主持人：其實作為總裁的孫為民先生也在思考怎么樣能夠有朝一日追上沃爾瑪，中國的家電連鎖業，應該是一個怎么樣的發展道路，我想從蘇寧電器(002024行情,股吧)的思考當中，因為蘇寧電器是一個行業的開創者和領軍的企業，所以他們的思考一定可以讓我們更加清晰地了解到未來中國家電連鎖業未來的發展方向是什么。所以我們現在有機會聽一下蘇寧電器股份有限公司總裁孫為民先生給我們通報一下，蘇寧電器未來三年的發展策略，同時孫先生很希望大家一起為蘇寧把脈，有請！

　　孫為民：我們希望這個會場作為一個交流的會議，學習的會議，我們希望把我們連鎖發展的十多年，全國擴張的中間一些心得和做法跟大家進行一個交流，想把我們面向未來的十年，或者更多的時間里面，把企業做的規劃性的東西，跟大家做個匯報，希望這個互動的溝通，得到大家更多的支持和幫助。

　　那么我今天跟大家匯報的問題主要有三個方面，第一是中國家電連鎖發展的表象特征，第二是家電連鎖規模發展的深層問題進行概括，還有我們蘇寧電器的特點還有未來發展的想法跟大家做一個交流。

　　如果我們回顧中國家電連鎖的發展的話，可以從個方面來概括，首先就是家電連鎖在整個中國零售業里面的發展，可以說是一個快速的異軍突起的領先。中國的零售業最早的百貨業，03年開始超市業開始崛起，最近5年發展來看，零售的前20強里面，已經有25%的企業是零售企業，而且排的順序在95年以來，一直是持續地向前的。在整個零售業里面，家電零售板塊異軍突起。第二也是我們很多的零售企業夢寐以求的的事情，就是家電連鎖在零售領域快速領先，在整個零售的連鎖體系里面，家電連鎖企業實現了這種全國連鎖的布局，這個是很多百貨和超市的企業，到目前為止還沒有達到的一個目標。那么第三由于家電連鎖作為一個新生事物快速崛起的過程當中，引起了上下游之間，引起了社會的生活方式，投資者，也包括社會輿論的廣泛的關注，我想這個方面的熱點問題，大家也可以經常見到報紙和社會輿論的。

　　面對家電連鎖，十年走過的歷程，我們現在考慮的問題我們到底過去取得什么樣經驗，成功在哪里，我們現在遇到的問題是什么，我們回憶我們公司作為一個家電企業來說，我們三個方面的一些思考，99年的時候會議上提出全面轉型，全國連鎖，那個時候提出思路決定出路，格局決定結局。所以當時在搞全國連鎖的時候，我們內部大家也都是非常地不清晰的，未來的方向不清晰的，但是我們堅決地按照方向走，到了2003年的時候，我們對于自身的模式有了非常清晰的總結了，所以在當時又提出速度。我覺得那個時候的速度的概念，在我們內部強化非常厲害，叫做數量決定質量，速度決定高度，不惜一切地代價要把前面的布局要拿下。

　　所以當時我們在各方面的這種資源投入，尤其人力資源的投入上面，壓力非常大的。到了05年的時候，我們又提出了新的這種方面上的調整，這個時候張董事長在公司的會議上明確提出后臺決定前臺，效率決定效益。

　　我們已經有了一定的規模，就是在后規模化發展時代的時候，到底憑借什么。那么我們當初提出這個問題的時候，很多行業的共性的問題還沒有完全暴露出來，但是從2005年以來，我認為這些問題并不是得到緩解，有一些問題還是在行業里面共性的普遍存在的，比如說規模不經濟的問題，大家都有一定的規模，有一定規模以后的發展，是不是還可以達到更好的經濟效益的問題。

　　比如說我們大家擴張規模的過程當中，對零售業的本質到底是怎么來看，還有我們發展的過程當中，對整個行業社會怎么看待的。還有我們過去企業規模比較小，都沒有遇到過大企業管理的問題，當我們企業變大的時候，這些組織瓶頸怎么解決。這是在05年以后思考的，也是在實踐過程當中采取相當的措施，來應對的。

　　那么關于規模不經濟，實際上零售業都有一個共性的問題，如何注重單位面積的產出，如何注重人均的產出，包括可比店面的增長的問題。這些本質的問題，零售業的核心指標的問題，如果不能夠得到同步的解決，零售業的發展會出現一些從基本面上的危機。

　　第二我覺得就是要企業進一步的發展，要回歸零售業的本質的問題。前面已經很多人提到了，大家要關注市場，關注于消費者，關注于顧客，不是關注于自身和對手。從關注于顧客的角度來講，我們應該更多的關注顧客到底需求什么樣的東西，到底需求什么樣的商品，在顧客需求這些商品的時候，我們用什么樣的方式，使得它的服務體驗，能夠被他所接受，同時在這個過程當中，我們還不能夠忘記，為顧客創造產品和服務的過程當中，企業自身怎么樣提升品牌和利潤的問題。我想這三個方面的問題，始終是我們零售業的本質的問題。

　　那么隨著我們家電連鎖的規模越來越大的時候，我們過去考慮的比較少的一些問題，就是企業的生存環境，現在我們越來越依存于整個的環境的問題，我們需要整個的制造業的提升，就是說從制造業的研發能力，工藝質量，有效規模，制造業成本的提升，包括消費者觀念的提升。我們在做家電連鎖的時候，我們非常清晰地看到就是在99年，2000年以前，中國的黑色家電領域里面，走的非常慘烈的道路，從2000-2003、2004的時候，整個白色家電走的非常低價的道路，那么這些年產品在不斷地提升，升級換代，消費也是升級換代，這個過程伴隨著消費者理念的轉變，同時面對整個社會行業的一個變化。

　　零售業現在是技術密集型的行業，不光是零售本身的銷售的技術，同時包括整個IT技術，互聯網的，包括銀行的支付的系統，包括整個物流的規劃，物流的設施和商業的設計，等等方面成為我們現在講的戰略的合作伙伴，合作的資源。沒有這些方面的提升，我們零售企業想進步，也是有一定的瓶頸。

　　那么作為我們企業自身的發展來講，大家都面臨一個大企業共性的問題，就是區域面向全國，層級提升，人員的數量增多了，這個時候組織的效率，系統的管控，人才的培養，還有文化的凝聚等等等等這些方面，都是我們在五年以前，十年以前，所遇到的問題是完全不一樣的。那么面對這樣一些深層次的發展的問題，其實作為我們企業來講，已經做了很多方面的考慮，做了很多規劃。實際上很多東西已經做了具體的應用和實施，我想從四個方面談談我們對這些問題的一些基本的應對的策略和原則。

　　首先我們要堅持數量與質量的平衡發展的問題。第二要堅持前臺和后臺的協同推進。我們第三要從業務運營和資本的經營理性互動，最后在模式的變革和組織的優化上進行同步開展。

　　關于連鎖的這種發展，中國的市場在整個世界范圍里面，都是市場空間非常大的，投資效率非常高的一個地域。但是盡管如此，我們也會遇到這種規模不經濟的問題，那么要想解決這個問題，我們認為核心來講，店面的數量和質量平衡發展。比如說店面的數量有總量的控制，還有年度的增量的一個平衡的問題。

　　從我們自身的發展，我們做過一個對照，從2000年我們在全國進行快速擴張的過程當中，我們最初的時候一年可能只能開幾個店，十幾個店，06、07年我們基本上的開店能力可以達到將近200個店，現在的開店能力，200店的能力大家感覺到是一個非常輕松地應對的任務。即使這樣的一個增量，在社會上也會遇到一定的壓力，數量夠還是不夠，但是我們還是想理性的對待這個問題，盡管我們能力可以達到這樣的地步，但是還是需要從指標的要求進行控制。

　　到底旗艦店，中心店，這種比例一定要達到55%-60%，那么我們在面向2010年的規劃里面，全國400多個城市，商圈項目都經過一個定位的規劃，這個規劃里面，有一個總的數量，有一些數據不方便透露。但是我們已經定點、定商圈，定項目，里面有一個結構的問題。還有在城市的分布，店面的密度，店面的間距這些方面我們有嚴格的內控的指標。家電的連鎖店我們認為給顧客提供的服務及便利性，當然是很多企業需要關注的，但是便利性在家電連鎖企業不是就近原則占的第一位的，是產品的初樣、服務這些方面占主導的地位。我們在店面的布局控制上有嚴格的指標。