成都伊藤洋華堂似乎從來不缺乏傳奇。從在本地開一個店、火一個店，客流永遠讓人驚嘆，到業績和增長幅度創造整個伊藤洋華堂集團前茅，那些數字奇跡、人氣奇跡以無可置疑的真實，每年在成都伊藤洋華堂不斷上演。這一次，成都伊藤洋華堂又獲得了更富有歷史意義的褒獎——成都伊藤洋華堂副董事長、總經理三枝富博，以惟一外籍人士的身份，榮獲由中國商業聯合會、中國商報社聯合評選表彰的30位“中國商業服務業改革開放30周年功勛人物”榮譽稱號。

　　2008年12月18日，北京，釣魚臺國賓館。在頒獎典禮開幕致詞上，三枝富博的外籍身份，讓主辦方為此特意為作出了強調——不分國籍，不分膚色，他們是書寫中國商業服務激蕩歷史的光芒人物，步履穩健、目光犀利，勇攀中國商業高峰；他們是推動流通領域滾滾車輪不斷向前的鐵臂力士，30年敢為人先、披荊斬棘、勇于變革……

　　“12年前，成都伊藤洋華堂剛剛進入成都，我就來了。能夠見證和參與中國零售行業這些年的迅猛發展，我感到非常榮幸。”三枝說，獎章拿到手上那一刻，他覺得手心是那樣滾燙，因為他知道這個獎對任何一個人來說，絕對都是意義非常。“我當時在想，真不希望有人會說，哦，那時就是他、就是成都伊藤洋華堂最輝煌的一刻。”三枝說，未來的路還長著呢。

　　12年前 陣痛后的崛起

　　在外人看來，伊藤進入成都的道路似乎一帆風順。而其中甘苦，只有身為親歷者的三枝心中自知。“在來成都之前，我們曾經天真地以為，因為當時中國的商業遠沒有日本發達，所以，只要把日本最先進的東西直接移植過來，我們就贏了。”三枝說，這個一年半左右的“移植期”，是他進入中國市場后最痛苦的一段經歷。事實證明，先進的東西并不是在什么市場都通用的。后來三枝反省認為，其實，根本沒有所謂“先進”或者“落后”的市場。不管你手里的東西有多先進，只要不知道消費者的需要，你就不會贏。

　　很快，伊藤洋華堂開始積極調整自己的銷售策略。商場提出要求———讓員工們真正理解把顧客放在第一位來思考，這樣，這個店才能長期生存。“顧客至上的服務理念和經營實踐是伊藤洋華堂集團的最高經營宗旨，我們必須讓每個員工以顧客為第一，在當時的情況下，我們要達到這一目標，需要花費很大的精力。”三枝回憶說。

　　12年中 拉升服務水平從低到高

　　“伊藤進入成都的12年中，消費者也一定感受到了本地服務行業的巨大變化”。三枝說。他剛剛來成都考察市場的時候，那時的商店里很難聽到“歡迎光臨”、“謝謝光臨”之類的言語。由于產品供需關系不平衡，店家幾乎是高姿態地把商品賣給顧客。而眼下，顧客不再僅僅沖著商品購物，他們更看重商場的服務品質。這其中，成都伊藤洋華堂帶來的世界上先進的管理模式和經營理念，成為各個同類企業競相效仿和學習的對象，也讓很多市民欣然接受。

　　三枝富博向記者介紹說：“伊藤洋華堂有三個重要的經營理念。第一是要做忠誠于我們的顧客的誠實企業；第二是做忠誠于我們的供應商、地區社會和政府的誠實企業；第三是做忠誠于員工的誠實企業。”

　　企業要和顧客建立起一種持續的信賴關系，那就要不斷去為顧客著想，把顧客的需求進行認真的思考和整理，怎樣將他們的不滿變成滿意和滿足，只有通過這樣的工作才能得到更多顧客的支持。為此，三枝富博在伊藤集團創始人、名譽會長伊藤雅俊先生的經營理念上，結合中國和成都零售業的具體情況，總結出了一套行之有效的經營理論———“三枝理論”。

　　12年后 面對成績更要清醒

　　12年以來，業績和消費者的認可，成為證明伊藤成績的最好說明。在三枝富博總經理的全力經營下，雙楠店2007年度銷售總額接近12億元，其營業收入居日本伊藤洋華堂集團第三位，利潤居集團第一位。2008年，預計春熙店的營業業績也將達到10億元人民幣，雙楠店預計營業收入將達到15億元人民幣，開業僅一周年的錦華店銷售突破6.3億元人民幣。而面對這樣的成績，三枝富博思考得最多的是成都伊藤洋華堂的責任：“做人要謙虛、頭腦要清醒，做企業也是一樣，在2009年，我們必須得做得更好。”

　　什么叫做得更好？在三枝看來，許多企業進行兼并、合并，擴大規模，不是伊藤的取勝之道。他說，成都伊藤洋華堂未來之路，仍會以改進商品、服務、賣場、環境的“質”，繼續引領商戰。成都伊藤，不會做一個“肥肉型”企業，用并不健康的贅肉給自己做規模，而是要做“肌肉型”企業，每個成員都是有戰斗力的。
　　（成都商報 記者 鄒蕓）