收編促銷員 國美欲與百思買看齊
來源：
聯商網
2008-11-02 22:13
不可小覷的競爭者
中國的家電零售業從產業經濟學角度來分析，市場化程度非常高，呈現典型的競爭性產業組織結構特點。如何在這樣一個競爭市場上切出一快“蛋糕”就成為“百思買”要考慮的一個關鍵因素，暫且不論“百思買”是否在中國“水土不服”，依筆者的分析，百思買的關鍵成功要素主要有以下兩點：一是零售專業能力，主要表現在零售業態創新、消費者研究、標準化管理、信息系統等領域都已經積累了很強的專業能力，而這些零售專業能力是國內家電零售商所急需提高的。二是其渠道整合能力。百思買的渠道整合能力主要體現在兩個方面：一方面通過與索尼、三星、西門子等全球家電巨頭建立戰略聯盟，百思買已經建立了全球范圍的采購供應鏈配套體系。另一方面，百思買的渠道整合更多是通過和上游家電企業的合作來實現的，首先基于產品的外觀、技術、成本等多個角度的系統分析，推測出產品的市場規模、市場增長率、產品生命周期等產品指標；其次，雙方簽訂合約，與家電生產企業聯合推出該款產品；最后，買斷產品的獨家銷售權。
與國內家電連鎖企業的包銷模式相比，“百思買”更多參與到家電制造企業的上游環節，而這是基于“百思買”擁有的強大零售專業能力上，而這也是百思買“零促銷員”模式的前提和基礎。可以預見，一旦“百思買”適應了中國市場，那么，不僅僅是“攪局”，而是要徹底改變中國家電零售行業的商業運營模式。
其次，國美推行"零促銷員計劃"，也是受當前宏觀經濟形勢影響而做出的抉擇。由于未來經濟不確定性因素的增加，居民持幣觀望的意愿增強。居民消費意愿的下降導致家電連鎖企業銷售額的下降，面臨家電連鎖企業消費的淡季，從內部管理上要效益，苦練內功，應該是過渡階段的戰術選擇，這也符合商家"旺季做市場，淡季做管理"的市場法則。
“老大”的“心病”待解
國美雖然一直位列國內家電連鎖行業"老大"，但是，在內部管理方面，卻很難令人信服。近幾年，針對促銷員的投訴事件呈現逐年上升的趨勢，而這已成了國美高管的“心病”。
廠商促銷員名義上歸國美“管理”，但是，促銷員的基本工資、獎金、“三險一金”等都是由廠家委托的勞務中介公司發放，因此，缺乏了相應的約束機制，國美對于促銷員的"管理"就很難實現真正意義上的管理。
對于消費者來說，購物過程中最直接的感受就是促銷員代表國美的形象，我們在與國美打交道，一旦發生針對促銷員的投訴事件，如送貨不及時、質量出現問題、承諾沒有兌現等，直接影響到國美的聲譽。道理很簡單，廠家和促銷員是事實上的勞動雇傭關系，那么，促銷員就代表廠家的利益，而不是家電零售企業的利益，而消費者是在家電零售店里購買了產品，這樣，家電零售商就必須承擔相關的連帶責任，而消費者在投訴時一般采取就近認定的原則，于是，本來由雙方共同承擔的責任，卻間接的轉由家電零售商來承擔。
本來是“渠道為王”，但是，由于促銷員的供應商“身份”，使零售商很難實現對終端的完全控制，而通過“零促銷員計劃”-將10萬多供應商促銷員“收編”成為國美的正式職工，一方面，國美重新回歸到以消費者為中心價值理念，更加關注消費者的需求。另一方面，國美借機實現對終端的完全控制。當然，這個“零促銷員計劃”也是國美內部員工隊伍進一步優化的過程，
對于家電供應商來說，面對當前人民幣升值、出口減少、行業競爭利潤率下降的經濟形勢，通過降低成本來提高盈利水平，不失為明智的選擇。試想，單在國美整個銷售網絡中，就有10萬多名廠家促銷員，如果供應商促銷員都由家電零售商來管理，供應商就可以大幅降低人力成本和管理成本，但是，降低成本的同時，供應商也失去了通過促銷員對零售商施加影響的機會。
國美的“零促銷員計劃”的實施，必然是各方利益博弈的過程。
首先是和供應商的博弈，供應商放棄了對促銷員的直接管理也就意味著某種利益的喪失，而國美在獲得零售終端控制的同時，必然要涉及和供應商利益的重新劃分，否則，只能是雙方的不歡而散。其次是和競爭對手的博弈，國美“零促銷員計劃”在中國的家電零售終端屬于新鮮事物，在尚未成熟時匆匆上馬，必然會失去某些市場機會，而競爭對手可以利用這個機會搶占市場機會，因此，對于國美來說，必須要對“零促銷員計劃”實施后的機會成本進行評估，否則，只能是毀了自己，成全了別人。最后是和促銷員的博弈，將供應商促銷員“收編”后，與供應商實行“低固定、高浮動”的提成工資相比，零售商實施的是“高固定、低浮動”的薪酬結構，兩者對比，供應商促銷員的實際收入下降了不少，這種情況下，供應商促銷員要么選擇離開到競爭對手，要么接受。因此，對于國美來說，除非設計一套供應商促銷員可以接受的激勵機制，否則只能是國美的一廂情愿。
一旦各方利益難以實現均衡，必然導致此次“零促銷員計劃”的“無功而返”，畢竟，2005年國美推行“零促銷員計劃”以失敗告終。前車之鑒，國美此次“零促銷員計劃”何去何從，我們拭目以待。
（北大縱橫管理咨詢集團項目經理 任延明）
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