蘇果超市CEO馬嘉樑：要么不做，要做就做第一
來源：
馬嘉樑CEO
2005-07-22 10:07
回想1996年蘇果超市初成立時，只有區區50萬元資金。9年間巨大的飛躍，馬嘉樑帶領蘇果走出了一條漂亮的上升曲線。
當記者坐在寫字臺前與馬嘉樑近距離交談時，發現他的辦公室一點兒也不寬敞，甚至有些局促。他的辦公桌上擺滿了文件，還有一個可隨時叫外面辦公室人員的無線小按鈴。他說起話來滔滔不絕，語速很快，那是由于思維速度也很快吧。剛剛從外地考察歸來的馬嘉樑，征塵未洗，便隨著他手中香煙的縹緲煙云，與記者一起回溯那如煙的創業往事。
■ 腳踏實地出業績
“創業初期什么都不懂，10多年來才開始真正了解零售業。”馬嘉樑這番話與其說是謙虛，不如說是實在。20來年的商海風雨，似乎仍未洗去他的那份樸素，當然，更洗不去的是他那份執著，那股澎湃的激情，還有機敏的商業頭腦。
1971年，16歲半的馬嘉樑因為出身資本家而被分配到當時許多人不愿去的商業企業。 “那時什么都不懂，阿拉伯數字都寫不好，算盤也不會打。就這樣歷任保管員、采購員、車站碼頭調運員、物價員，而且一干就是12個年頭。”憑著頑強的意志和決心，馬嘉樑在南京市果品公司邊學習邊工作，并獲得了師傅們“不愛說話，只會埋頭工作，不計較時間，不計較報酬”的稱贊。1980年馬嘉樑結婚，連家具帶辦喜宴才花了980元，婚后存折只剩120元。而當時的他非常知足。
“可望不可求的東西，不要去想在一夜之間獲得，而是用心工作，用心血去努力實現心中的愿望，是那個年代一個普通員工必須具備的素質。”馬嘉樑的這番話是回顧，但對年輕人又何嘗沒有啟示呢？
1982年7月14日對馬嘉樑來說是個人生轉機。從那時起，他開始了新的業務員生涯，星期六、星期天告別了以“只知事業、不知休息的工作狂”聞名公司內外的馬嘉樑。
1983年底，馬嘉樑作為年輕干部被提到公司業務科任副科長。1984年到南京市果品公司的干果批發部任職，1985年30歲時任干果批發部一把手。1990年調任公司副總經理。1991年8月24日，馬嘉樑加盟江蘇省果品公司，開始了人生新的轉戰。1996年，江蘇省果品公司在取得連年業績翻番，當年銷售額達3.7億元的情況下，馬嘉樑和當時的公司領導者們居安思危，在分析了企業和市場變化情況后，決定走以批發養零售、以零售帶批發的發展新路。
面對陌生的連鎖超市，開始他們只能觀其形，不能解其神。他們南下廣東，東進上海，開始了零售連鎖經營的嘗試。1996年，馬嘉樑帶領他的同事們4個月開出6家蘇果超市，并創造了銷售額650萬元的好成績。
“中國人學習能力很強，反應快，有敏銳的洞察力。只是缺乏系統化、規范化。我們的態度是低下頭去學習。”在回顧這段經歷時馬嘉樑頗為感慨。
1997年到1998年上半年，蘇果立足長遠，不圖一時之利，一分錢進場費都不要，與廣大供貨商結成了長久的相互支持與幫助的緊密聯盟。這個意義遠大于進場費。
■ “要做就做第一”
“要么不做，要做就做第一！”這是馬嘉樑的信條。
業內都說蘇果做得好，對這一點，馬嘉樑頗引以為豪：“回顧蘇果超市9年來的歷程，我們的雙指標（銷售額和利潤指標）呈梯形上升態勢，這在中國商界是很少見的。”
在馬總的名片上，記者注意到他既是首席執行官，又是營運總監，企業的一號人物還兼營運總監，這在記者采訪過的企業老總中是頭一個。
“我先后干過倉庫員、采購員、物價員、業務科長、批發經理，從事這些工作使我積累了寶貴的經驗。這些行業經驗加上先進的理念，是一個成功的企業管理者必須具備的素質與能力，是一個成功的企業家和企業領導者必須具備的主導能力與控制能力。”
蘇果強調有錯必糾。在蘇果，馬嘉樑帶頭進行批評與自我批評，當企業出現困難甚至錯誤時，勇敢地面對并解決它。
從去年開始，馬嘉樑對工作不力的中高層干部采取了罰款這一招，最高的被罰過3萬。他本人也曾自我處罰1.3萬元。目的是督促干部更好地工作，并意識到企業制度是嚴肅的。
“沒有規矩不成方圓。”今天的蘇果已經發展到了很大的規模，這樣一個龐大的組織，沒有一個嚴格的要求和有效的執行力是不行的，但這不意味著不要人性化管理，相反，而是將人性化管理與嚴格要求有機地結合起來。只有這樣才能提高工作質量和工作效率。
馬嘉樑說，“對待工作，我永遠是找差距，永遠看到的都是困難與問題”。這讓他時刻保持更清醒的頭腦。
“企業沒有內功，就不能與外資企業對峙。”這可能是馬嘉樑時刻保持清醒頭腦的更深層原因。
在談到近期對南京的外資企業的門店進行“圍剿”時，馬嘉樑說，一是為鎖定蘇果各門店原有客源，二是分割對手的市場份額。今年蘇果實施“圍剿”戰術以來，家樂福的銷售額下降了12%。
隨著圍剿戰術的成功，馬嘉樑打算向蘇皖地區推廣這一系列戰術，讓蘇果成為在江蘇乃至更大范圍內外資企業必須“在乎”與重視的一家民族商業企業。
2004年開始，蘇果開始加大力度引進人才。中國本土零售企業人才的系統培訓十分不足，馬嘉樑推行“拿來主義”開始著眼于從外資、臺資企業挖人。去年四季度以來，共引進中層管理人員100人左右。實際上，“圍剿”戰、“蜂窩”戰以及“挖人”戰，都是馬嘉樑抗擊外資企業的戰術策略，他更想在南京樹起一面民族商業大旗。
■ 如煙的上市往事
蘇果總部大樓已掛上“華潤蘇果”的招牌，這是5月中旬華潤董事長陳新華、華潤萬家CEO兼華潤蘇果董事長陳朗來蘇果考察之際掛上的。目前華潤占有蘇果85%的股份，有消息說年內或最遲明年上半年華潤將全資控股。
“華潤高層對蘇果管理團隊表示了高度認可，對蘇果的發展戰略表示了高度認可。”說這話時，馬嘉樑神情愉快。陳新華的南京之行顯示出對蘇果的高度重視，也帶來了2億元注資的厚禮。這對于蘇果今年下半年在南京要開8家大賣場以及與外資企業抗衡，將是巨大的支持后盾。
而在2002年以前，這些并不是馬嘉樑和他的蘇果人的預想。都說“往事不可追”，而馬嘉樑以一種平淡的語調講述了蘇果曾爭取上市的往事。
蘇果超市有限公司2001年初改制成立股份公司，籌劃上市，經過一年半的努力，輔導期已經結束，2002年5月通過了南京證券特派辦的驗收。2002年6月就可以直接送交中國證券委審核，如果事后不出其他變化，2003年3月就可以上市。而這時正值香港華潤制定中國零售發展戰略之際，華潤非常看好蘇果的發展態勢，想全盤收購。當時蘇果股東省供銷社欠銀行貸款數額較大，并且發生巨額虧損。因此政府決定轉讓部分蘇果股份，替供銷社償還銀行債務。
“在蘇果即將上市并可籌集4億元資金時，做出這樣的決策，蘇果人感到痛心。” 他們隨即上書省委省政府領導，但得到的答復是：“省社虧損太大，無力償還債務，而蘇果發展規模需要資金，上市要到明年，能否通過還是未知數，華潤實力雄厚，完全可以注入資金，支持蘇果發展，這是政府替蘇果找個好婆家！”馬嘉樑和他的團隊無言地服從了省社和政府的安排。
一夜之間，馬嘉樑們從創業者變為職業經理人。馬嘉樑說：既然是職業經理人，就應該徹底脫離原創業者的角色，實行角色的根本轉換。蘇果中高層迅速統一思想，按照上半年制定的年度發展目標進入了緊張的工作狀態。
回顧那段往事，馬嘉樑坦誠地說，股本結構的變化，促進了蘇果人觀念的轉變。雖然作為創業者我們沒股份，但對蘇果的感情之深，是任何人都無法比擬的。
那段時間，馬嘉樑經受了怎樣的心理落差，又進行了怎樣的痛苦思考，我們不得而知。而這種對涉及切身利益問題的大徹大悟，沒有親身經歷的人，恐怕很難理解其內心的感受與境界。
■ “我是個很要強的人”
“如果說這些年我取得一些成功的話，從性格來說，是我這個人要強。”
“其實，我是個內向的人。我很少在公開場合露面，因為更多的是蘇果的門店和蘇果的員工與消費者打交道，把商品帶給消費者，帶給消費者全新的購物感受，給社會消費與保證商品供給方面顯示并保持蘇果的社會影響力。”的確，馬嘉樑是個非常低調的老總。他告訴記者，1996年辦超市后，就下決心不參加各種新聞發布會、各種經營活動等等。精力有限，時間有限，他愛講的一句話是“有限時間，無限市場”，認為把更多的時間和精力投入到連鎖企業經營管理中，更有意義。
“有一句話對我啟發很大———‘耐力的重要性不亞于速度’。這與我們提的連鎖企業既要做大做強，還要做實做長久的道理是一脈相承的。南京話叫 ‘耐馱’。”說這話時，馬嘉樑臉上堅毅的神情分明告訴了你什么是“耐馱”。
前不久，馬嘉樑表示，2006年7月18日是蘇果超市創辦10周年紀念日，在這個時候他要讓蘇果員工平均收入達到蘇皖地區當地同行業最高水平，如果達不到，從他開始的所有干部工資下調20%。
馬嘉樑今年51歲，姓馬，屬馬，亦是一匹“耐馱”的馬，而這匹志在千里的馬就是蘇果的“靈魂”。
馬嘉樑坦言，做零售真的“很累”，但也很有意思，“隨著蘇果的穩健發展，我感到很充實”。當看到競爭對手一個個倒下去，蘇果在市場競爭中不斷發展，不斷創新，他由衷地感到欣慰。這時的他，該是最快意、最愜意的時候吧。
（超市周刊供稿 記者高建成）
發表評論
登錄 | 注冊