12月6日，蘇寧電器總裁孫為民先生做客和訊“領袖對話”第24期，暢談家電零售業的激烈競爭及他個人的成功之道。以下為部分訪談文字實錄。　　
　　和訊網：“與精英分享商業智慧，與智者溝通人生體會”，歡迎點擊和訊網高端訪談節目《領袖對話》。今天我們邀請到的嘉賓是蘇寧電器股份有限公司總裁孫為民先生，孫總，您好！歡迎您作客和訊《領袖對話》。
   
　　孫為民：謝謝！
   
　　和訊網：昨天在慈善大會上，您作為企業代表之一，受到胡錦濤總書記的接見。今年7月17日的時候，扶貧基金會在大會堂授予蘇寧集團民生先鋒的稱號。這些都是表彰蘇寧電器在抗震救災中的優越表現。今年的時候，雪災也好、地震也好，蘇寧捐贈了大量的錢物，今后蘇寧怎樣打算開展慈善事業，您怎么看待企業的社會責任？

　　孫為民：作為企業來講，尤其是有了一定規模的企業，在承擔社會責任方面應該是一個非常重要的環節，作為我們，除了對投資者和員工，包括合作廠商，這些直接的利益群體給予關注，同時我們也會對社會一些公益性事件，扶貧、救災、教育等等方面，一直是我們企業從創業到現在，始終是我們積極投入的一方面。今年由于特殊的情況，在國家特殊一些自然災害集中的頻發，所以我們在這方面相對做的比較突出一點，包括我們公司董事長個人在這方面也做的比較突出一些。我覺得國家給予我們嘉獎也好，國家對召開這樣的一些表彰，實際上是對中國慈善事業的肯定。中國慈善事業的發展也代表了中國在物質文明同時的精神文明，尤其是我們和國際接軌過程中，中國人文精神的表現。

　　和訊網：12月2日，蘇寧電器董事長張近東先生作為企業家代表參加國務院組織召開的內貿工作座談會，據悉會上高度重視商業流通在擴大內需、促進消費中的作用，12月4日，蘇寧聯合東方家園、招商銀行、康輝旅行社、環三環家居、大眾汽車、華遠國旅以及西門子、三星、松下、惠普、康佳、方正等企業成立首個由商家自發組織的跨行業降價聯盟。降價在目前的經濟形勢下能刺激多大的需求？為拉動內需，蘇寧還會采取哪些措施？
   
　　孫為民：由于受到國際金融危機的影響，中國的出口導向方面受到了很大的影響，所以在我們國家及時制定非常有效的措施，在拉動內需，實際上拉動內需主要是兩個手段，第一就是促進國內的投資、就業、發展。第二相對提高老百姓的購買力，也就是說通過降價的手段，來實現老百姓可購買力的提高。但是作為我們商家來講，我們更多的可以通過降價的方式來實現。因為，我們所經營的很多產品都是大件、耐用消費品，合作的一些商家也有這樣的一些特征和特點。這些產品的消費彈性很大，通過降價，通過促銷，能夠刺激消費和放大消費。從這個意義上我們采取這樣的活動應對當前的形勢。

　　和訊網：從12月1日起，“家電下鄉”實施范圍已經擴大到14個省區市，并從明年2月1日起在全國全面推廣，在11月30日由商務部、財政部共同召開的家電下鄉工作推廣會議中，蘇寧作為唯一的零售渠道代表與商務部綜合司司長劉海泉簽署。您覺得家電下鄉對整個家電行業的影響有多大？蘇寧在推廣家電下鄉的思路是什么樣的？

　　孫為民：家電下鄉，利用財政補貼做這種工作，是在2007年的年初，我們一起和商務部綜合司，還有國家財政部一些領導一起在商量、探討這個問題。當時主要做一個設計方案的問題，怎么樣把這件好事做得更好，做得更加有效，當初考慮到很多方面用國家財政補貼方式，怎么樣優惠農民，體現國家的一種公平福利的政策問題。實際上到今天來看，通過我們在三個地區的試點，應該說一年左右的時間，撬動了農村市場20個億，大家看到不僅僅是優惠農民，體現黨的富民政策的問題，更重要也能夠體現拉動內需的、刺激消費的作用，所以今年又進一步擴大了一些指定的廠家，擴大了一些適用的產品，同時也在這些地區認證了一些商家，我們在這些地區都是作為電器下鄉的商業單位。我想這項工作從現在來看，它的意義是更加重大的，不僅是支持我們上游的廠商，在國內市場轉型開拓上有更重要的作用，包括我們商家來講，也需要在開拓我們新興的農村市場的問題。因為我們已經形成的這個網絡，多半是以城市為中心的，所以在這些地區也正是我們銷售的空白點。所以能夠借著這樣一個機會響應國家的號召，送電器下鄉，實際上對我們企業發展也有很重要的意義，就是我們能夠在產品銷售、品牌建設，早一些滲透到三、四級市場、農村市場。

　　和訊網：因為我看到有對中標的企業，銷售價格有一個13%的補貼，在賣場里面會不會體現中標的企業和沒有中標企業的售價上是不是有一些差別？

　　孫為民：實際上電器下鄉的產品經過了三個環節的認證，第一就是生產廠家是哪些廠家有相應的資質。第二是哪些產品，盡管是某個工廠有這種資質，但并不是所有的產品都給予這種補貼，也是針對特定型號產品的。這些產品原定上是特定針對農村市場一些特點，可能比較注重實在的一些質量，對一些可有可無的功能，盡可能的簡化，畢竟要控制總成本，降低總單價。第三環節，對商家的認證。是經過這樣一個環節，希望能夠形成從制造、產品到銷售，形成一個相對封閉的環節，這樣使得國家的財政補貼才能夠更加安全、有效、到位。
    
　　和訊網：因為家電下鄉也是擴大內需一個比較重大的措施，因為我記得家電企業，尤其是一些空調、彩電很多企業是出口分量比較重的。這個措施是不是意味著家電企業以后的重點從國外轉向國內呢？
   
　　孫為民：從總的市場銷售量來講，客觀上還有一個認識，國內市場跟國際市場比較還有很大的差距，農村市場跟城市市場也有很大差距。所以說這次送家電下鄉，我認為只是一個刺激消費的開始和啟動，農村市場真正的放大，我覺得還是要取決于國家“三農”政策的貫徹落實，農業、農民是不是真正發展、富裕起來了，這才是它的物質基礎。我們作為國家的政策，企業的一些努力，這還是一個外因，很重要，但是不能夠說由于這些東西就一下子農村市場就徹底的放大了，這還需要一個長期的培育過程。
   
　　和訊網：關鍵根本還是農民收入有提高。
   
　　孫為民：對，這是根本

　　和訊網：我們都知道最近家電格局發生了一些變化，這些會影響到蘇寧的發展戰略嗎？

　　孫為民：其實在家電這個領域里面，它始終是一個充分競爭的行業，不管我們也好，還是一些國內相對領先的一些企業也好，全國領先的企業也好，實際上放在全國這樣一個大的空間里來看，大家的市場占有率還是微乎其微的，也就是占7%、8%的水平上。所以說我認為家電連鎖的發展，在中國還是處在一個方興未艾的階段。企業的外部環境隨時隨地都是在發生中變化的，關鍵我們講的家電連鎖業是一個沒有終點的馬拉松，關鍵在于每個企業自身怎么樣接受外部環境、接受自身條件，調整好自己發展的節奏、速度和策略，這是最關鍵的。

　　和訊網：就是說目前這個格局的一些變化，不會改變蘇寧原定一些發展戰略？

　　孫為民：我們長遠發展計劃是在2005年底制定到2010年第四個五年發展計劃，當時我們確定到2010年全國網絡要達到1200家，到今年底來看應該超過800家了，所以我們從今后兩年的發展仍然會按照2005年當時既定的目標，每年大概新開200店的規模。按照這樣的節奏去發展。

　　和訊網：我看最近蘇寧披露2009年開店計劃，至少開門店200家，當時在預定未來開店計劃沒有變化。無論目前家電格局，還是經濟形勢也好，都與2005年發生很大的變化。宏觀經濟沒有影響蘇寧開店計劃，為什么？

　　孫為民：當時我們制定這個計劃的時候，基于兩方面判斷，肯定我們也不可能那么早預見到未來宏觀形勢，但是我們做這種戰略性決策的時候，基于兩方面判斷：第一是市場需求問題，就是網絡建設需求問題。我們實際上在做這種網絡規劃的時候是參照我們要進入哪些目標市場，這些目標市場人口數量、人口質量、人口集中度等等大概是什么樣的狀態，我們有一定的參數指標。根據這樣市場的狀況，我們在制定我們自身發展的規劃，比如說多少人口配比一個店，店與店之間的間距控制在什么范圍里。我們基于這樣一些市場的需求來規劃我們的建設。第二我們在確定我們規劃目標的時候，在實施過程中也是根據我們自身能力，包括我們人力資源，我們物流后臺等等，根據這些能力決定我們建設速度。所以從整個幾年發展來看，我們基本按照自己的節奏在前臺建設的同時，我們尤其注重后臺建設，信息、物流、人才，這三個方面的建設，實際上我們投入的要比店面的建設時間更早，在某些方面來講力度是更大的。所以我們具備了在這個階段仍然能夠按照這樣的規模進行發展。

　　和訊網：畢竟現在的經濟形勢還是比較嚴峻的，那么目前開店計劃數量上沒有變化，但是比如說規模還有其他一些原則，跟以前相比有一些變化嗎？

　　孫為民：在開店問題上，是相輔相成的一件事情。我們在投資一個項目，在發展一個店面的時候，除了我們剛才講的規劃以外，更主要就是在投資回報的問題，投入產出的問題。投入產出也是在變動的，比如說在經濟形勢相對好的時候，我們預測銷售可能相對樂觀一點，達到一個億或者多少。同時，相應的一些投入也是在增加的，如果經濟形勢景氣度稍微弱一點，它的銷售預測可能會弱一點，但是它的投入、租金等等方面也相應的會發生一些變化。所以總體來講，對投資的投入產出方面的分析，還是保持在一個可控范圍里。所以我們在這方面的發展來看，我們認為宏觀形勢對我們這種影響并不是太大。

　　和訊網：剛才您提到收入，我看了一下今年上半年財報顯示，總店數比國美少102家的情況下，超出10.45億元，營業收入增長度也比國美高一倍多。這是蘇寧“自主開店”與國美“收購整合”不同商業模式競爭的結果嗎？

　　孫為民：從根本來講，企業自主發展也好，收購也好，都是一種手段，這兩種手段并不能造成根本性的區別，這個是一個大的方面，實際上在連鎖發展的過程中，自主發展可能會更好的控制節奏和標準，在收購發展過程中，可能是贏得了時間和機會成本，可能相應會在標準方面有一些不可控的東西，店面增長效率方面影響因素非常多，也不是這兩個手段問題，差異問題，比如說店面本身除了數量因素以外，還要考慮到店面的商圈位置，面積大小，形象獨立性等等，這些東西都對產出有很大的影響。除了店面的影響以外，另外還有很多人的經營問題，企業當地影響力品牌問題等等，這些所有綜合起來，影響到一個店的產出。但是總體來講，如果單純從店的因素來看，我認為在考慮店的數量同時，關鍵考慮店的結構和質量。所謂質量就是商圈這些東西。所謂結構就是店與店之間的間距，合理的間距問題。這方面避免至少在自己的投資范圍里，不要產生內耗。

　　和訊網：目前國家出臺一系列關于融資的措施，在目前的經濟環境下，因為家電連鎖企業，大部分都是民營企業，在這種環境下，家電連鎖企業最佳的融資渠道是什么？

　　孫為民：企業發展靠自身積累，另外靠外部社會一些融資，融資現階段來講，我們都是一些上市公司、公眾公司，融資手段和渠道非常的，股權融資、債權融資、銀行信貸融資，甚至我們還有一些國家的獎勵，還有一些科技項目，當然這是一種象征性的東西了，給予扶植。所以說企業的融資渠道，我認為也是非常豐富的，關鍵在于發展的穩健性、持續性，以及投資本身的效益問題，這是最關鍵的。

　　和訊網：家電連鎖企業目前從資金上可能還會寬裕一些，現在很多家電企業比較困難一些，對家電企業來說，它們的融資渠道會有哪些？

　　孫為民：家電制造企業實際上也有一定的細分，尤其是這些消費電子類的生產企業，他們的產品創新、技術的變化非常大，所以對這種投資方面的依賴度比較高。傳統家電方面，相應來說它的技術更新周期長一點。這些企業融資發展實際上也是多種多樣的。除了這些股權、債券、長期的銀行信貸以外，實際上作為上游企業來講，還有一個來自于渠道支持的問題，包括我們在跟上游廠商合作過程中，相當一部分的知名企業，實際上我們都是給予預投款的支持，實際上這也是商家給上游一種資金上的幫助。

　　和訊網：最近國美出事以后，一些家電企業提出現金支付，據我了解，蘇寧這邊在現金支付方面一直采取一種什么樣的方式？

　　孫為民：我們跟上游廠商的合作，總體來講往來中間是三種方式，第一種是預付款。第二種是上游廠商給予一定的信用額度，在這個額度之內，叫做信用帳期。在額度之外就是預付款。第三種模式就是一些分散的、規模比較小的企業跟我們的合作，尤其是跟大量的代理商進行合作方面，我們有一種帳期，就是銷售一個月或者多少天的帳期結款。

　　和訊網：08年胡潤零售富豪榜，張近東董事長排名第二，當時蘇寧電器有4人上榜，成為創造零售富豪最多的企業，從這個榜單是不是也反映出蘇寧將企業發展和員工利益捆綁在一起。

　　孫為民：其實包括我們公司創始人在內，大家創業發展過程中，也都沒有這樣的奢望，說一定個人會怎么樣，我想這不是我們企業的一種文化，但是我們要追求企業的發展，要追求個人的財富，更主要我們還是追求一種長遠發展的事業問題，做企業一定要對企業、員工、社會有價值，這是我們始終考慮的問題，至于包括董事長在內，還有其他一些公司的領導，我認為他們個人身上的財富只是一種符號，是代表了我們所有員工利益的一種符號。

　　和訊網：關于這次金融危機，張近東董事長談到，像雷曼這種大企業，快速破產最大原因是因為分散的股東結構，職業經理人團隊運作沒有發自內心對企業的熱愛，可能只考慮到短期利益，一旦碰到一些問題，可能會有一些缺陷馬上暴露出來。歐洲一些規模不大的家族企業，這次能幸免遇難，因為會考慮長期獲益和風險。您認為張董的思考會不會影響到蘇寧目前人才培養計劃？蘇寧會不會向家族企業發展？

　　孫為民：我覺得這個問題是不相干的企業，張董從企業長遠發展的根基是什么，實際上企業發展的根基一定是要立足于產業、行業和市場的真實一面，真實一面是投資、生產、銷售、消費，一定要形成這樣一個實實在在的，不管做有形產品也好，無形產品也好，一定要從投資生產、銷售、消費正向的循環。在這個正向循環過程中間，有效的需求越來越大，市場供給相應匹配，這個經濟發展是正態的。

　　作為一個公司里，誰會關心一個企業長遠發展呢？肯定是跟企業利益比較深厚、長遠的，在這樣一個狀態下，一個大股東、實際控股人，會考慮到這個行業、企業長遠的發展。所以基于這種判斷，他也就會自覺的拒絕一些短期行為，拒絕一些簡單的為了業績、報表或者這方面東西采取一些特殊的急功近利的手段。這是作為大股東，把這個企業的發展當做個人的生命，把這個行業的發展當做自己一個事業，是這樣來看待問題的。所以他尊重投資者，絕對不會迎合投資者。這是我覺得我們對這個問題的一個認識。

　　當然我們對國際市場，包括對國際上一些金融企業我們不太熟悉，他們的發展是不是按照這個規則去做的，但是至少有一點我們看到像這樣一些公司的股權是高度分散的，在這里找一個2%、3%都是絕對大的股東，從這個意義上講，可能很多人，包括這些所謂的股東和投資者都是“過江龍”的短期行為，所以這樣對企業長遠發展來講是一個危害�！�

　　和訊網：最近有一個調查顯示，在購物過程中，時尚、高科技、節能、環保家電越來越受到消費者的歡迎，價格因素是只占到26.5%，如果不單純依靠價格戰在市場中取勝的話，對于家電廠家和家電賣場來說，亟待解決的問題是什么？

　　孫為民：講市場銷售，不管是生產、設計，還是銷售服務等等這些方面，我認為價格都不是一個可以被低估的因素，價格是一個非常重要的因素。當然價格的前提是要有產品、服務的質量做保障的，離開質量保障就沒有物質前提了。有了這個基礎上，價格就是一個進入市場、進入到消費的一個門檻問題。

　　在做家電領域里，我們感受非常深刻，比如現在中國改革開放30年，我們拿每10年來做一個參照來看，同樣一臺電視機，如果在30年前，一臺電視機就跟現在的放電影一樣，是那樣一種概念，誰家有電視機簡直就是轟動性的新聞，比現在誰家擁有汽車、房子、別墅還要感覺到奢侈。

　　到了20年前的時候，在1988年左右，搶購電視機，一個工薪階層將近10年的工資，比現在買房子還要難，如果說今天再來看，買電視機，對大家來講是一個什么概念？我覺得至少城市階層、工薪階層的人已經覺得是很輕松的事情，家里一臺電視機是絕對不夠的，已經到了這樣的階段。

　　產生這種變化，當然首先是國家經濟發展、老百姓收入提高了，這是一個方面，不排除另外一個重要因素，就是我們家電的規模普及，價格相對的下降，有很多的家電產品不僅是價格相對下降，有的絕對價格都比十幾年前、二十年前要低，這和我們老百姓收入比較起來，簡直就是天壤之別。所以我認為價格的問題，在保證品質、服務的基礎上，價格就是一個非常非常有用的打開市場的鑰匙。

　　和訊網：剛才您也提到30年前時候買一臺電視機覺得比現在買一座房子還困難，在改革開放30周年的時候，整個社會發生了翻天覆地的變化。就您而言，您覺得家電行業在改革開放這30周年發生了哪些根本性的變化？

　　孫為民：家電行業改革開放30年的變化非常大的。改革開放之前的時候，我們說什么是中國的家電？可能是半導體收音機、手電筒，那可能是五金家電的概念了，現在這些產品都不知道已經邊緣化到什么程度了。

　　現在家電產品的豐富度跟那時候相比，我們現在正常銷售的產品在五萬種型號，累計型號有20、30萬種，通過產品的豐富度就可以體現出人們的生活方方面面，他的生活質量已經和電器休戚相關了。另外從我們企業的發展，在早期的時候，不管是我們制造企業，還是零售企業，都是規模非常小，不僅在國內市場上沒有競爭力，在國際市場根本就走不出去的。

　　至少現在我們吸引了全球家電投資在中國，可以肯定的說世界任何一個國家、任何一個知名品牌不在中國作為生產基地生產家電，在全球都沒有競爭力。中國本土家電制造企業也已經通過不同形式，把自己的產品輸送到了國際市場上。

　　作為渠道來講，實際上我們近十年的發展，也是演繹了中國商業連鎖的快速成長、發展的一個奇跡，在這個領域里，我們迅速形成全國連鎖規模、全國連鎖品牌，這也是我覺得讓人感到國家的發展、企業的發展比較突飛猛進的方面。

　　和訊網：在改革開放30周年，家電行業一直是比較受關注的，一方面可以說它應該是市場化程度最高的一個行業，后來很多行業，包括促銷，很多手段都在參照家電行業。一位家電廠家的高層評論道，家電連鎖其實是一個江湖氣很重的行業，大多數連鎖企業的管理都很隨意，唯一不同的就是蘇寧。蘇寧的成功，跟規范的管理有什么重要聯系？

　　孫為民：很難說哪一種好，哪一種不好。其實企業管理一定要適合于兩個條件，第一就是整個企業外部環境和條件問題。第二就是企業自身規模。小企業的管理，不管是家族管理也好，直接管理也好，一言堂也好，我認為都不會產生大的問題，畢竟規模小，這些東西適合于它這種形式，也不會造成太大的風險。

　　但是當企業有了一定規模以后，尤其是像一些大規模的企業，它的管理已經完全和小企業模式不一樣的，一定要建立在一個職能的專業化，也就是說部門專業化的基礎上，再進行專業化的分工、協調。同時，當大企業實現了跨地區的發展的時候，又必須得實現這些專業體系里面全國的整合管理和協同管理。

　　所以說這就必須得要有一個完善的組織系統、制度流程體系。在這個組織體系和制度流程體系基礎上，還要有一套非常剛性的手段，能把制度體系固化，所以這是我們講的信息系統、網絡技術。這些是大企業必須要做的工作。

　　當大企業建立這套系統之后，就會產生另外一個結果，就是說它一定會對這個企業的領導人，尤其是對企業的創始人，企業的最高領導人產生最大限度的約束，因為整個企業已經制度化了，企業領導人就必須自己按照這個制度的規則來做事情。其實企業制度化建設約束最大是對企業的創始人和最高領導人。所以企業最高領導人一定要有這個意識，當做這個工作的時候，一定要改變整個企業管理的模式。

　　和訊網：我們看到其他的家電連鎖企業人員流動，包括高管一些流動非常頻繁，但是蘇寧高管還有下面的員工，這幾年一直比較穩定的。一個企業從一個華遠路上一個小店，發展到目前這么大規模，它的管理都在不斷的變化，但是人員并沒有變化，沒有引進來外面的人才，那么在管理上怎么實現這種突破？

　　孫為民：作為一個企業來講，首先從事在這個行業里面事業的發展，員工進入到一個公司里無非是兩個方面，首先最根本這是他一個謀生的平臺，第二也是他個人行業、企業、社會經驗、職業發展的一個平臺，我覺得這是兩個方面都不可忽略的東西。

　　所以說對企業來講，我們給員工能夠提供的東西，一個就是事業發展，另外一個就是收入待遇隨企業規模的發展，不斷、穩步能夠得到提高和發展。當然這是簡單交換的問題，其實企業的發展還有更深層的層面，就是企業的文化，企業的價值觀到底是什么，企業的最高領導人怎么樣看待這個企業、怎么樣看待社會，包括他對企業未來發展的定位問題。

　　也就是說，如果企業領導人把企業融入到這個社會，把個人融入企業了，我相信企業的員工，中高層管理人員，也會有同樣的心態，真正注重企業長遠的發展。

　　當然企業的發展，實際上我們也感覺到對于我們的員工還是有一些愧疚的，其實我們這個行業競爭度比較高，辛苦程度比較大，使得我們給員工待遇來講，跟很多員工付出相比較來講，有很大的差距。

　　和訊網：請您給正在創業的青年企業家們一個忠告。

　　孫為民：企業創業問題，實際上是一個企業家精神的問題，這個問題實際上是很有意思的一件事情，中國實際上對企業家這個群體有很多的誤解和誤讀，大家一想到企業、企業家就一定認為他們是賺錢的，有財富身價的，都是拿這個東西進行度量的。

　　實際上我認為這本身是對企業家和企業家精神的一種誤解。企業家的核心精神是什么？實際上是他對新生事物的一種敏感，對他認為能夠發展的一種機會和機遇的一種強烈的認識和堅定的信念，我覺得這是企業家精神的所在。

　　如果說一個創業者，首先就是考慮到我一定要賺多少錢的時候，那我想他要想成為企業家是比較困難的事情，因為我們看到的企業家，大家看到的只是成功的，其實企業家群體中間失敗的肯定要比成功多得多，這些人失敗了也并不等于他們沒有企業家的精神，他們也有，只不過環境問題、個人其他一些資源條件的問題，沒有能夠保障他實現自己理想和夢想的問題。

　　所以我覺得作企業家和創業的時候，當然我們要想著成功，但是首先要考慮到你能不能夠承受、忍受失敗的問題，我覺得這是首先需要考慮的。

　　另外，我覺得作為一個企業家，實際上是一個團隊的領袖，作為一個團隊的領袖，在很大程度上就不能考慮個人問題，實際上企業家是社會中間精英的精英，絕對不是簡簡單單的一個群體，所以我覺得在個人創業的環節上，自己首先要把這些方面考慮清楚，自己是不是具有這些特質的。

　　和訊網：蘇寧從一個小店到現在這么大規模，蘇寧董事長張近東先生是一個創業的成功者，您跟他走得最近，您認為他的企業家精神是什么？

　　孫為民：第一，作為企業家的精神來講，實際上在他的身上也能體現的非常明顯，始終不滿足的追求，始終在企業發展的不同階段都會考慮到未來更大的機會、更大的平臺是什么，我覺得不管走到哪里，企業發展到什么階段，還得考慮未來發展的問題。

　　第二，他作為企業最高領導人來講，精神領袖也好對整個企業團隊的要求，他對團隊的要求更多是通過自己的自律，實際上是對我們全體的員工，尤其是高管人員本身都是一種榜樣和激勵的作用。

　　孫為民：和訊網：由于時間關系，我們今天訪談到這里，謝謝孫總，也謝謝各位網友！
　�。ê陀崳�