在經歷了漫長的22個月籌備后，10月29日，美國家電零售巨頭百思買(Best Buy)正式宣布，其在中國的第二家店落戶上海中山公園商圈。

　　3年開兩店，百思買又一次創造了中國家電連鎖的開店奇跡，但這不是什么好事，它可能意味著百思買離中國的家電連鎖的“美蘇陣營”漸行漸遠。因為在這22個月里，國美、蘇寧通過兼并和自建又開了數百家門店。

　　失敗的個性化

　　對于被外界揶揄為“蝸牛”的開店速度，百思買顯然不樂意接受。百思買最常回應媒體的一句就是:我完全能夠在一夜之間開出數百家門店，不過這完全沒有必要。言語中甚至還蘊含著某種洋洋自得。

　　百思買亞洲區總裁楊得銘就曾表示，“中國市場應該容得下不同的消費方式。”言外之意是百思買正在走著與國美蘇寧所不同的商業模式。

　　長期以來，百思買也一直把運營模式的差異化作為其市場推廣的重點。比如說與供應商的先款后貨模式，按產品類別而不是按品牌陳貨，再如自建促銷員隊伍等等。總之，乍一看，百思買的做法相比國內的連鎖企業確實耳目一新。

　　然而，不得不說這是百思買的老調重彈。早在2006年年底開出第一家門店時，這些經營理念就被百思買當作煙霧彈放了出來，并迷惑了不少國人。其中甚至包括黃光裕。

　　當年，為了接招百思買，黃光裕甚至還提前組建了一支純粹按照百思買的經營理念設計的“類百思買部隊”——鵬潤電器。而在短短半年后，人們所能看到的是，鵬潤電器被悄然改弦更張;一年后，黃光裕的實驗正式宣告結束，獨立的鵬潤電器也回歸到了國美電器的大家庭，成為了國美電器鵬潤店;現在，鵬潤電器僅僅成為了國美的一個普通門店。

　　鵬潤的失敗并非偶然，百思買的業績也并不比鵬潤電器好多少。很多時候，相比附近國美和蘇寧的熱鬧非凡，用門庭蕭瑟形容百思買并不過分。

　　曾經對百思買緊張不已的國美和蘇寧，反而在百思買進入了中國后，對百思買的態度來了個180度大轉彎。一向膽大心細的黃光裕宣稱:國美要是將槍口對向百思買，純屬浪費子彈。蘇寧董事長張近東也不慎漏出狂言:5年內不研究百思買。

　　內憂外患

　　到目前為止，百思買僅僅擁有兩家門店，在擁有1000多家門店的國美和600多家門店的蘇寧眼里，如此規模顯然不足為道。國美、蘇寧的“囂張”也并非沒有道理。

　　長期以來，家電連鎖領域的競爭都是以店面數量為基礎，只有擁有更多的店面，家電連鎖商才有可能從上游供應商那里獲得更多的支持和更為有利的價格，進而在消費者的終端，也就擁有了更大的價格競爭力。更重要的是，隨著店面的增加，國美和蘇寧就擁有了對上游家電制造產業的控制力，正是這樣控制力，能夠使得家電連鎖商的個體利益最大化。

　　在家電連鎖領域，只要有了足夠多的店面，幾乎等于擁有了一切;沒有店面，就只能被動挨打或者邊緣化生存。百思買顯然就是后者。

　　正因為沒有足夠的店面支持，使得同一商品在百思買的價格遠遠高于在國美和蘇寧的價格，甚至因為害怕國美和蘇寧的打擊報復，很多品牌不敢入駐百思買。這在客觀上造成了百思買商場內基本無本土品牌的尷尬。

　　雖然百思買對此否認，并表示這與百思買的定位有關。但無論是外資還是本土品牌，都有高中低檔定位之別。百思買顯然無法解釋，為何商場中沒有同樣定位高端的本土產品？而且根據筆者了解的情況，開業之前，百思買向不少本土品牌發出了入駐邀請，不過，均因種種原因最終作罷。

　　更大的尷尬存在于百思買內部。由于開店速度緩慢，使得百思買員工的個人晉升幾乎停滯。相比之下，一年新增數百家店面的國美和蘇寧，人才需求旺盛，企業員工晉升的速度更快，機率更高。殘酷的現實導致百思買員工流失非常慘重。

　　百思買要想拓展員工晉升途徑，惟有通過開更多的門店、增加更多的崗位來實現，而這顯然與百思買的現狀不符。如何穩定員工情緒，顯然是百思買所面臨的困境之一。

　　觸犯“天條”

　　表面看起來，百思買似乎不在乎開店的速度和數量，但筆者相信，這不是百思買內心真實的想法。筆者在與百思買公關部門溝通時，對方就曾表示百思買方面對于開店速度的話題忌諱如深。這也許可以作為佐證。

　　據了解，百思買的中國第一店就是在沒有得到國家商務部的正式許可的前提下搶開的。并且，早在2006年中國首店開業不久，百思買還曾雄心勃勃地＝表示，百思買將在2007年開出至少2-3家門店。這些足以說明，百思買對開店的真實態度。只是現實不如意，在近兩年之后，百思買才開出第二家店。

　　筆者以為真實的情況是，百思買由于不了解中國國情、不熟悉中國的市場運作規則，以至于陷入了本土化困局。這其中最主要的表現就是，百思買顯然低估了國美蘇寧們的實力。

　　中國特色的家電環境造就了中國特色的家電連鎖市場。由于中國是全球最大的家電生產國，擁有全球最多的家電品牌和最龐大的產能，這就決定了中國的家電品牌制造商們之間的競爭遠遠高于全球任何一個國家。與此同時，由于沒有掌握家電制造的核心技術，使得各個家電廠商之間的產品趨同化趨勢明顯。更多的品牌，趨同的性能，也就使得價格因素一定程度上成為了家電品牌成敗的關鍵。也正是這樣的競爭格局，使得國美的家電制造商們對于渠道和市場過于依賴，也就有了國美和蘇寧在家電連鎖領域內的寡頭壟斷局面。

　　百思買顯然沒能看到這個層面，否則一開始，它就不大可能擺出與國美蘇寧完全決裂的方式，先款后貨、買斷等在國美和蘇寧看來是觸犯了“天條”的運營模式。

　　眾多周知，國美、蘇寧采取的是“類金融”的擴張模式，在與消費者之間進行現金交易的同時，延期 3-4個月支付上游供應商貨款，使賬面上長期存有大量浮存現金，并形成“規模擴張——銷售規模提升帶來賬面浮存現金——占用供應商資金用于規模擴張或他用——進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金體內循環體系。

　　國美、蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應商的資金并通過滾動方式供自己長期使用。在這種模式下，國美蘇寧的盈利模式并不是來自于產品的銷售差價，而是來自于供應商——通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略，不斷提高渠道終端的市場影響力，在此基礎上通過提高產品絕對銷量和采購量，要挾供應商加大返利力度和交納更多渠道費。

　　對供應商的“延期付款”這一盈利模式的關鍵，百思買提出的“先款后貨”，顯然是對國美、蘇寧的運營核心的挑戰。如果“先款后貨”形成共識，那么，國美、蘇寧的運營模式就將受到極大的挑戰，如此現金流就將發生斷裂，到時候后果可想而知。

　　對手的招式擊中要害，國美和蘇寧自然選擇“亮劍”。首先，國美、蘇寧完全有能力要求供應商不予百思買合作，畢竟二者已經成為了眾多家電品牌的銷售重心。如此一來，百思買就可能因為得不到供應商們的支持而孤掌難鳴。

　　再者，國美蘇寧們也可以利用長期積累起來的政商關系，以保護民族產業為由，從店面審批等源頭遏制百思買的擴張勢頭。從目前來看，并不能排除有這種現象的存在。

　　有意思的是，從2008年以來百思買的一系列舉動看，百思買確實有意加強了政府層面的公關。比如高調出席央視的汶川大地震賑災晚會，高調贊助在上海舉行的F1大獎賽和2010年世博會。難怪百思買稱:開店即將提速。
　　（《董事會》 黃君發）