2007年12月，佛山；2008年1月，常熟；2008年2月，武漢。

　　星巴克，正以一月一店的驚人速度步入華中市場。

　　2008年1月，星巴克集團公司董事長霍華德·舒爾茨重新回到首席執(zhí)行官(CEO)的位置上。這并不影響星巴克在中國奧運年里邁出的中國市場發(fā)展步伐。“在發(fā)展一線城市市場的同時，開拓二線城市市場。”

　　星巴克中國戰(zhàn)略

　　中國是個以茶文化為主的國家，星巴克一直致力于推廣咖啡文化和咖啡知識。

　　1999年1月，經(jīng)星巴克授權(quán)的北京美大咖啡有限公司在北京開設(shè)了星巴克在中國大陸的第一家咖啡店。第二年，星巴克開始進入上海，這一次他們選擇的方式是與臺灣統(tǒng)一合作成立了上海統(tǒng)一星巴克公司，星巴克占有合資公司5%的股份。隨后，星巴克又與美心食品國際有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐飲(南中國)有限公司，共同進軍華南市場。

　　在短短的幾年時間里，中國區(qū)很快便成為星巴克全球業(yè)務(wù)中的一個亮點。上海統(tǒng)一星巴克發(fā)展堪稱“奇跡”，在兩年內(nèi)就獲得了3200萬元的利潤。目前，星巴克在中國擁有500家門店，全球范圍內(nèi)擁有接近15000家門店。

　　這是星巴克總部始料不及的，只占有合資公司5%股份的它開始越來越眼紅中國市場，并希望盡快收回其在中國的特許經(jīng)營權(quán)。

　　而目前企業(yè)結(jié)構(gòu)成為商業(yè)利益的糾葛，星巴克總部收取特許經(jīng)營商的專利金后，將星巴克的商標(biāo)使用權(quán)授予特許經(jīng)營商使用，總部只能在特許經(jīng)營商的營業(yè)收入中提取少量固定比例的提成，這本身就使星巴克總部心理很難平衡，再加上對中國市場的日益熟悉、星巴克品牌在中國的日益知名、部分店面服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的變形與走樣，“單飛”的念頭日漸強烈。

　　2003年至2005年，星巴克分別增持上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)和廣東美心星巴克股權(quán)至50%和51%，雙方的合作方式，也從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。

　　2006年10月，通過股權(quán)收購星巴克已經(jīng)取得北京美大咖啡有限公司90%股份，且收回了京津地區(qū)的經(jīng)營權(quán)。至此，星巴克在中國徹底放棄授權(quán)經(jīng)營。星巴克將改變過去在中國的經(jīng)營模式——叫停特許經(jīng)營，回收股權(quán)，在華變身為獨資直營。

　　“星巴克看好中國市場的巨大潛力，立志于在中國長期發(fā)展，致力于在不久的將來使中國市場成為繼美國之后星巴克最大的市場。”星巴克大中華區(qū)公關(guān)部負責(zé)人厲靜對《財富時報》記者說。目前，中國市場仍處于初級階段，尚未成熟。

　　中國是個咖啡文化一片空白的國度，很多第一次喝咖啡的中國人都會覺得“有點像中藥”，事實上，星巴克1999年在北京開業(yè)之初，光顧星巴克的也是以有喝咖啡習(xí)慣的外國人居多，正是借著這些人的口口相傳和不斷地教育顧客，光臨星巴克的中國人才逐漸多起來。

　　挺進超市

　　從三十多年前， 美國西雅圖派克市場里面的一家小店，到如今聞名海內(nèi)外的大亨，星巴克已經(jīng)完成了灰姑娘似的蛻變。然而，登堂入室之后，不甘平庸的星巴克又將作何打算？

　　2007年11月1日，星巴克星冰樂即飲咖啡飲料正式在北京、上海、香港三地上市，將星巴克體驗從店內(nèi)延伸到店外，使星巴克的愛好者們可以隨時隨地的享受星巴克帶來的獨特咖啡體驗。

　　“和市場上的其他即飲咖啡飲料相比，星巴克星冰樂即飲咖啡飲料的優(yōu)勢就是我們所采用的優(yōu)質(zhì)咖啡。星巴克瓶裝星冰樂咖啡飲料使用真材實料的意式烘焙咖啡制成，在芬芳撲鼻的咖啡中融入了柔滑的牛奶和適量的糖分，成為令人難以抗拒的美味體驗。”在談到如何與雀巢咖啡飲品競爭市場份額時，星巴克的特色被厲靜描述得幾近完美。

　　星巴克和百事在北美市場上合作已久。星巴克瓶裝星冰樂咖啡飲料最初于1996年在美國率先問世。迄今為止，瓶裝星冰樂咖啡飲料始終在其所屬的美國即飲咖啡飲料細分市場中穩(wěn)居首位。此次，星巴克攜手百事公司拓展在華即飲咖啡市場，借助于百事飲料的分銷渠道挺進超市、便利店等零售賣場。

　　挑戰(zhàn)“星巴克體驗”

　　“我不在星巴克，那一定是在去星巴克的路上。”星巴克推出的“第三空間”感念，是否因為即飲咖啡的誕生而失去意義呢？“星巴克的傳統(tǒng)并沒有被稀釋，星巴克的體驗依然存在。”厲靜給出的答案非�？隙�。

　　關(guān)于人們的生存空間，星巴克似乎很有研究�；羧A德·舒爾茨曾這樣表達星巴克對應(yīng)的空間：人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。第一空間是家，第二空間是辦公地點。星巴克位于這兩者之間，是讓大家感到放松、安全的地方，是讓你有歸屬感的地方。

　　其實不難看出，星巴克選擇了一種“非家、非辦公”的中間狀態(tài)。舒爾茨指出，星巴克不是提供服務(wù)的咖啡公司，而是提供咖啡的服務(wù)公司。因此，作為“第三空間”的有機組成部分，音樂在星巴克已經(jīng)上升到了僅次于咖啡的位置，因為星巴克的音樂已經(jīng)不單單只是“咖啡伴侶”，它本身已經(jīng)成為 星巴克的一個很重要的商品。

　　但是，覬覦咖啡市場的餐飲業(yè)巨頭們，也在試圖按照星巴克的方式參與游戲：自2006年以來，麥當(dāng)勞開始在電視上宣傳自己的咖啡飲品，并像星巴克一樣在連鎖店中營造具有浪漫氛圍的空間。

　　在美國，麥當(dāng)勞的咖啡銷售從2006年2月精品咖啡的推出開始，到2007年6月份已經(jīng)上升了20%，而熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等在內(nèi)的咖啡銷售2007年上升了34%。看來，麥當(dāng)勞咖啡的不錯口碑留住了新消費者。

　　“麥當(dāng)勞在中國市場暫時不會推出咖啡吧。”麥當(dāng)勞公關(guān)部負責(zé)人對《財富時報》記者說，前些年在北京、上海等地出現(xiàn)的“麥咖啡”店并非是麥當(dāng)勞咖啡吧的前身。

　　“在美國，麥當(dāng)勞確實已經(jīng)成為星巴克的一大競爭對手，但星巴克始終會以優(yōu)質(zhì)的咖啡、伙伴們熱情而專業(yè)的服務(wù)以及獨一無二的‘星巴克體驗’來吸引我們的顧客。”厲靜如是說。

　　新一輪改革

　　相比之下，星巴克所面對的與連鎖店持續(xù)增長背道而馳的局面更為嚴(yán)峻。向來深受華爾街寵愛的星巴克穩(wěn)定成長的光環(huán)似有褪色之勢，2006年7月，同店銷售額成長率只繳出4%的成績，創(chuàng)下近5年新低增幅，單月業(yè)績一公布嚇壞許多投資人。2006年11月起，公司股價下跌了近30%。在2007年第二季度，公司歷史上首度出現(xiàn)消費者數(shù)量停滯增長的局面。

　　“我們必須面對現(xiàn)在的挑戰(zhàn)，并且知道我們該如何應(yīng)對。”此次舒爾茨重回CEO的位置意義非同小可。他將發(fā)起新一輪的改革行動，以應(yīng)對日前的發(fā)展危機。舒爾茲的改革計劃包括削減公司的管理層；放緩在美國本土的擴張步伐，減慢新店開張速度；關(guān)閉一些盈利情況不佳的美國本土分店；推出更多的新產(chǎn)品；推出新的店鋪設(shè)計理念；加強對員工的培訓(xùn)等等。公司宣稱，將把原本發(fā)展于美國本土的擴張計劃轉(zhuǎn)向發(fā)展國際市場。

　　就在舒爾茨替代吉姆·唐納德重回CEO位置不久，星巴克的股價升高了1.12美元，達到19.50美元，上升了6.1個百分點。而有趣的是，2005年星巴克集團宣布，吉姆·唐納德將替代奧林·史密斯成為星巴克集團時任CEO，當(dāng)天在納斯達克股市盤后交易中，星巴克股價比收盤價下跌了74個百分點。
　�。ㄘ敻粫r報 記者 韓方方）