蘇寧電器總裁孫為民在“總裁講堂”上的演講，由中國科學院研究生院MBA聯合會主辦。

　　孫為民：

　　感謝中國科學院管理學院的邀請，感謝老師和同學們對我們蘇寧電器的關注。

　　一開始如果直接找到我這邊我肯定就拒絕了，他們通過關系找到了我們的市場部門，所以我也按照我們市場部的要求來這里跟大家做一個溝通。

　　為什么不大愿意過來呢？實際上是不知道講什么，如果泛泛的聊天，我也挺喜歡跟大家談一談，但真正讓我講的時候，不知道講的東西合不合時宜。現在大家都有一定的職業工作經驗，也在學校學習，我想從兩個方面跟大家做溝通：第一先泛泛地談一下做企業的問題；第二結合蘇寧在近五六年七八年時間里的發展，包括我們在一些節點中所做的思考，和大家做一些溝通，談談我們為什么會這么做，為什么會走到今天這樣一個格局，以及對未來我們的想法，如果有不到之處希望大家提出批評。實際我也想借今天這個機會聽聽大家對我們企業發展提的建議。

　　第一方面，首先講做企業。我們每年也招很多學生進入公司，我也想問大家一句話，當你們要進入一個公司里時，你們有沒有考慮過進公司你們想干什么，公司要把你們培養成什么樣的人。其實這個問題很多學生回答起來都很有理想，要怎么樣怎么樣，最后我給大家潑了冷水，實際上公司要把大家培養成商人。

　　什么是商人？實際很簡單，商人考慮一切問題的出發點就是想賺錢不賺錢。在想賺錢不賺錢的同時還會想到這個錢能不能更長久地去賺，實際這就是商人，從他骨子里，做任何事情時都會想到的問題。所以我說，這個事情大家不要想得很理想，進了公司怎么怎么樣，但如果你真正把自己的職業定向了，就這么想，就想著怎么賺錢，實際這也是一種樂趣，賺錢的過程也是非常有樂趣的事情。

　　在講企業賺錢時，現代社會的企業，無論是國有企業還是民營的，自主化發展的企業，都會把盈利當做非常重要的考量標準，尤其是作為上市公司，現在我們面對投資者時，不僅要回答今年怎么樣，還要講明年、后年、未來兩到三年里你的成長性怎么樣。大家在想到這些問題時，都想怎樣把企業的規模做得更大、怎樣把效率做得更高、效益做得更好。從根本上講，一個企業的規模、效益和效率對企業的發展來說是三位一體、不可或缺的，也就是說規模、效益和效率是每個企業都要考慮的問題。

　　但企業家根據自己所做的行業、所處的競爭地位以及自己所擁有的資源條件，也不可能把這幾方面都做得非常周全，所以確定企業定位時，有的可能把規模擺在第一位，有的把效率擺在第一位，有的把效益擺在第一位，實際這和每個企業所處行業的特點是緊密相關的。

　　從這個意義上我也想說，做企業也沒有一定之規，這里取決于行業的特點、產業的特點，同時也取決于企業家價值觀的問題。我們在衡量一個企業、評價一個企業家時，也是我們作為企業家感到很苦惱的問題，企業家是弱勢群體，弱勢在哪里？因為你要賺別人的錢，所以你要服務，各個方面都不能得罪，企業發展需要維護社會方方面面的資源，同時企業家也有自己自己的理想和抱負，但他的理想和抱負在很大程度上很難有人可以溝通和互動。

　　今天我看報紙，潘石屹出了一本書《我用一生去尋找》，我還看過他寫的博客，他朋友點評，這年頭做房地產的人也來寫博，言下之意是這些人不應該有思想。我覺得主要問題是企業家這個群體在社會上是比較孤獨的，大家認為他們就會賺錢，當他們有點兒思想時就覺得他們不務正業了。實際上每個企業家都有自己的價值觀，在他自己的行業能體現這些方面。

　　我想舉個簡單的例子，比如最近在美國有一個非常不錯的公司，Apple公司出的產品，過去它是做電腦的，后來王安也好、蘋果電腦也好，都落伍了，被淘汰了，后來蘋果又出了新的產品。這個公司、這個企業、這個領導人是一個什么樣的人？他一定是有非常強的個人價值觀和偏執的方面，我們形容這個企業叫“十年不開張，開張必十年”，跟這類公司講做規模、做大、做強、做長，這些東西對他是不適用的；

　　另外一個企業是富士康，富士康這個公司也是非常有特點的，因為在整個行業里大家都形成一種定勢：一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業搞生產。富士康就是做生產的，但現在富士康已經做到什么程度了？現在想想是非常恐怖和可怕的一件事情，它把現在我們看到的世界上所有品牌的工廠，都是它OEM的貼牌工廠。很多世界上的知名企業都依附于它的生產，不管是戴爾也好、HP也好還是聯想也好，都依附它的生產。而且它在產業分工中非常低端的領域里，它的利潤率比這些全都高。但有人指責它搞血汗工廠，實際上并不是那么嚴重，它的這種發展方式也徹底顛倒了我們以前的看法。

　　富士康強在什么地方？它就是強在把制造這一件簡單的東西，效率做到最大化。工藝的質量、投入的成本、市場反映的速度等等方面，它把它做到了極致化，沒有幾家企業能夠和它競爭。結果現在這些做品牌的企業也已經做不過它了。包括我們講的IBM，品牌肯定是非常好的，但是它的低端產品也做不下去了，只能交給聯想來做。

　　所以我想，企業的發展，剛才我舉的這兩個例子說明什么問題呢？企業的發展很多是和企業家的價值觀，一個企業家自身的偏好和定位決定了這個企業的發展。但是作為我們來講，我們也不會有蘋果的喬布斯這樣杰出，也不可能像郭臺銘那樣偏執，所以我們做很多事情時還是比較中庸和平庸一點。一般的思維方式還是想把企業規模做大、做強、做長久等一些常規的思維方式。

　　但所有的大企業有一個共性的東西，小企業和大企業在發展過程中有一個共性，我們應該要考慮的問題是，怎樣把企業做得更長久一些，實際上就是在分析我們會遇到什么樣的機會，我們會有什么樣的環境，有什么樣的條件。面對這些環境和機遇時我們怎么努力，怎么尋求企業的可持續增長。

　　下面我想結合我們企業的發展談談我們在不同時期面對這些問題時我們是怎么想、怎么做的。

　　首先我想把公司簡單的狀況跟大家做一個介紹：蘇寧在起家時是從做空調起來的，1990年時我們作為空調專營店開始起步。后來隨著空調市場逐漸的增長，我們通過資本的積累，又開始從最初做空調專營轉向開始做空調批發，在九十年代中期，在中國的家電圈子里，實際上蘇寧在圈子里就已經是非常有影響的企業，大家說蘇寧在近幾年行業里的影響，實際上蘇寧在九十年代中期時，在行業里就已經有非常大的影響，在九十年代中期時家電圈子里就有一句話“中國家電行業里有南北兩大鱷”，那時候南邊指的是我們，北邊指的是鄭州百文，當時我們一年做50多個億，鄭州百文做80來個億，我們以做空調為主，白色家電，他們以做彩電，黑色家電為主。那時候我們為什么能做那么大，實際并不是在一個區域市場上面對全國做大，而且我們代理的品牌也非常少，并沒有做太多品牌。

　　在九十年代中期以后鄭州百文為什么會出問題，實際上有很多問題是因為它沒有適應這個市場的結構轉型。彩電94年就開始供大于求，空調相對好一點，大概96年以后開始供大于求，一旦出現供求關系轉變時，馬上就會出現過去難以想象的問題，比如利潤空間越來越薄了，批發時的毛利率，有時候進銷都是倒掛，都是虧的，指望年底的返利。再有就是市場的空間受到限制，過去你可能想往哪批就往哪批，全國各地滿天飛，但后來在工廠，網絡基礎已經建設成熟了，在94年以后，大家知道在彩電圈子里TCL提出了一個營銷理念“終端攔截”，什么意思呢？因為我們國家的彩電廠是經過三個波段的，最早一批都是國營企業，后來出了一些老牌正宗的國有企業，之后又出現了一些新的國有企業，像長虹這樣的；再后來又出現了創維、TCL、康佳等有一定外資的企業，他們進入市場比較晚，所以當他們進入市場時就必須得要變換營銷的模式，由于在當時都有很多大的代理商，大的代理商有成熟的網絡，它想進入這個市場只有靠自己，因為代理商本身有壓力，承受很多品牌的銷售量，而且銷售利潤也有很大的影響，所以他們不可能再代理更多新的品牌，所以TCL索性打破原有的格局，直接進行終端的攔截。

　　在終端攔截的過程中率先在終端環節里降價，結果逼得長虹這種依靠大代理商的做法遇到了很大的挑戰。所以鄭百文剛剛從長虹談了政策，一出工廠就遇到了快速的降價。其實鄭百文遇到的問題當時我們同樣也遇到了，所以我們當時想了如何轉型的問題。

　　所以從96年、97年一直到99年這幾年時間里，我們就開始嘗試在江蘇本地，在中間一些地區搞空調的專業連鎖店，實際我們進北京最早是在1998年。北京開了一個很小很小的店我們還把副市長請過來做剪彩儀式，現在我們開兩萬平米的店也不會請領導過來。那時候我們的產品線僅限于空調，所以社會影響并不是非常大。對我們自己來講當時還是在摸索一種經驗，那時候還沒有提出連鎖的概念，而叫做各地發展分公司，因為批發有問題，市場范圍受到限制，利潤空間越來越窄了，做零售不管怎么樣還是有一定的利潤，所以我們自然而然往這方面轉。

　　經過三年的積累，使得我們認為單一空調的連鎖也有一定的問題，產品線比較單一，所以我們在99年時提出了“面向全國搞連鎖”，當時我們在搞連鎖時，在99年、2000年初提出要在全國建立1500家店，大家都覺得不可思議，其實在當時提出這個東西時我們有一個樸素的想法，因為我們是做批發，有很好的基礎，在全國有4000多個客戶，我們經過幾年的摸索感覺到用統一字號連鎖形式經營的模式非常好，所以我們希望我們的客戶一起搞連鎖，我們想，4000多家，搞一半下來也能做得起來了。我們自己其實想開一百多家，開120家到150家就差不多了，實際上當時也沒那么大的胃口。

　　但我們跟過去的批發客戶一講這些問題時，極個別人，很少人能夠理解、接受，大部分人是不接受的。舉個最簡單的例子，大家共性反映一個問題，過去我在這里開了一個店，雖然我們每年都在你這里進貨，但如果我把我的招牌改成你的字號，你給我多少錢？你給我什么補償？言下之意，我讓他的他的招牌換成我的招牌以后，對他來講就像當了漢奸。我們一想不對勁，我們搞特許連鎖經營就是靠把我的招牌給你來盈利的，我把招牌給你了我再給你錢，那我怎么做呢？就像葛優講的一句話“我本將心向明月，無奈明月照溝渠。”所以做了一段時間以后不對勁，響應的人太少，最后一合算我們就自己干吧。

　　當然了，通過我們自己做的過程中，就有了很大的轉變。當時我們發展了一批加盟性質的連鎖店，一開始他們覺得忍辱負重，受了很大的委屈來加盟，我們還給他一些補貼，到后來我們準備把他們取締的時候，現在已經非常難了，在一個縣級城市，都愿意拿出50萬、80萬、100萬來維持這個品牌。

　　我們想，如果我們當年就用加盟的方式搞，天天給大家做思想工作，我相信也是不可能成功的，蘇寧也不可能做成連鎖。從2000年我們開始制定規劃到實施一段時間以后，遇到這些問題，我們進一步做調整時，實際上我們所走的一些路在今天看來也不能說完全成功，只是基本上成功了。但回過頭來看，這里面的成功也有很大的偶然性，因為失敗的概率是比較高的，成功的概率是比較低的。

　　但為什么現在回過頭來看恰恰是我們這種方式在中國當時的國情下最容易成功，所以我們在做全國連鎖時，把整個連鎖推進分成三個階段來做：從2000年到2002年的階段，在之前我們做了一年左右的時間達不到預期的效果，但我們目標定了就是要做全國連鎖，為什么蘇寧上來就要做全國連鎖？因為本身我們在做家電圈業務時，從93年以來就一直做全國市場，所以全國的概念在我們腦子里已經根深蒂固了，我們的資源、我們的網絡，大家都比較熟悉，所以就順理成章地想做全國。

　　但當我們自己去做全國連鎖時感到不是那么簡單的事情，大家覺得中國的市場大，到了國外回頭再來看，更覺得中國市場不僅大而且還復雜。一個中國，光一個北京，就要頂歐洲好幾個國家的概念，大概兩千多萬人口，在世界上超過一百萬人口的城市就是特大型城市，我們有兩千多萬人口，你想想，整個澳大利亞才一千多萬人口。

　　所以現在回頭來看，我們把市場已經理得比較清楚了，當初做的時候并沒有把問題想得那么透。做全國連鎖我們所用的資源和條件應該說是在當時很欠缺的，首先從資本規模、實力上來說。雖然有一定的積累，但如果用你的資源做全國的市場，可以說那是杯水車薪。同時從我們的上游資源整合來講，也是非常充分，因為我們做空調的時間比較長，其他的家電領域只是剛剛開始起步，還有我們管理的人員等方面都存在很大的差距。

　　實際在我們的圈子里有一位比較有水平的人，山東三聯張繼升，這個人水平是非常高的。他在98年時說過這樣一句話：連鎖的成功是和它的距離平方成反比的。就是說越遠越不容易成功，但這個正反是一個形象化，不是數學標準，只是一種形容。所以早先時第一他不跨出山東，第二他也不搞直營，當然也有一些直營。為什么他不搞直營呢？因為在家電圈子里大家有過暴利的時代，張繼升講過他們以前做彩電時，賣一臺彩電能夠養活5個營業員，現在賣5臺彩電也養活不了一個營業員。

　　他對于連鎖行業的發展我覺得有點兒悲觀了。實際上我們后來的成功很大程度上由于這個行業的利潤率比較薄，利潤率比較薄帶來一個什么問題呢？競爭變弱，如果說這個行業里大家都掙錢，我們想進入一個市場站住腳是非常難的，大家都不愿意放棄這個領域，正是因為它不賺錢了所以大家才愿意退出這個市場。

　　所以說我們在搞連鎖之初，由于市場利潤比較薄，企業積累不夠，人員資源等方面也比較短缺，所以當時我們用了以點帶面的發展策略。什么叫以點帶面？我們和張繼升的說法恰恰相反，我們知道他的說法是對的，但我們走的路恰恰是和他所說的相反。

　　在搞連鎖時，南京是我們的總部，我們的大本營，我們在接下來的布局時是哪兒遠往哪兒走，哪兒高往哪兒走。高端市場、大城市競爭是比較激烈的，越是這些地區越去，越是偏遠地區，我們講的偏遠都是小城市，代表中國整個布局的，比如西北核心是西安，西南核心是成都，東北核心是沈陽，我們在早先布局時，并沒有在家門口附近，而是率先把點布到北京、上海、西南、西北幾個點上去了。實際上一年也就是開了七八個店，那時候開七八個店對我們來說難度已經很大了。

　　這一步有什么好處呢？一下就會給人一種感覺，是搞全國連鎖了。回過頭來看在同一時期里和我們走差不多路的人，國美的制高點最開始是在北京，一下有了全國制高點的影響力。和我們當時一起走的時候沒有按照這條路走的，基本全都走下去了。有些企業也是非常好，包括大中，包括江蘇的五星這些企業，都還是不錯的，現在看來，當確定全國連鎖之路時，以點帶面的發展正是適合了我們在當時資源不夠充分情況下先布局。現在我們講“布局、格局決定結局。”你要搞全國連鎖，是不是真的能做成全國連鎖，首先你要把格局布開。

　　回頭來看，我們有些同行在家門口附近開一個店就能賺錢，到北京、上海開店都不賺錢，為什么不賺錢？投入太大。但對我們來說，我們是另外一種思維方式，如果就在我們家門口附近開一個店，像沃爾瑪開店的順序，按照三聯張繼升的說法，由遠到近的這樣開，我要占領全國市場，要做到哪一年？就算我能夠成功，有沒有考慮到其他競爭對手會用什么方式做？所以回過頭來總結，當初這個問題我們也沒想明白，但這種做法，因為想做全國連鎖，就得這么做。今天回過頭來看，恰恰這條路是最有可能成功的。

　　反過來我的一些同行，我們大家經常在一起開玩笑，你們當年做得很好，你們盡管做得很好，在有些區域市場上我做得不如你好，但你做得好也沒用，你做得好，最后也會被我們淹沒掉。所以作為企業的發展來講，你在制定任何發展計劃時，歸根到底來講是一個目標的問題，到底你要達到什么目的。所以企業家的決策，有時候不是理性決策，都是價值觀偏好決定的。

　　第二，從蘇寧在2000年以后，03、04、05年這幾年的發展，我們又有一種發展上的策略，那種策略現在來看也有很多問題，比如當時我們提出快，一定要快速發展，我們提出“即使丟盔棄甲，也要把陣地打下來。”那時候我們提出“數量就是質量，速度決定高度”，只要速度快，石頭都能飛起來，一個東西能飛起來，不取決于它有沒有翅膀，取決于它有沒有速度。那時候拼命地灌輸這些觀點，為什么提出要速度？主要的原因就是我們開始在全國布點以后，在那些點上如果始終是單點、單店或者只是有限數量的店，做得再好都不賺錢，所以必須得靠集群效應。比如我們剛進北京時，那時候我們測算一下，大概開五到七個店就能夠賺錢，如果今天你再到北京，有30個非常好的店，都不一定能賺到錢，既然你已經邁出一只腳，后面的腳就要快速地跟上。

　　以快制勝對于我們從03年到05年的突破又起到了非常重要的作用，在早先時我們極度分散的布點可能存在一定的問題，但通過后面快速的跟進，密集式的布點跟進，又把原來的問題彌補和解決了。

　　所以到了2005年時，我們基本上把全國省會級城市管理的點布控基本到位了，也有了一定的數量基礎。所以從05年以后，我們的發展戰略，到現在的這個時候，又做了很大的調整。但我們今天做的很多事情也并不被大家理解，很多人還是有看法。我們在05年時制定的新的面向未來發展時，提出“以質取勝”，提出“后臺決定前臺”。實際上這幾年，不管自覺也好、不自覺也好，媒體也好、一般公眾也好、消費者也好，都會把我和我的同行進行一些對照和比較，我認為這些對照、比較的差異逐漸開始體現出來了。

　　比較根本性的差異我認為會在2010年表現得非常明顯。實際在05年年終我們就做過一個很重要的公司內部轉型，這個轉型就是開始全面加強后臺系統整合升級，同時對公司內部的管理進行新的再造。當然這個過程到現在還沒有完全到位，因為這個工程量非常浩大，但是總得來講，我們的指導思想就是“后臺決定前臺”。

　　什么是后臺？在我們行業、我們企業里的后臺是三個：第一是物流，第二是信息，第三是人才，或者說管理架構，是這三個后臺：信息、物流、組織管理人才。當然，組織管理人才又和信息、物流模式緊密結合在一起。今天是關起門來講，我認為05年以后我們同行的發展，前面大家的發展都有一些劍走偏鋒，都有一些不盡合理的地方，關鍵是不盡合理的東西到一定的時候要不要調整，我認為我的同行是在把不合理的東西拼命放大。在05年以前，那種做法都是對的，如果05年以后還這么做，就會出現很多問題了。當然我只是從探討的角度來講，從正面我絕對不會說這些問題。

　　2010年可以看到我的觀點能不能站得住腳，2010年會有結果，如果我們不能預計2010年的結果，我們也不可能在2005年做出調整。

　　為什么我們提出后臺決定前臺，以質取勝，是因為我們認為行業發生了根本的轉變，從整個行業的角度來看，都在進行雙向整合，一個是上游在整合，另外一個是流通渠道在整合。所以從未來的合作來講，都是在巨頭和巨頭之間。巨頭和巨頭之間進行整合、合作時，這是中國市場上過去從來沒有出現過的問題，中國市場上沒有出現過巨頭企業之間合作的問題，中國市場上巨頭企業的合作更多是國家層面市場的整合。這種整合意味著你能不能通過你的平臺整合到最優質的商業資源，這才決定你未來能不能有發展機會。是不是你有規模就一定能夠整合？也不一定。

　　另一方面，從05年以后，大家在行業的發展。以前我們說企業規模比較大，但實際上如果放在國際上的標準來講，這個企業規模真是算不上什么。但05年以后，企業規模確實有了一定的基礎，這個規模主要體現在機構比較分散，人員數量比較多，雖然銷售規模還不算特別大，但業務量的繁雜程度、業務流量還是比較大的。由此而形成了我們會面臨的一次新的挑戰，大企業和小企業如何對待的問題。

　　大企業的發展和小企業最大的不一樣之處是，大企業沒有辦法犯錯誤，大企業不允許犯錯誤，為什么不允許犯錯誤？因為錯誤是你犯不起的。不是說大企業掙大錢，錢掙得多，小企業掙錢少，不是這個概念。因為大企業的銷售量也好、利潤量也好，各方面都大，但不要忘了，成本也是巨大的。我們算了一個帳，以07年的情況來看，一年的成本是多少？50個億。一年下來利潤多少？14億不到，13億多。50億除以4，12個億多，那也就意味著一年的利潤一個季度就干掉了。為什么很大的企業一夜之間就倒掉？正因為它是大企業所以它才會倒掉。反倒小企業是不容易倒的，所以大企業是不能犯錯誤的，你一犯錯誤就沒有機會了，驟然猝死了。而且這么大一個企業猝死，你再想讓誰來把它救活，也是不現實的事情。

　　所以為什么在題目里講這個問題，大企業的發展。就是我們要考慮的問題就是如何迅速、不斷、持續成長的問題，天天要想我怎么成長、怎么增長、怎么發展。因為如果不解決這個事情有可能“猝死”就是在一瞬間的事情。

　　現在我們確定的發展思路是從05年以后開始的，開始整合。雖然我們的店面也在繼續擴大，每年新增加的店面也有兩百來家，數量放在中國來講不算多，但和國際同行比較起來，包括美國這么大的市場，人家聽到這個數字也是很驚訝的，如果到不太發達的國家，就算是日本這樣的國家，一年新增加兩百個店，某一個知名企業累計加起來也不過這么多數字。

　　但我認為更主要的不是數量上的問題，因為數量對我們不是很重要的一件事情，重要的是后臺。對大企業的發展后臺為什么重要？因為企業發展到一定程度，不管是什么業態的企業、什么行業的企業，都有一個共性，企業的競爭力。企業的競爭力是什么？就是你在做這件事情時的效率、成本是不是比別人好。做任何事情不一定一定是高科技的東西或者是別人模仿不了的東西，不一定是這樣的東西才能致勝，而是你在做同一件事情的時候效率是不是別人更高，效率怎么才能高得起來，這就是管理的問題了。所以現在我們特別強調在我們公司內部的組織流程再造，專業化+標準化。

　　什么叫專業化加標準化呢？在企業的內部根據顧客、市場、需求導向把企業的分工按專業的領域從上到下一刀切，進行專業化和標準化的管理。過去叫專業化、標準化的管理，現在我們不僅提出專業化、標準化的管理，同時提出專業化、標準化的服務。管理和服務有什么區別？我講的不是對顧客，是對內部。管理是流程化的東西，今天你做的東西要符合我們制定的從上到下的標準；第二就是在做的過程中要有自下而上的反饋，這是一個流程，要專業化。

　　但是我們想一下，如果這個企業規模很大，還通過這種方式行不行？就算你定了標準，它就會按你的標準來走嗎？不一定。人不是機器，因為他有自己主觀的因素和他主觀的偏好，所以制度的東西不一定會嚴格執行，如果他主觀就不行執行你怎么辦？這就麻煩了，如果他能力不具備、執行不到位怎么辦？你說培訓，確實可以培訓，但企業的規模和成長的速度能靠培訓跟上嗎？也不一定。所以這些因素使得我們過去的管理模式不一定奏效。現在我們采取的方式就是變成服務，這個事情我不讓你做了，我把你人集中起來，集中起來幫助大家做好。

　　比如采購，現在我們95%以上的商品是由一個部門采購的，這個品類、這個商品，全國都集中到他這兒來。這樣一來就避免了很多問題，在采購管理過程中不一致的問題，過去大家說隊伍的建設廉潔不廉潔，現在有什么廉潔不廉潔的？那些人都碰不到這些東西了？跟供應商的結算、支付，不讓你來做了，完全由總部負責。現在我們200多個公司，今后可能發展到400多個公司，所有400多個公司的支付都不由當地的人來做。費用報銷也全部集中，呼叫中心全部集中，最后各地公司就剩下了銷售，對顧客的服務，然后我這邊就開始接投訴，投訴電話也是把全國集中到一個地方。過去投訴是自己管自己，你一投訴就到它那個部門，回頭我們說顧客反映怎么樣？都不錯，都不錯。除非報紙曝光了，你捂不住了，就算報紙要曝光他們可能還會使很多手段，和記者拉拉關系把事情蓋住。但現在不一樣了，消費者一個電話直接就到總臺，你有沒有問題，直接就會得到反映。

　　所以通過整合性的后臺建設，當然這個后臺建設很困難，不是說起來這么容易，我們正在和SAP合作，定了三到五年的計劃做這件事情。但是我想，通過這種努力，再過三年左右的時間，我和我的同行、和對手的差異會看得越來越明顯。

　　我講企業的發展在不同時期中我們一點點的思考、一點點的做法，實際歸根到底就是一句話。我把這三年五年里的東西講了，還有沒有更長的東西？也有，保留一點吧。
　　（網易）