圖書銷售業如何對外合作 來源： 聯商網 2004-10-18 17:12 全球化、市場化、WTO、資金引進、國際接軌這些在20世紀末就耳熟能詳的詞匯終于在中國圖書分銷領域生根發芽并開花結果：始于貝塔斯曼的外資并購案讓中國圖書分銷市場不再是“被縛的普羅米修斯”，新近的亞馬遜并購卓越網事件更是引起業界的巨大反響。讓我們看一下近年來的相關政策變遷：2003年5月1日起，允許外國投資者從事圖書、報紙和期刊的零售業務。2004年12月1日起，允許外商投資圖書、報紙、期刊批發企業，取消對外資從事書報刊分銷服務的企業在地域、數量、股權及企業設立形式方面的限制。中國圖書分銷市場 ，從新華書店到民營書業，從電子商務到地面連鎖，從專業書店到單體書城，都沸騰了。國際圖書資本領域，從德國的貝塔斯曼，到英國培生集團，從美國麥格勞希爾到日本白洋舍，開始躍躍欲試。如何搭建合作的橋梁，對話是手段，對話的平臺有多種，語言是關鍵。 對話的語境：全球化中的蝴蝶效益 這是一個產業經濟化、經濟全球化的時代，沒有任何一個行業能夠游離于全球化鏈條之外。國際圖書產業如此，中國圖書行業也必定如此。從產品定位宣傳、包裝運輸到顧客購買，均成為前后左右環環相扣的鏈條。 一個哈佛女孩的成名，讓無數北大、清華女孩男孩的故事家喻戶曉；一塊在英語世界釀就的“奶酪”，讓中國銷出各式各樣酸的、甜的針對不同人群口味的“奶酪”；一封“致加西亞的信”，引來了各種本土化書信雪片一樣地飛。這是世界范圍內圖書宣傳的蝴蝶效應。 9.11事件使美國圖書銷售收入減少數百萬美元，因為媒體關注焦點轉移，很多圖書促銷計劃被取消；2003年國內對超載運輸的嚴厲督察，使中國圖書運送成本增加50%。這是世界范圍內不同行業間的蝴蝶效應。 亞馬遜流域的一只蝴蝶扇動翅膀，會掀起密西西比河流域的一場風暴。處于全球化鏈條中的中國圖書產業既是只會扇動翅膀的蝴蝶，也是只易在風暴中折翅的飛蟲。 牽一發而制全身。如何搭建“牽”的路徑？惟有競爭與合作才是出路。一方面是走出去，一方面是引進來。中國的圖書分銷領域只有置身于積極的對話中，才能“制”住這條全球化的鏈。 對話的資本：用完美的演出尋找共舞的伙伴 貝塔斯曼這只巨鱷牽起了21世紀錦繡圖書連鎖有限公司（以下簡稱“21世紀”）的手，卓越網也在實力相當的競爭對手面前搶到了亞馬遜拋來的繡球，新華書店這位老大哥也拂去往日羞澀的面紗，主動尋覓可訴心事的知音。 可以這么說：中國的圖書分銷市場，無論民營書業，還是電子商務，都已經有和外資進行合作的成功先例。那么，他們對話的資本是什么？他們各自吸引對方的優勢是什么？他們所看中的合作伙伴的亮點又是什么？ 外商伸出的橄欖枝： 雄厚的資金與成功的國際化運營模式 貝塔斯曼集團是世界上最大的出版組織，也是世界第四大媒體集團。在互聯網領域，貝塔斯曼和AOL時代華納有同樣的地位，在全球傳媒電子商務領域雄踞第二位，貝塔斯曼俱樂部業務遍及德國、法國、西班牙等21個國家。在一次法蘭克福國際書展上，貝塔斯曼集團首席執行官托馬斯·米德爾霍夫曾感嘆道：“這是我的書展，貝塔斯曼的天下！”足以證明貝塔斯曼在世界圖書市場的地位。一個很重要的現象：貝塔斯曼每年產生的利潤有72％來自歐亞、美國，而非本土德國。正是這只巨鱷造就了中國書業自改革開放以來的第一起外資并購案。 “2007年以前，貝塔斯曼要給新成立的‘21世紀錦繡’提供一個多億的資金支持。我覺得做連鎖最大的問題是資金問題，資金代表一切。否則做連鎖就是在做概念。”毋庸置疑，羅銳韌（21世紀錦繡圖書連鎖有限公司董事長）的這番話表明資金是當初打動“21世紀”的首要因素之一。貝塔斯曼中國控股有限公司的姚婷女士（公共關系部高級主管）也坦言：我們給“21世紀”提供了巨大的資金支持。貝塔斯曼有這樣的經濟實力。 而讓貝塔斯曼更引以為豪的卻是他們在全球傳媒市場不可比擬的運營經驗。姚婷女士介紹說，貝塔斯曼在全球不同的國家有不同的運營策略。在中國，貝塔斯曼用國際化的視野和已有的經驗創造出“跬取痹擻Ｊ劍菏橛鴉峋憷植俊⒌繾由濤馚OL、會員連鎖店中心。針對目前“21世紀”和貝塔斯曼合作的“會員中心”模式，羅銳韌介紹說：它的具體表現是小型地面連鎖店。我完全拋棄了以前舊的“21世紀”的連鎖模式，然后用copy的方式把貝塔斯曼成功的連鎖模式引介過來。這樣我解決了兩個關鍵問題：第一，我沒有商業模式的擔憂。貝塔斯曼會員中心的面積幾乎都在100—150平方米之間。風格統一，室內設計統一，所有產品、所有定價和折扣都統一。每個店不設獨立財務，財務集中。同時受眾定位明確，年齡段鎖定在15到30歲之間。第二，我沒有后臺擔憂。我用了貝塔斯曼的整個后臺，包括信息服務系統、進貨系統、物流系統等等。“進書是一個很重要的環節，我以前拿書的折扣是6.4。而借助貝塔斯曼的進貨系統，折扣在4.0以下。這就解決了我以前做連鎖的難題———價格和規模之間的矛盾。” 雖然眼下業界正在熱炒亞馬遜并購卓越網事件，但除總裁林水星表示：“成為亞馬遜家族的一員對卓越網的客戶來說是一個非常好的消息”外，卓越網無人對此發表實質性言論。亞馬遜在中國除了產品訂購送貨工作外，也沒有分公司或辦事處。記者最終聯系到具體負責此次亞馬遜和卓越網并購操作的武萍女士。當問及為什么會接受亞馬遜百分之百的并購時，武萍對新東家作了這么一番評價：“亞馬遜作為全球著名的網絡零售商，具有豐富的經驗和雄厚的資金。它國際性的經驗、技術及品牌有著非金錢所能比擬的價值。我們非常高興能夠達成目前的合作成果。”而據說是因為在控股和參股上未達成一致而放棄與亞馬遜合作的當當網方面也說：“我們仍然歡迎亞馬遜。我們還將繼續尋找外資合作對象。先進的管理模式和經營理念是吸引我們的重點。” 曾經在外資合作問題上“猶抱琵琶”的新華書店最近也不止一次向媒體傳達對外資的期待，新華書店總店總經理劉國輝向記者表示：“我們希望是一家有實力的外資企業，因為他們可以帶來更先進的管理經驗。” 放眼看去，被業界看好的所有瞄準中國圖書市場的外商都具備這樣的特點：資金雄厚、經驗豐富、資源充足。羅銳韌說了一番話，也許能代表國內圖書銷售人士的共同心聲：如何利用外資以及先進的管理技術與經驗來充分發揮企業的核心競爭力與競爭優勢，從而探索中國圖書零售市場的發展模式，是分銷市場開放后的重要任務之一。 充滿吸引力的中國圖書市場： 極富潛力的圖書購買力和不斷成長的圖書銷售實體 有這么一組令人鼓舞的數據：1999年以來，全國圖書零售市場的增長率大大超過國民經濟的增長速度，2000年的增長率為23．53％，2001年和2002年的增長率都在18％以上，屬于高速增長的行業。2002年，我國圖書純銷售額是434.93億元，占社會消費品零售總額的1.06%，十年前，這一比例是0.7%。（《人民日報海外版》） 也有一組讓人遺憾的數據：2001年，德國貝塔斯曼集團出版物部分的銷售收入為85億美元，英國培生集團為62億美元，而當年，我國圖書消費總額僅為50億美元，甚至不及一個國際大型出版集團。（《出版經濟》） 然而這兩組數據同時說明了一個重要的事實：中國的圖書消費市場還有巨大的發展和可挖掘空間。 于是冷靜的德國人激動了，高傲的美國人激動了。貝塔斯曼來了，亞馬遜來了，還有無數的外資企業走在進軍中國圖書分銷領域的路上。 早在1999年的“財富論壇”上，貝塔斯曼集團年輕的首席執行官托馬斯就透露，貝塔斯曼已經把在中國及亞洲的發展確定為21世紀的重要決策，其營業額要達到整個集團總營業額的10%到15%。姚婷女士也告訴記者：“我們非常看好中國的圖書市場。貝塔斯曼在中國發展的9年也是中國圖書市場不斷改革和成熟的9年。我們目前在中國發展的勢頭非常良好，和各個企業的合作也非常愉快，同時政府政策的放開也代表了歡迎的態度。我們接下去會積極參與培育中國這塊極具發展潛力的市場。” 除了市場群體的龐大性，各大書業實體日趨市場化、國際化的運作也給雙方的合作創造了基礎。民營書業、網上書店、新華書店，他們積極探索新的經營理念，嘗試新的經營模式，一方面在失敗中不斷地積累經驗，一方面在發展中不斷地向世界靠攏。 “21世紀”是中國圖書分銷市場沖向世界的先鋒。它用自身在國內做連鎖的血淚經驗鋪平了今天和貝塔斯曼的合作之路。羅銳韌說到以前做的連鎖，打了個比方———就像在沙灘上蓋大廈，物流反應滯后、店面定位混亂、品種無法統一、資金嚴重不足……“我們在本土做連鎖的失敗教訓同時也是貝塔斯曼在中國做連鎖的一個有益借鑒。除此之外，我們手里的連鎖牌照也是吸引貝塔斯曼的一個重要因素。我們財務狀況良好，經營理念靈活也是雙方達成合作的必備條件。”對此，姚婷女士表示認同：“羅銳韌先生是一位對文化事業非常富有熱情的人，他在10個城市經營近20個連鎖書店，擁有在中國各大城市開展圖書零售業務的豐富市場經驗。圖書是一個很特殊的行業，本土化的經驗非常重要。我們和很多中國的圖書機構都接觸過，最終在TESTSHOP成功實驗后選定了‘21世紀錦繡’。我們非常需要‘21世紀錦繡’曾經做出的本土化的連鎖嘗試。” 武萍對卓越網做的自我評價是：作為中國最大的網上零售商之一，我們有豐富的本土營銷經驗，還有一支優秀團結的管理團隊。亞馬遜創始人、首席執行官貝索斯則表示：“卓越網在相當短的時間內已發展成為中國圖書音像制品網上零售的領先者。我們非常高興能參與中國這一全球最具活力的市場。” 亞馬遜花落誰家的疑問揭曉后，當當網公共部經理李動很自信地說：“我們拒絕了，因為我們只接受策略性投資。當當有充分的優勢吸引外資。中國新聞出版總署特批的書刊零售許可權，只給了三家合資企業。當當是開展網上業務的獨家。注意我說的特批是特指針對外資，換言之，如果外資和當當合作，那么它可以直接參與到書刊零售中。” 8月18日，新聞出版總署副署長于永湛對新華書店的股改工作予以官方表態，“新華書店下一步主要是進行股份制改革，并歡迎外資參與。”就此，新華書店總店總經理辦公室的張雅山先生向記者透露，無論是新華書店總店還是新華書店系統都在和外資企業就合作事項進行積極地商討，但到目前為止，還沒有達成具體事宜。而他認為外商更大的興趣在批發領域，所以隨著年底相關政策的啟動，外資大舉進軍的現象才能出現。 由以上可以看出，本土化經驗和政策先行是目前吸引外資的首要因素。在改革路上走得越遠，獲取的和外資對話的資本就越多。 對話的策略：本土化經營國際化思考 外資企業：以國際化視野進行本土化經營 圖書是一種以語言、民族、文化為基礎的精神產品，它有著不同于其它商品的強烈的民族性特質。中國傳媒大學的胡智鋒教授說了句直白而深刻的話：“中國的圖書是給會認會看會讀中國字的人看的。” 姚婷女士在接受采訪時提到的最多的一個詞就是“本土化策略”。她認為貝塔斯曼在中國成長的過程就是一個將本土化進行到底的過程。“最開始的書友會俱樂部引進的是德國的概念，但這只是投石問路。在當時的中國，書目郵購還是一個全新的概念。但我們成功了。于是，我們又開始做在線銷售。按照貝塔斯曼在世界的運營機制，俱樂部和電子商務分屬不同的業務機構，彼此獨立運營。于是，最初我們在中國也沿用了這種模式。商品的品種、營銷策略、折扣標準、后臺服務等方面都不一樣。這在中國就遭到了顧客的疑問，‘為什么同樣是找貝塔斯曼，我卻要打不同的電話號碼？‘我是俱樂部會員，為什么不能在網上享受折扣服務’……這樣的問題層出不窮。于是我們立刻看到了要將這兩塊業務進一步整合的必要性。”基于這個問題，2003年底，貝塔斯曼在線與貝塔斯曼書友會網站進行了合并，合并后的貝塔斯曼在線（BOL.com.cn）成為服務全國近200萬貝塔斯曼顧客的網上平臺。通過整合網絡資源，BOL與書友會充分實現客戶資源共享。“公司團隊的構造必須建立在本土化策略上。因為圖書不是汽車和巧克力，它蘊含著一個民族的價值觀、風俗習慣和文化接受等很本土的理念。那么本土的圖書銷售人才就是我們依賴的主體隊伍。我們公司除了文德華先生和少數幾位外籍中層經理外，都是中國人。” 姚婷接著在文化接受上舉了一個有趣的例子：“在中國書友會，會員可以用手機發短信訂購書，我們給歐洲同事講起這個銷售策略，他們非常吃驚。因為只有在中國才有發達的短信文化。” 本土化策略幾乎成了貝塔斯曼的一種企業文化，姚婷女士說了一句很感性的話：我們是一棵由德國人在中國播種，然后在中國的沃土上長出的枝葉繁茂的大樹。 亞馬遜和卓越網未來的具體發展戰略還在商討之中，但項目發言人武萍表示亞馬遜會充分尊重卓越已有的本土運作經驗和經營優勢。雖然是100%收購，但林水星和陳年仍將負責執行日常業務。亞馬遜暫時不會介入卓越網管理。卓越網原管理團隊照常負責日常運營，亞馬遜可能會考慮增派部分員工協助卓越工作。而且由于卓越網原有的圖書客戶以國內讀者為主，所以被亞馬遜收購后，圖書銷售品種并不會改變。并且在網站經營、網絡購物、圖書銷售等相關法律法規的束縛下，亞馬遜必須植根于中國的文化、社會、經濟大背景，才能獲得發展的源泉和動力。 可以想見的是，每一個有志于在中國圖書分銷市場大展宏圖的外資集團都明白，只有遵循中國圖書市場的規則，尋找到中西方文化的切換點，立足于本土，才能以星星之火取得燎原之勢。 國內圖書銷售業：立足本土做國際化思考 我們常說“越是民族的，就越是國際的”，這一原則對民族書業尤其適用。加入WTO后的競爭規則促使國內的圖書銷售商不得不放眼看世界：國際化的管理模式、國際化的物流系統、國際化的資訊提供、國際化的售書方式、國際化的服務標準……這些都不是中國圖書銷售行業可以一蹴而就的事情。放眼看去，我們有太多滯后的地方。而中國圖書銷售業只有把自己提升到世界的水平上，才可能游刃有余地利用外資。 滯后一：缺少有效的資訊提供。國家圖書館采選編目部副主任顧D博士有過這樣的思考：目前，中國圖書發行業對個別讀者的服務方式主要是店面服務。也就是說，讀者想買書，就要去書店。書店里沒有的書，也不知從何處購買。一方面出版社想推銷自己的圖書，另一方面讀者想買自己所需要的圖書，但是，中間缺少有效的中介。現在，各種形式的網上書店和讀者俱樂部迅速發展，但是其服務范圍尚有一定的局限性。在歐美國家，“在版書目”（或稱“可供書目”）系統已經發展了近半個世紀。讀者如果需要購買某種書，只要查一下該書目，就可以獲得最詳細的信息。而中國目前并沒有統一的“可供書目”網絡系統。記者在采訪中發現，無論是民營書業還是新華書店，在自我的地盤上都具備充分的書目提供意識，但沒有誰具備一個整體的民族胸襟，打算去建立服務相對寬泛的查詢系統。新華書店無論出于地位還是能力，本都應該牽頭做這件事情，但目前以區域為中心的發展模式也只能讓這種系統成為理想化存在。 滯后二：物流是國內書商胸口永遠的痛。早年的“21世紀”做連鎖虧了3000萬，因為“物流跟不上，周期冗長，反應滯后。”今天的羅銳韌則可以爽朗地說：“現在‘21世紀’發展的瓶頸不是物流，而是資金。貝塔斯曼有一套先進的物流體系，我沒有任何后顧之憂。”卓越網也有輕松的理由：“物流配送是我們今后需要攻克的瓶頸，但正好這是亞馬遜的優勢所在。”不是所有的書店都有國際銷售巨頭提攜的好運。原國風集團運營總監許俊鋒說過：“在物流網絡上，國內沒有任何一家民營書業具備開連鎖的條件。”席殊對自己首創的特許加盟連鎖模式甚是滿意，但也無奈地說：“總部目前在供貨方面由于受到物流環節的影響存在著不少缺陷。”新華書店有著幾十年積累下來的物流優勢，但在壟斷和割據的背景下，新華書店遍布全國的物流網絡還有多大的競爭威力呢？ 滯后三：相關服務的落后導致銷售模式單一。目錄銷售需要完善的郵政服務系統，在線購買需要便捷的網上銀行支付方式。所以，中國目前的圖書銷售仍以地面店銷售為主。姚婷介紹說，貝塔斯曼在德國做得最好的是郵購，因為他們有極其先進的郵政服務系統。而對于中國來說，在貝塔斯曼之前，這種目錄郵購的模式前所未有。電子商務也是新興事物，有著各方面的制約因素。因此，2007年前“21世紀”在全國開200家書友中心，成了貝塔斯曼下一步的工作重點。任何一個銷售行業都必須打造多種銷售模式，這是增加市場份額的重要舉措。姚婷女士說：“新華書店可能是我們的合作伙伴，但它目前尚不是我們的競爭對手。因為我們的銷售渠道和顧客群不完全一樣，我們的顧客重合率不會太高。”而對剛剛進軍中國圖書市場的亞馬遜，貝塔斯曼卻表示出了相當的重視：“的確是我們強勁的競爭對手。他們在網上有著非常先進的銷售經驗。但還好，我們目前的優勢是三條腿走路，具備更多拓展市場的渠道。”從姚婷女士這番話可以看出，優化的銷售模式是非常重要的競爭力來源。 立足本土的國際化思考是找準滯后點、著力改造的必要條件。只有做過這番思考后的圖書分銷企業，才可能吸引全球的眼光。 中國圖書分銷逐步走向世界，世界資本逐漸走進中國圖書分銷。上文的個案不過是零星的音符，我們更想聽見的是對話之后奏響的華美樂章。當有一天，中國能夠站在世界圖書分銷領域的前沿時，回首萬里長征路，必定會提起意義非凡的2004。（來源：中華讀書報）
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