近日，星巴克宣布將關(guān)閉美國(guó)的600家店面，在我看來(lái)，這個(gè)為時(shí)過(guò)晚的決定似乎對(duì)其品牌發(fā)展的束縛并不會(huì)起到太大作用。

　　2007年2月，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）的一條被泄漏的內(nèi)部工作備忘錄披露了他已經(jīng)意識(shí)到自己一手創(chuàng)建的發(fā)展策略存在一定問(wèn)題：“門(mén)店往日的靈魂已經(jīng)不在，失去了臨家店鋪的溫暖舒適感。”確實(shí)如此，星巴克曾通過(guò)創(chuàng)新以試圖增值，他們提供無(wú)線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、創(chuàng)作并銷售自己的音樂(lè)。而最近，星巴克開(kāi)始將注意力放在咖啡本身，復(fù)興他們標(biāo)準(zhǔn)飲品的質(zhì)量。無(wú)論必須采取降價(jià)措施（這就暗示著砍掉相應(yīng)的成本價(jià)格），還是為了保留品牌獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)，不得已削減分銷門(mén)店。這一切舉措都未觸及根本問(wèn)題，即星巴克試圖以收取額外費(fèi)用為顧客提供一種體驗(yàn)，而這種體驗(yàn)已經(jīng)不再特別，這使得品牌變得大眾化。我們僅希望關(guān)閉600家門(mén)店的消息只是星巴克一系列降低規(guī)模舉措的第一步。要知道，在營(yíng)銷世界里，有時(shí)候“少卻意味著更多”。

　　令人欽佩的是，霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）所探索的是將上等咖啡以及意大利咖啡的家庭體驗(yàn)帶到美國(guó)大眾市場(chǎng)。華爾街買進(jìn)了星巴克的觀念，將其解釋為家、辦公樓以外的“第三場(chǎng)所”。新店的陸續(xù)開(kāi)張以及新品的上市為其股票注入了價(jià)值。然而，追求季度盈利增長(zhǎng)目標(biāo)遲早會(huì)破壞星巴克這個(gè)品牌，這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

　　首先，最初的顧客將舒適的放松環(huán)境看得更為珍貴，這種認(rèn)同甚至超過(guò)了對(duì)一杯咖啡的要求，而最后他們發(fā)現(xiàn)自己是在一個(gè)少數(shù)群體里。為了發(fā)展，星巴克對(duì)那些來(lái)去匆忙的顧客產(chǎn)生吸引力，因?yàn)閷?duì)他們來(lái)說(shuō)，服務(wù)就意味著點(diǎn)餐送餐的速度，而不是與咖啡員的交談。星巴克為了迎合第二類人群的口味，創(chuàng)建了類似快遞形式的門(mén)店，同時(shí)卻忽視了第一類消費(fèi)者的感受。由此許多星巴克的老顧客都轉(zhuǎn)去Peets、Caribou這樣具有排他性的咖啡店。

　　其次，星巴克為了拓寬其吸引力，開(kāi)發(fā)了許多新產(chǎn)品。對(duì)咖啡愛(ài)好者來(lái)說(shuō)，這些新產(chǎn)品切斷了星巴克品牌的完整性。同時(shí)，新產(chǎn)品也給咖啡員帶來(lái)挑戰(zhàn)，他們需要努力克服繁文縟節(jié)的飲品單子。店里的顧客越來(lái)越多，那些原本因其熟練的社交能力和對(duì)咖啡的熱情而被雇傭的咖啡員，已經(jīng)不再有時(shí)間和顧客進(jìn)行交談了。品牌認(rèn)可度也隨著排長(zhǎng)隊(duì)等待時(shí)間的增加而走下坡路。更嚴(yán)重的是，星巴克咖啡的額外價(jià)格對(duì)那些行色匆忙的顧客來(lái)說(shuō)并不是那么公道，因?yàn)?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1331.aspx target=_blank class=hotwords>麥當(dāng)勞和唐肯（Dunkin‘Donuts）也在改進(jìn)自己的咖啡質(zhì)量，而他們的價(jià)格相對(duì)較低。

　　另外，開(kāi)張新店以及開(kāi)發(fā)新品只帶來(lái)了表面的盈利增長(zhǎng)。僅僅與去年同期相比來(lái)增加同一門(mén)店的銷售，這一策略蒙蔽了高管的眼睛。這是零售業(yè)的重?fù)?dān)，使得當(dāng)?shù)亻T(mén)店經(jīng)理需要贏得品牌忠實(shí)度、同他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手贏取顧客的購(gòu)買頻率。當(dāng)新的門(mén)店在附近開(kāi)張時(shí)，這位老門(mén)店經(jīng)理的努力就會(huì)白費(fèi)。這樣一來(lái)，市場(chǎng)就會(huì)接近飽和，現(xiàn)有門(mén)店銷售的同型化會(huì)漸漸破壞品牌健康，甚至削減經(jīng)理人的斗志。

　　如果星巴克以有更控制力的速度來(lái)保持其獨(dú)有性和增長(zhǎng)性，上述情況都不會(huì)發(fā)生。當(dāng)經(jīng)營(yíng)正在以公眾公司那樣運(yùn)轉(zhuǎn)，要想保持品牌價(jià)值是極具挑戰(zhàn)性的。蒂凡尼（Tiffany）也面臨同樣的問(wèn)題。這也就解釋了眾多像普拉達(dá)（Prada）這樣的奢侈品牌仍然保持其家族式經(jīng)營(yíng)模式，或由投資人控制的原因。他們可以通過(guò)在主要國(guó)際城市設(shè)置精品店來(lái)限制分銷，以維持其較小的規(guī)模、保持自己的排他性、具備持久的額外價(jià)值。
　　（財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào) 約翰-魁爾奇 （John Quelch））