4月18日上午，國際家電零售渠道發展論壇，正式舉行。蘇寧電器股份有限公司總裁孫為民先生發表演講，以下是文字實錄：

　　孫為民：我在會上跟大家交流一下中國家電連鎖發展的渠道問題。中國家電連鎖的渠道，這幾年的發展，可以說是毀譽參半。一方面，確實隨著家電連鎖的發展，促進了整個流通的現代化。另外一方面，家電連鎖的快速成長，也在業內引起了大家的方方面面的評價。我想從我們自身的實踐過程來談談三個方面的問題。中國家電連鎖99年之前也有這個概念，但那個時候有兩個背景是不同的。一個是在之前，還存在著市場的供不應求，所以家電連鎖本身并不具備規模化發展的可能性。另外一個，早期的家電連鎖的發展，相對來講還是區域性、單一性產品比較多。99年以后，全國的家電連鎖開始呈現綜合性、多元化、多產品的全國性擴張。從99年開始到現在，不到10年的時間里，中國家電連鎖到底取得了一些什么樣的成就？這是一個交流的問題。第二，家電連鎖發展了將近10年，存在什么問題？最后，是展望未來，家電連鎖將會朝著什么樣的方向和趨勢進一步的發展。

　　中國家電連鎖的成就，我想從兩個方面來進行概括。

　　第一，中國的家電連鎖，剛才GfK的弗里德曼斯多克先生介紹了全球的各種家電經營的渠道業態形式。實際上，中國的家電連鎖跟世界其他的國家對照，我們認為模式上中國的模式是創新的。為什么這么說呢？就全球范圍講，家電連鎖基本分成兩大類：一種是傳統家電的經營，另外一種是消費電子類產品的經營。國外的家電連鎖比較早的是90年代初期，有的再早一點，但大規模的發展也是從90年代初期發展的，基本上是傳統家電和消費電子類產品兩種不同的連鎖業態并行在發展。在中國，是把這兩種業態整合在一起的。為什么說這兩種模式會有區別？實際上可以從兩個指標上來看。第一，這兩類產品的消費方式和它產品的變化是不一樣的。傳統家電的產品，基本上是價格不斷的上漲，消費電子類產品只要一個新品出來，價格就不斷的下跌。再一個經營上的差異，消費電子類的產品大部分是在超市里自提為主。

　　第二，中國家電連鎖不到10年的時間里，我們增長、擴張的速度，在全球也是排在第一的。世界范圍里，不管是哪一種零售業態，現在還沒有一種像中國的家電連鎖這樣，成長規模這么快，在短短的10年不到的時間里，我們的區域已經發展到全國，從幾百個店發展到幾千個店，這樣的成長速度和規模在世界范圍里是罕見的。

　　中國家電連鎖還存在著一些問題。

　　首先，前臺和后臺發展脫節的問題。前臺的發展主要是面向顧客的連鎖店面的發展。連鎖店面的發展，我們的擴張速度是比較快的。但是，支撐前臺發展的后臺相應的比較慢。這個后臺，主要包括這樣一些內容：一個是物流的支撐體系，一個是信息的支撐體系，還有面向顧客服務的平臺，這些方面的發展相對來講是比較薄弱的。為什么家電連鎖會出現這樣的問題呢？主要來講，是早期發展過程中，到底先建前臺還是先建后臺的問題。首先大家應該把精力先投入到前臺的建設上，只有前臺的建設才能樹立品牌，才能和消費者實現直接的互動，實現產品的交易。只有前臺的擴張，才能給企業帶來直接的效益。在前臺的發展同時，才能支撐和帶動后臺的發展。隨著前臺的規模到了一定程度以后，我們會明顯的感受到后臺發展的相對滯后已經對前臺的發展產生了相當大的影響。

　　第二，家電連鎖的數量和質量之間如何達到平衡的問題。

　　連鎖的發展，是利用了行業毛利水平低的情況下通過規模形成規模效益。是不是規模效益總是可以無限的延伸呢？實際也不是。當連鎖數量達到一定數量的時候邊界效應就開始出現。如果連鎖一味注重數量，忽視了質量上的問題，這種規模不經濟的效應，邊際遞減的效益可能會出現得更早。

　　連鎖店的質量問題，實際上可以從三個方面來看內在質量的問題。首先，連鎖店從一個地區的結構來講，你的布局的問題。假如在全國有50個店，如果分散在50個城市，可以想象，你的規模效應是不好的。甚至會出現嚴重的虧損。如果50個店都集中在3、5個城市，它的規模效應是非常好的。數量在地域上的分布，到底是集中還是分散，這是一個質量的問題。第二個連鎖店的分布，一個區域里，內在結構到底是怎樣的。家電連鎖店跟超市業態還是不一樣的，超市業態里實際也在區分，百貨業、超市業、家電連鎖店，不同的業態空間上的分布間距都有一定的內在規律。百貨店的扎堆效應是比較好的，通過扎堆能夠形成消費層面的差異。超市是非常忌諱間距的，間距太近會影響到發展。家電連鎖店也有這樣的特點。家電連鎖店不是便利店，它的購物便利性不完全是取決于離自己家有多近的問題，而是購物方式和購物比選是否便利。不是說一出門就能買到家電就方便了。它需要的便利性，可能需要公共交通的便利、私家車停車的便利。還有我在購物過程中進行商品的比選，有沒有商品比選的便利性。第三，從單店來講，單店的商品所處的城市、區位比較理想的話，你的SQ的數目，是不是能達到消費者期望的范圍。這個講的都是連鎖店的質量問題。如果一味追求連鎖店的數量，忽視連鎖店的質量，一些規模不經濟問題就會更早的出現。

　　第三，分散和管理的問題。每個連鎖店從空間和區域上講，本身是分散的。但是我們希望它內在的經營方面、內在的管理方面又是能夠進行集中的。這種分散的運營和集中的管理，需要很強的后臺支撐，需要系統的支撐。這個系統的支撐和連鎖店的發展，如果不匹配的話，就不僅僅是規模不經濟的問題，而有可能出現管理失控的問題。

　　第四，發展速度和人才培養的問題。現在連鎖店的運營、開發越來越成熟了。8、9年前一年開5、6個店，大家都感覺到是很難的一件事情。而現在，不說一年，一個星期開幾個店，5、6個店都是很容易的事情。所以現在一年開200個店，是根本不在話下的事情。但連鎖的擴張過程中，店面的開發是一個簡單的物理投資，是一個物質投資、資金上的投資和硬件上的投資。但人才的培養，它的周期肯定比開連鎖店的周期要長。人才的培養，一定要能放大、超前進行投入。對連鎖發展來講，人才的投入某種意義上講是一個非常高風險的投入。為什么說是一個高風險的投入呢？首先，這個投入，規模要大。前幾年成長最快的時候，每年新增加的人員都達到10000多人。這是留下來的10000多人。實際在招聘、運營包括后期的淘汰過程中，這個數字還要放大。也就是說，人才的培養，一個是投資規模非常大，周期非常長，同時還面臨一個企業品牌信譽的問題。人員的淘汰，不管是由于個人的原因還是企業的原因，總是會對企業的品牌有很大的負面影響。這里頭，是一個雙刃劍的問題。

　　第五，連鎖的發展在規模擴張和資本的配套上的問題。家電連鎖發展到今天的格局的時候，我跟別人談到這個問題，說現在中國的家電連鎖到了什么時期了。我們說，是沒錢的人肯定干不了，有錢的人肯定不愿意干。為什么這么講？現在家電連鎖的規模，門檻已經非常高了。中國市場上，全國有30個省會個城市，15個副省級城市，2000多個縣級以上的城市，這個就是中國市場的概念。要覆蓋這樣的網絡，說實在的，你沒有上千的店面，沒有達到縣級以上城市的覆蓋，很難建立起中國的家電連鎖。這樣的網絡覆蓋，其投資規模可以想見。有錢的人是不愿意干這個事兒的，畢竟家電行業是一個毛利水平比較低、辛苦程度比較高、高投入、高風險的領域。所以現在有資本的人，如果不是業內的專業投資者、行業投資者，我相信沒有人愿意在這個行業里投資進一步的發展。

　　第六，家電連鎖的發展，如何處理好競爭和競合的關系問題。市場經濟鼓勵競爭，鼓勵渠道與鼓勵之間的競爭。但這個競爭，本身有一個導向。這個導向，就是競爭的目的是什么。到底是促進行業向更高的階段和水平發展，還是以消滅對手作為目的？這是行業競爭的基本導向問題。在家電的制造領域里，實際上經歷過這樣的事情。彩電行業、空調行業、冰箱行業、洗衣機行業里，都經歷過這樣的時期和階段。如果大家以進入市場、擠壓對手獲得自身生存作為目的的話，每一個階段里都有這樣的時期，一旦處于這樣的時期，整個行業是價值最低的階段。行業價值最低的時期，也是行業產品做得最差、最爛的時候。行業沒有利潤，產品做得非常差。家電制造業里有這樣的前車之鑒。作為我們的渠道領域，實際也有這樣的發展時期。但在早期的過程中，中國家電渠道非常的分散。各種不同業態、不同專業、不同區域，在中國來講，幾十萬家家電的經營企業，這么大的分散規模，我認為，不通過適當的價格競爭、不通過降低行業的利潤空間，是很難達到行業的集中的。中國家電也恰恰是由于從上游到渠道經歷了這樣的整合，才迅速形成了渠道的集中。但是渠道的集中，集中到什么程度是相對合理的？這個是我們需要關注的一個問題。

　　就中國的國情來講，發展到今天這樣一個地步，全國性的家電連鎖就剩下兩家。我認為這是非常畸形的。在全球范圍里，也是非常畸形的一種現象。美國的市場經濟發展，日本的市場經濟發展，家電連鎖的發展已經經歷了將近30年的時間，盡管這樣，在這個領域里，仍然是傳統家電和消費電子分開的。不管是傳統家電還是消費電子，每個領域里，又各有3到5家的連鎖。整個渠道，至少要有將近10家左右的全國連鎖。中國現在全國性的家電連鎖只剩下兩家，我認為這是非常畸形的現象。中國家電市場的容量，至少在8000億，2010年至少超過10000億。如果就靠兩家來做，那是難以承受這個市場的銷售、服務這么大的壓力的。

　　市場需要分化。但現在分化又沒有可能性。這是我們中國家電連鎖目前形成的一種特殊的現象。

　　現在我跟大家交流一下中國家電連鎖發展的趨勢。

　　首先，現有的格局，家電連鎖的縱深的發展，還將延續。目前已經形成了全國性的家電連鎖，我認為這里頭還是符號意義大于實質意義。我們僅限于在全國的省會城市和發達的二級市場真正建立了連鎖網絡。在一些二三級市場的盲點、空白點還是非常多。在一級城市、二級城市，連鎖的發展密度也是參差不齊的。按照我們的規劃，在30萬人口左右配比一個店面。按現在中國的城鎮人口的比例，以13億人口的情況講，40%左右已經劃入到城鎮入口了。這就是我們整個布局目標的問題。現在我們離空間目標還有很大的距離。

　　第二，家電連鎖進一步的發展，要真正出現協同生產和銷售的問題。這是業內大家已經討論了很長時間的問題。

　　無論是廠商關系的問題，還是商家與商家之間矛盾的問題，都跟協同生產和銷售密不可分。中國家電制造歷來是比較強勢的，到今天為止仍然是比較強勢的。主持人說的“渠道為王”這是不對的，應該是“終端為王”。這個“終端為王”，現在誰在掌控終端？不是渠道在掌控，而是制造商在掌控終端。為什么說制造商在掌控終端呢？首先，他決定了產品在不同地區、不同終端供應的價格問題，有價格的決定權。為什么說大家說格力專賣店模式很好？比如銷售的產品，雖然我們不是非常積極踴躍，因為毛利低，但我們的規模仍然做得很大。盡管規模做得很大，但和同樣的專賣店比起來，從供貨的價格講，它的供貨價格至少比我低6到8個點。專賣店并不是說比我賺錢，它的專賣店必須把價格打得更低，才能賣得掉。這就說明了一個問題，格力的模式是用了很大的輸血功能，它的專賣店一邊在流血一邊在輸血支撐家電連鎖的競爭。廠商之間生產與銷售、大規模生產和大規模流通之間，沒有達成一個很好的協同。這方面的問題，目前在中國的家電流通渠道、制造領域里，已經開始發生了變化，但這個變化，我們非常遺憾的看到，是外資品牌率先遵循專業生產、專業分工、專業流通、分工協作這樣的模式。由于它形成了有效的生產控制協調，所以這幾年外資品牌在中國全面復蘇。這里頭，主要的原因是他遵循了一個專業化分工協作如何更有效的問題。

　　第三，網絡輔助營銷的問題。

　　后面還有兩位專門談虛擬網絡營銷和其他方面營銷問題的專家。我們開始認識到了無形的虛擬網絡輔助店面營銷過程中的重要作用。其實對這個問題，不是我們今天才有認識。記得在1999年的時候，我們準備搞全國性連鎖的時候，當時互連網剛剛開始興起，我們也請了很多的專家給我們搞培訓、洗腦。
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