2006年2月，當被問及星巴克每年在美國本土新開門店1300家是否過快時，公司CEO霍華德·舒爾茨回應道：“一點兒也不。在過去20年里，我們的業績持續增長，并且我們的增長總是有預見性的。”

　　兩年后的今天，一切恍如隔世。7月1日，星巴克宣布在美國關閉約19%的直營店，即600家門店；并解雇1. 2萬名專職和兼職員工，這相當于星巴克全球員工約8%。舒爾茨說：“這是25年以來我所作的最痛苦的決定。”

　　星巴克方面表示，計劃關閉的600家門店，目前的贏利狀況均欠佳，且未來預計也難有起色。公司將在2009年完成關店計劃。

　　星巴克CFO皮特·博西恩在與分析師進行的一個電話會議中稱，此舉旨在提高公司在美國的利潤率，從而完成公司此前發布的在2009到2011財年加速提高收入的目標。

　　星巴克神話的破滅

　　今年1月，重新主政的舒爾茨，一上任就提出關閉100家店面的計劃。相比1月的計劃，評論人士普遍認為，這次在外界看來稍顯“激進”的關店計劃更令人滿意。“這是承認了公司出現問題的第一步。”摩根士丹利分析師約翰·格拉斯對記者表示。據他估計，此舉措將使星巴克在美國的營運利潤率提高至少一個百分點。

　　20多年前，星巴克還只是美國西雅圖的一家小店。十幾年前，星巴克開始快速成長。充足的現金流、漂亮的財報、一路走高的股價，在這些成績面前，做著咖啡夢的星巴克開始大踏步擴張。

　　2004年，星巴克為自己設立了一個雄心勃勃的擴張計劃：未來3-5年內，星巴克將在美國本土和海外市場各開設約1.5萬家店鋪。

　　在業內，星巴克以選址苛刻著稱。他們不僅會詳細考察當地社區的人口資料，包括教育程度等細節；還會仔細勘察店鋪周圍的交通道路狀況，確保司機在購買咖啡后能夠方便倒車離開。

　　“但是近年來他們改變了這一做法，只為在全球范圍迅速擴張。”曾在星巴克工作了18年的克萊格?斯維澤說， “一開始只是少數人贊成這種不謹慎的做法，但后來所有人都這么做了。”

　　于是，在曼哈頓一個并不寬敞的街角，同時出現幾家星巴克已經不足為奇。以至于在美國流傳開這樣一個笑話：星巴克能夠在一家門店的廁所里開辟另一家新門店。

　　星巴克原本的策略是犧牲原有門店25%至30%的利潤，用于同一個小區開設另一家門店。當經濟景氣，顧客絡繹不絕的時候，這一策略或許很奏效。但是從去年開始，次貸危機爆發、美國經濟的不景氣、油價上漲，消費者信心喪失。隨著顧客流量的銳減，要想讓緊鄰的兩家門店同時盈利就變得愈發困難。

　　在美國和西歐等發達經濟體，分析師們甚至將油價上漲產生的影響稱為“星巴克效應”，即迫于燃油價格節節攀升帶來的壓力，消費者不得不減少飲用每杯4美元的星巴克咖啡，而選擇口味相同，但僅需1至2美元的其他咖啡。

　　“準確地說，經濟不景氣只不過暴露了他們決策上考慮不周。”美國商業不動產經紀人指出。此次關閉的門店中，7 0%的店鋪都是在提出這一目標后籌劃，2006年左右才開始正式營業的。

　　“每個財政年度到頭的時候，這項增長計劃的弊端就會顯露無遺。”負責星巴克在拉斯韋加斯業務的馬特?道夫齊說，“我們必須用最短的時間，想盡辦法達到計劃中所設定的增長目標。那陣子開店簡直開瘋了。”

　　舒爾茨也曾在公司一份內部備忘錄中指出，過去10年里，星巴克店由1000家近乎瘋狂地擴張到16000多家，由此導致了“星巴克體驗”的平淡化和“品牌商品化”，極大地削弱了星巴克的品牌。

　　幾乎是在星巴克提出擴張計劃的同時，華爾街投資者開始向這家咖啡巨頭潑冷水。在接下來的兩年內，星巴克的神話開始逐漸破滅。2007年星巴克全年股價幾乎縮水一半，從2007年初的35美元下降到了2008年初的18美元。投資者對星巴克的業績日益不滿。

　　去星巴克與去麥當勞有什么區別？

　　摩根士丹利近日指出了星巴克“潛在的破壞性威脅”，其中包括全球經濟運行放緩和來自麥當勞等競爭對手的挑戰這兩大主要因素。

　　2002年末至2003年初，星巴克的競爭對手、快餐巨頭麥當勞遭遇困境，他們宣布關閉旗下700家營運不佳的門店，以集中資源最大化剩余門店的利潤。事實證明，這一舉措取得了良好效果，此后麥當勞開始重拾升勢。

　　最近幾年，星巴克利潤持續下滑。但憑借連鎖快餐生意崛起的麥當勞，卻因為賣出越來越多的咖啡飲品而利潤大增。在星巴克的股價跌半的同時，麥當勞的股價卻上升了30%。

　　與麥當勞競爭咖啡飲品市場的顧客，與其說是挑戰，倒不如說是羞辱—或許，它已成了舒爾茨的感傷。1月7日，麥當勞宣布將在全美國約1.4萬家麥當勞門店中設置咖啡館，你可以喝到卡布奇諾、拿鐵、摩卡等特色咖啡，還有專門的咖啡師調配你想要的任一款咖啡。

　　從價格上看，麥當勞飲料的單位價格比星巴克約低50美分。麥當勞還強調咖啡的品質和品種的多元化，它將為不同口味的消費者帶來各自的最愛。而在口味的把握上，麥當勞的市場調查人員在定向調查階段，甚至跟隨消費者鉆進他們的汽車、走進他們的家庭，看他們如何選取咖啡豆和材質。當然，也包括跟著他們走進星巴克。

　　好在對于星巴克來說，這個羞辱還不算激烈。畢竟仍有不少麥當勞的忠實顧客分不清拿鐵和卡布奇諾的味道，麥當勞在咖啡市場的份額也只占到1%，和星巴克這個咖啡巨頭相差甚遠。

　　也許令舒爾茨感到不安的是，一份針對消費者的報告指出，就連麥當勞的咖啡，其口感和質量也比星巴克的要好。

　　當年星巴克迅速崛起的重要因素，就是作為一家咖啡店，他們是第一家將歐式的拿鐵和卡布其諾引入美國并實現大眾化的。“正是如此，經過多年的品嘗，現在的美國顧客已經對咖啡有了更加良好的認識。

　　越來越多的人意識到在麥當勞或者美仕唐納茲喝到的咖啡與他們在星巴克喝到的區別并不大。”品牌資訊公司Bra ndKeys總裁羅伯特·帕斯科夫說。

　　與此同時，星巴克原本在環境上的優勢和手工蒸餾的貼心服務也因為近年來的瘋狂擴張而消失殆盡。“如果人們已經無法獲得從前那般的周到服務，那么去星巴克與去麥當勞又有什么區別呢？”帕斯科夫說。

　　星巴克的中國戰略不變

　　“讓咖啡的香氣彌漫全世界的每個角落，這也許是個永遠都無法成功的生意。”星巴克前任CEO吉姆·唐納德曾用了近3年時間試圖否定這一點。但他失敗了。

　　2008年初，星巴克董事會決定免去唐納德的職位，請回公司創始人、董事長舒爾茨再次主政。重新上任后，舒爾茨做的第一件事就是請公司原執行副總裁阿瑟?魯賓菲爾德再度出山。1992年-2002年期間，正是魯賓菲爾德制定的選址、拓展等政策，主導了星巴克從100家店到4000家店的戰略擴張過程，為星巴克成長為全球卓越品牌奠定了堅實的基礎。

　　但這一次，舒爾茨和魯賓菲爾德面臨的是前所未有的挑戰—美國經濟持續低迷滑坡、奶制品價格上漲、更多消費者選擇更便宜的咖啡等等。要想重振旗鼓，星巴克仍有很長的一段路要走。

　　以實際需求為引導而非盲目擴張無疑是正確的發展路線，但并不能使其完全脫離眼前的困境。

　　正如高盛分析師史蒂文克羅恩在研究報告中指出：“此舉令短線投資者十分興奮，對于長期投資者而言，他們更看重經濟大環境的走勢，星巴克徹底走出頹勢仍舊是任重而道遠。”

　　值得注意的是，在美國業務不景氣的同時，星巴克海外業務卻蒸蒸日上。正如投資星巴克的資產管理公司Colds treamCapitalManagement分析師吉姆·沃西所言，未來，星巴克的經營版圖在國際市場，國際舞臺才是他們的成長契機。

　　按照計劃，2008年星巴克海外店鋪的開張將從75家增加為975家，2009年則預計新增1000家海外店面。至此，海外店鋪的增設速度將首度超越美國境內。

　　“中國已經成為除北美之外最大的消費市場。”星巴克(中國)有限公司公關經理勵靜表示。星巴克目前在中國有6 30多家門店，其中位于中國內地的門店數超過300家，星巴克已全線進入華東、華南和華北地區的一級城市。

　　“美國的關店計劃將不會影響星巴克在大中華區的既定擴張戰略。”星巴克大中華區CEO王金龍表示。稍有不同的是，受此次關店的影響，在未來的市場拓展中，星巴克將采取更為嚴謹的評估方式。

　　據他們透露，美國關店不僅不會影響到中國現有店面，反而會進一步加快星巴克進入中國二級城市的腳步。“目前中國各店的經營情況都很不錯，除有些店鋪位置需要調整，還沒有出現關店的情況。公司在一線市場發展的同時，已經將業務拓展到二線城市。”

　　對話舒爾茨：“星巴克有面對經濟不景氣的經驗”

　　Q：每個人都在問，為什么周圍有那么多星巴克？

　　A：增開門店的規劃是基于對需求的考慮。1992年我們上市時只有25家門店，隨著門店數量的擴充，我們也一步步走向了成功。由于有些門店過于火爆，我們就會在它附近再開一家，就是這樣簡單。如此擴充并不是什么研究分析或者科學模型得出的結果，我們只是感覺到在這個區域需求非常旺盛，所以需要更多的門店。但是說實話，我們自己也從未料到星巴克會變得如此龐大。

　　Q：今年星巴克遭遇了首次利潤下滑，為什么？

　　A：過去的15年我們風光無限。今年我們的顧客數量首次比前一年同期有所減少，這主要是因為消費者手頭的閑錢少了。如果你去問經濟學專家，他們會告訴你，接下來的半年或者一年，經濟情況將比現在變得更糟。人們擔心口袋里的錢越來越少，我們則要做得比以前更好，滿足他們的需求。

　　Q：一些個人理財專家建議，應對如今高昂的油價和糧價，普通美國消費者最好的方式就是減少咖啡店開銷，少去星巴克。你對此有何看法？

　　A：我們盡量做到物有所值。事實上，現在平均每周仍有5000萬顧客會光臨星巴克。我們用創新和獨特的文化、理念來吸引顧客，星巴克提供的不只是咖啡，還有輕松的氛圍和人性化的服務。毋庸置疑，我們已經成為消費者除了家庭和工作地之外的第三去處。星巴克有過面對經濟不景氣的經驗，這次我們依舊能夠挺過去。

　　Q：星巴克如何應對如今咖啡業愈加激烈的競爭？

　　A：咖啡零售連鎖市場遠比人們想象的要大得多。雖然星巴克已經非常龐大，但我們還只是占據美國市場的8%而已。保住行業第一遠比成為行業第一的過程難。長期以來，我們一直堅持要保有從商者的良心，維持商業盈利和社會責任的平衡。關于這一點，我們所做的是其他同行沒有做的事情，比如對兼職人員的福利保障，但人們往往會因為無處不在的星巴克門店和它的快速增長而忽略了這一點。對于一家大公司來說，保持良好的社會形象很不容易，許多美國大公司在擴張的同時卻失去了誠信。

　　Q：你們會否推出新產品？

　　A：之后的6-12個月我們將會有比過去5年更多的新創意。7月我們在洛杉磯推出一款絕妙的夏日新品，隨后我們還會把在意大利發現的口味獨特的冰鎮飲品推出市場。當然還有一些其他的新鮮產品，但關于新品我只能說這么多。
　　（外灘畫報 彭朋 劉穎實習）