最近，在臺中日月潭、屏東海生館、北海岸九份等許多觀光景點，都看得到星巴克咖啡店的招牌。“跟著星巴克去旅行”，以“劇場體驗”手法營造門市特色，不只是統一星巴開拓市場空間的新策略，也預告從高原期進入平原期的統一星巴克，要更貼近消費者的生活腳步，創造新的成長能量。

　　來臺八年，已有171家店的星巴克，挾全球最大咖啡連鎖品牌的光環和規模優勢，結合統一企業集團的資源和人才，在臺灣成功帶動起蓬勃的精品咖啡文化風潮，但也引來各方競爭者分食市場；加上消費緊縮和卡債等問題，使得咖啡連鎖餐飲業的經營難度升高，即使是實力和后盾堅強的統一星巴克，也難免受到沖擊。

　　統一星巴克總經理徐光宇指出，這八年看盡臺灣咖啡連鎖市場的興衰，統一星巴克的競爭者，也一直在“分歧、進化”；原本是形態類似的咖啡連鎖如IS、西雅圖、真鍋、丹堤等，接著外帶式的平價咖啡連鎖品牌如怡客、壹咖啡，以及西式快餐龍頭麥當勞、異軍突起的平價蛋糕連鎖品牌85度C等異業都加入分食。

　　競爭激烈 層次升級

　　上述業者環繞或依附著統一星巴克，推波助瀾，終于讓咖啡成為臺灣人生活的一部分，進而吸引“大玩家”來分一杯羹。這二年，統一星巴克的競爭者規模和格局明顯“升級”；一是母公司統一超商，在門市推出消費平價、質量不差的西堤咖啡，二是不同市場區隔的罐裝咖啡龍頭伯朗咖啡，也跳入精品咖啡連鎖市場，企圖整合原料采購、烘焙生產、通路及營銷資源，與統一星巴克較量。市場競爭不但更白熱化，競爭層次也明顯拉高。

　　不過，外部競爭，只是統一星巴克的挑戰之一，徐光宇坦承，現階段最大的挑戰是自己，其中包括商品結構不夠豐富多元，人才培養跟不上成長速度，人力素質及管理效率滑落等。所以，今年起，徐光宇一方面持續擴張，一方面進行升級改革，要讓這個品牌繼續閃亮。

　　過去八年，臺灣統一星巴克的營收成長曲線，由原來的驟升而漸趨平緩，但即使有來自各方競爭者的攻擊瓜分，到去年為止，成長率都還有二、三成。

　　未來，徐光宇指出，仍要維持二位數的成長，這就要靠持續投資展店及商品改革，其中最大的變革挑戰就是更多元食品的研發導入。所幸，這方面已得到美國星巴克總部全力的支持，“這其實已是總部的全球化成長策略關鍵之一。”

　　1971年發源于美國西雅圖的星巴克，是全球第一大咖啡零售業者及精品咖啡領導品牌，目前在美洲、歐洲、環太平洋地區及中東地區的門市已超過1.2萬家。隨著全球化運作上軌道，星巴克的全球開店目標數字，也由五年前設定的2萬家，一路調高到今年的3.3萬家。

　　從財報數字分析，星巴克85%的營收來自零售通路，這個開店數字幾乎是目前店數的三倍，如果要順利達成，就要設法提高單店營收，提高食品銷售在產品結構占比，則是關鍵。

　　全球分享 引用復制

　　早期，星巴克美國總部對門市販賣餐食十分謹慎，也不敢讓各地授權經營者自行發展，以免破壞品牌形象。但是，徐光宇指出，自2000年展開組織變革，集合各地經營者組成全球顧問團，喊出全球化口號之后，經過五、六年的摸索調整，星巴克全球化引擎已經啟動，威力與效益也逐漸展現。

　　本身也是星巴克全球顧問團成員之一的徐光宇指出，所謂的全球化，就是一致化的行動（one voice），讓消費者走遍全球，都可以享受星巴克的用心，但是，各地的本土化運作，只要成功的，就可以全球分享、引用或復制。

　　提高門市食品銷售占比，就是一個最新的例子。過去三年，星巴克在英國、香港等地的門市，三明治、輕食、糕點等食品的銷售占比高達三成以上，看到這些市場的成功，星巴克總部已視食品為未來成長的機會，鼓勵各地經營者積極開發這個品類的商品，并將透過分享和全球優勢互補，讓成功的經驗可以在異地開花。

　　徐光宇指出，香港星巴克的經營者是餐飲烘焙起家的美心集團，憑借這個優勢，美心在食品方面創下佳績，也成為星巴克全球食品經營的學習標竿。

　　目前，統一星巴克的食品銷售比重仍偏低，面對消費者不同時段的用餐需求，統一星巴克積極建構多元化的食品供應鏈。

　　過去，統一星巴克的食品供貨商以統一企業及部分烘焙糕餅業為主，但隨著食品品類擴大，徐光宇過去幾個月，馬不停蹄地四處拜訪篩選合適的供貨商。徐光宇指出，由于星巴克全球的商品衛生質量管理規范十分嚴格，要找到合格的供貨商并不容易，這也是亟待突破的障礙之一。

　　在展店方面，統一星巴克不畏景氣低迷，仍將積極投資。徐光宇說，目前星巴克在連鎖咖啡市場占有率僅15%，只有持續展店擴大市占率，才能促成市場質變，進而發揮更大的規模效益，所以，“不論景氣如何，競爭者有多少，統一星巴克仍要繼續挺進。”

　　開拓觀光景點門市

　　在擴張量的同時，徐光宇也不敢輕忽內部的改革，他說，熟客經營、顧客服務及商品開發，都有很大的成長和改進空間。除了更加重食品類商品開發，強化與供貨商的溝通協調，他更重視顧客服務及門市管理問題。

　　在顧客溝通方面，統一星巴克過去強調它是家與辦公室之外，讓顧客流連停歇的“第三個地方”。今年，統一星巴克要傳遞“創新精神、劇場體驗”的品牌文化，所以，不斷開拓觀光景點門市。

　　新開幕的九份門市，是統一星巴克經過兩年尋覓、規劃設計完成的第12家景點門市，這兒原是一家民宿，被改造為住家般的空間，其中運用的日式文化瓦、宜蘭石等日式風格及礦產印象的建筑素材，既呼應九份的人文風采，也讓游客能舒適自在的賞景、品味咖啡。

　　表面上看起來，咖啡店販賣的商品和環境都差不多，但如果深究星巴克全球化的運作，就可以發現這個國際品牌背后的基盤和運作系統有多么強勁，所以，不論外在的擠壓有多么激烈，當統一星巴克的改革引擎轉動時，威力仍不容小覷。

　　拉長規劃準備時程

　　徐光宇指出，一般企業的年度計劃是提前12個月規劃準備，但星巴克是“提前18個月”，光是這點就讓許多競爭者望塵莫及，全球化運作加上豐沛的專業人才，是它可以比其它國際企業領先半年規劃操作的關鍵。

　　今年夏天各地星巴克熱賣的香蕉星冰樂，就是一個依年度計劃提前操作、國際化營銷成功的新商品典型。

　　談到這里，過去八年，帶領統一星巴克一路成長的徐光宇，特別引用星巴克創辦人暨總裁舒茲的話：“growing big, staying small（在持續壯大的同時，永遠不忘當初創業時的卑微）。”看來，這不但是這個咖啡巨人避免恐龍癥上身的課題，也是每位經營者的必修課。
　　（經濟日報）