五年的等待，對于任何一個企業來說都是無法想象的。五年之后，也許你已經錯過了市場的先機，已經被競爭對手迎頭趕上，曾經激起你勃勃雄心的市場份額也許早已被“瓜分”殆盡。

　　五年之后，頭頂著“全球消費電子連鎖巨頭”光環的百思買終于邁開了自己遲緩的腳步。百思買要在未來6個月完成4家新店的布局，并將于11月份“殺回”期待已久的北京市場。

　　從一開始的“狼來了”到如今的“不放在心上”，競爭對手們似乎早已不再把“水土不服”的百思買當作威脅，畢竟，目前百思買門店數量只有2家，銷售收入不足蘇寧的1/30，不足國美的1/60，市場影響力也僅僅局限于上海一個區域而已。畢竟，百思買與國美的1300家、蘇寧的800家連鎖店不是一個重量級上的“選手”。

　　但五年的時間是否足以讓百思買了解中國。百思買國際業務部CEO羅伯特·威列特對媒體如是說，“以后開店速度會快起來，因為我們懂中國規則了。”

　　卷土重來

　　早在今年3月，百思買中國區總部解散了北京辦事處，百思買當時表示，撤離北京是企業的內部調整，百思買短期內沒有在京開店的計劃。而7個月之后，百思買租下了賽特購物中心地下二層，計劃在今年11月開出其在北京的第一家店。

　　2006年12月底，百思買在徐家匯的第一家門店試營業時，國內本土零售巨頭緊張地派出各路人馬進入門店，打探這個洋品牌的奧秘，甚至在百思買的附近迅速地冒出國美、蘇寧店，對它進行貼身防衛。

　　而這次的首度進京開店，業內幾乎一致認為，短期內不會影響北京家電零售的格局。

　　這種“輕視”并不是無端的，百思買即將在賽特購物中心開出的門店，將采用“店中店”的形式，面積僅有500平方米左右。對于家電連鎖來說，經營面積至少在3000平方米才適合，而且目前北京已形成三環、四環家電商圈，百思買進京第一店未選擇在熱點地區，其開店收益并不被業內人士看好。而之前，百思買在賽特租下的區域原先也為電器銷售區，但銷售情況并不是很好。國內家電連鎖巨頭——國美電器集團副總裁何陽青也表示，“我們會關注家樂福、沃爾瑪的經驗與發展，但百思買在中國的表現不值得去評價”。

　　目前，國美、大中、蘇寧3大家電連鎖在京門店總數近200家，北京的市場競爭已非常激烈。業內人士認為，百思買以高端小店的形式進京對北京家電市場影響不大，其更多是百思買試探新模式的一種行為。而且，按照百思買目前在華的發展速度，其半年內開出4家新店的“雄心”有待市場考驗。

　　中國模式之困

　　早在2003年百思買高調進入中國，欲憑借其資本實力和管理經驗與國內家電連鎖企業爭搶市場；2005年，百思買看中宜家原馬甸店址，以年租金8000萬元的高價準備開設在華首家門店，然而在首店“揭幕”之時卻被黃光裕“橫刀奪愛”，2006年9月，國美電器在此開設鵬潤店。2006年底，百思買在上海開設了在華首家門店徐家匯店，但第二家店受困于商務部開店批文，經過一年半的難產后，2008年6月底才開業。2006年5月，江蘇五星電器被百思買收購，但此后兩年間，五星電器沒有得到快速擴張發展，反而放慢了開店步伐，2007只增開了20多家門店。

　　在靠門店數量獲取渠道話語權的中國家電連鎖市場，百思買一直沒有尋找到有效的發展模式。先是拋出了“先付款，后拿貨”的敲門磚，也試圖與大中、山東三聯、深圳順電等公司進行談判，但最終沒有結果。

　　而身為中國家電連鎖市場的“老大”——國美電器僅在北京就有100多家門店，而且通過先后收購永樂、大中等地方性優勢家電連鎖企業，門店數量覆蓋到了全國的各個城市。截至2008 年上半年，國美上半年營運利潤達到12.72 億元，同比大增42.28%。營業收入達到約248.74 億元，比上年同期增長17.57%；在連鎖開發能力、提升門店經營質量和服務水平上也在快速進步；此外，國美還確立了新的目標，在短時間內將旗艦店從一級市場拓展至二級市場，并進一步完善二級市場網絡。

　　由于目前百思買的門店數量有限，所以現在開店的成本要比國內同行高出兩三倍，其在上海租賃的店面租金位居行業內第二高價。再加上百思買之前一直堅持自有物業，統一招聘銷售人員，不讓廠商的促銷人員進場，前期投入的成本很大，每家店的投資都在幾千萬，而國內的家電零售商有時甚至開一家店只用100多萬。這顯然是拖慢其擴張速度的重要原因。而且雖然百思買在華單店的利潤高，但由于門店數量少，營業收入不夠多，其總利潤額也并不高，不足以支撐企業良性發展。

　　而且在國內家電連鎖巨頭的“圍剿”下，百思買的日子更難過。百思買在上海的首家店開店之初就遭到了本土品牌的挑戰。僅半年后，國美、蘇寧就相繼在百思買徐家匯店100米距離內，開設了新家電連鎖店面。新店在品牌數量、產品線豐富度上要遠勝百思買，且很多同品牌同型號產品價格，比百思買低。此外，在門店布局，產品品類管理上，也與百思買趨同。上海蘇寧一高層曾明確表示，已經摸清了百思買的經營模式，并做好了“百思買開到哪里，就扎堆競爭到哪里”的打算。

　　“看上去更美”

　　自百思買進入中國后，各種評論和傳言不斷，大致分為兩派：一種充滿著對百思買的質疑和不信任，無論對其“先付款后拿貨”的政策，還是對其“蝸牛”般的開店速度，蘇寧的張近東很早就頗為自信地表示三五年之內不把百思買放在眼里；另一種則在不停地猜測百思買的低調和神秘的背后，把所有的“安靜”都歸為“暴風雨來臨的前夜”。

　　畢竟，百思買所堅持的“注重消費體驗、賣場無廠商促銷員”相較于時下國內連鎖門店“粗放式”的銷售而言“看上去更美”。

　　在上世紀80年代，百思買與它的競爭對手電路城(Circuit City)之間采取的正是“美蘇爭霸”的相同方式：價格戰、開店競賽，以銷售為中心。但是僅憑低價并不能提高百思買的盈利能力。1997年，百思買的利潤率下滑到0.68%，瀕臨破產的邊緣。之后百思買開始以顧客為核心，強調給特定的顧客提供獨特的體驗和一體化的針對性服務，才得以重新崛起。

　　而國內的家電連鎖業正在日復一日地走上一種惡性循環，而無論家電生產商還是連鎖商都尚未找到突破的方法。

　　據信息產業部的數據顯示，整個中國家電業的行業利潤率已經由4.8%下降到3.1%。來自下游渠道的擠壓使得上游廠商怨聲載道。而下游家電連鎖商之間的爭奪同樣越來越激烈，各家都拼命開店，希望通過擴大規模來增強自己對上游的壓價能力，憑此擊敗對手。然而，壓低售價勢必同樣削弱自己的盈利能力，帶來整個產業鏈上利潤率的降低。整個家電連鎖行業的利潤率大約只有百分之一點幾。

　　表面風光的家電連鎖模式越來越面臨危機。而連鎖商們依靠店面租金、賺取進場費甚至占用制造商的貨款，把這些被其暫留的貨款用來經營房地產等利潤豐厚的產業的方式牟利的“類金融式”生存方式又注定難以為繼。所有這些都對整個產業鏈帶來越來越嚴重的傷害。

　　百思買原中國區總裁呂維民認為，國內廠商之間的合作模式“需要進行改革”，而“百思買的進入，給中國市場帶來了新的運行模式，這是家電零售市場未來發展的趨勢”。

　　進入中國的百思買并不想重新回到“過去”的自己，一旦能將這種服務轉化為中國消費者的內在購買沖動，大舉擴張的時候也許就已經來臨。

　　負責百思買美國以外業務的國際零售運營部高級副總裁Paul Antoniadis接受媒體采訪時說：“我們一直認為規模不是問題，在發達的北美市場，我們打算還要再開100家店。但是在還沒找到合適的中國模式之前，百思買不會大規模快速擴張。一旦找到了一個成功合適的模式，我們會迅速復制。”

　　連鎖意味著成功則容易復制，同樣也意味著一旦失敗，就如多米諾骨牌一樣轟然倒塌。百思買很清楚這一點，他們等待著迅速復制成功模式的時機。
　�。�《環球財經》雜志 張玉蕾）