家電零售店的核心競爭力到底是什么？

　　A.成為供應商的“打款機器”；

　　B.基于朋友和感情的江湖義氣；

　　C.轉型連鎖。

　　上個世紀90年代末，蘇寧電器董事長張近東就面臨這樣一個致命的選擇題。同時期的家電批發大戶鄭百文也面臨同樣的選擇。因為選擇的不同，造成了截然不同的結局。

　　這種類似的場景，似乎讓我們看到1925年西爾斯零售的選擇，一戰后連鎖商店開始席卷全國，西爾斯率先發現了連鎖的力量，開始了大擴張的步伐。

　　在段傳敏的新書《蘇寧：連鎖的力量》中，對此也進行了詳盡的描述。而張近東的這次選擇，也讓我印象深刻。它實際在解讀一個問題：連鎖的秘密武器是那個廣為傳誦的CRM嗎？

　　在我看來，未必。連鎖的背后，是一系列關于戰略、組織以及人的選擇。來看張近東的幾次大選擇：

　　第一次是1993年，蘇寧在當地發行量最大的《揚子晚報》上刊登了一個通欄廣告，大標題是“炎炎烈日無須東奔西跑，買空調只需到一家”，內容則是進口、國產空調公開價格、讓利銷售。蘇寧這次算是首開價格戰先河，并與當地的八大商場打得不可開交，蘇寧也因此一戰成名。在改革大潮中，張近東的這次選擇，帶給蘇寧的真正武器不是“價格戰”，而是如何與消費者結盟。長期在傳統經濟下生存的國有商場，顯然并不擅長于此。

　　第二次是2000年，在一次蘇寧中高層干部會議上，有人認為搞批發業務能否保持一些避免經營風險時，張近東發火了，他當場宣布：“搞連鎖的事就這么定了，不準再討論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先‘殺掉’誰！”這也是一次痛苦的抉擇，也是張近東明確地把連鎖當作戰略目標，并徹底拋棄舊有批發業務。

　　第三次是2002年，蘇寧最終敲定了在全國開直營大店的連鎖計劃，并把首要目標放在兩個最大的市場上：北京和上海。這一選擇的背后，是蘇寧明確了自己的全國擴張戰略及模式，并在以后的時間里不斷攻城略地。

　　說這些決策是“致命”選擇，是因為，對這些民營企業而言，每次選擇背后都是一場危機。張近東也曾回顧這種危機：1993年與八大商場對陣就是重大危機；1996年開始的專賣店模式導致廠商拋棄零售大店；1999年整個家電市場進入冬天，都是重大危機。2000年蘇寧搞家電連鎖，企業不認可。

　　因此，從張近東個人的角度來看，他的決策秘密就是兩個詞：遠見和縝密。在中國，真正決定連鎖命運的是廠商博弈，而這種博弈又脫離不了商業大環境，應對這種商業大環境，就是要靠超前一步的遠見。

　　“縝密”一詞是張近東的自我評價，這種氣質落到企業上，就是一種管理功夫。張近東在管理上的確縝密，這表現在供應鏈、ERP、組織、企業文化等方面。張近東自己也表示：“企業管理要不斷細化，否則千里之堤可能毀于一旦。”

　　《蘇寧：連鎖的力量》一書，更多講的是蘇寧的昨天、今天，它難得地提供了諸多細節和大背景。蘇寧的明天將如何？仍然在于張近東及管理團隊的選擇，它嚴重考驗一個公司的遠見，更考驗一個公司的縝密。從目前來看，蘇寧的明天仍然存在諸多懸念。
　　(作者金錯刀 作者為財經作家，《中國企業家》雜志企業研究部總監、《快品牌》、《公司兇猛》等書作者)