麥當(dāng)勞高價(jià)賣咖啡，只不過是增加一項(xiàng)產(chǎn)品，獲得更高的利潤(rùn)舉措罷了；星巴克咖啡搭漢堡，低價(jià)做促銷，雖能短期迎戰(zhàn)麥當(dāng)勞，但卻有可能傷及戰(zhàn)略定位之虞。

　　咖啡教宗遭遇快餐王者的跨界競(jìng)爭(zhēng)，一場(chǎng)頂級(jí)較量已經(jīng)開擂……

　　7月5日，當(dāng)我去意大利出差，途經(jīng)米蘭時(shí)，一走出文藝復(fù)興建筑風(fēng)格的米蘭中央火車站，竟然滿眼都是環(huán)繞廣場(chǎng)四周的麥當(dāng)勞金色拱形標(biāo)志。 
 
　　這家美國(guó)快餐連鎖巨頭1987年進(jìn)入意大利市場(chǎng)，20年時(shí)間里已經(jīng)在這個(gè)以美食著稱的國(guó)家建起了350家門店。在米蘭市，麥當(dāng)勞的金色M標(biāo)志數(shù)量幾乎與城市地鐵站類似的M標(biāo)志一樣多。在米蘭大教堂旁邊著名的埃瑪努埃爾二世長(zhǎng)廊里，麥當(dāng)勞與Prada、LV專賣店比鄰而居。

　　與麥當(dāng)勞形成鮮明對(duì)比的是，在咖啡的圣地意大利，星巴克迄今為止竟沒有開設(shè)一家分店。意大利市場(chǎng)350：0的比分，是這兩家美國(guó)餐飲業(yè)巨頭在歐洲競(jìng)爭(zhēng)格局的縮影。

　　除了分店數(shù)量，兩家公司股票的表現(xiàn)也有天壤之別。

　　咖啡教宗迎戰(zhàn)快餐王者

　　2008年3月的一個(gè)清晨，6000多名星巴克的股東緩緩走進(jìn)西雅圖中心麥克考廳，準(zhǔn)備參加星巴克公司的年度股東大會(huì)。走在隊(duì)伍最前面的星巴克股東，天還沒亮就來到這里排隊(duì)。隊(duì)伍旁邊的星巴克工作人員，一邊遞上熱騰騰的咖啡，一邊在白色小卡片上記錄下股東們對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的看法。

　　一切似乎與往常一樣，但對(duì)星巴克公司而言，過去的一年卻不同尋常。

　　2007年，星巴克的單店銷售額十幾年來第一次出現(xiàn)下滑，公司股價(jià)應(yīng)聲下跌。2008年1月份，星巴克的股價(jià)下跌了超過50%，創(chuàng)始人舒爾茨重新出山擔(dān)任公司CEO，試圖力挽狂瀾。但是由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不景氣，星巴克5月公布的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，公司第二季度利潤(rùn)縮水28％，可能面臨自2000年以來第一次全年利潤(rùn)下降的危險(xiǎn)。今年7月份星巴克公司股價(jià)已經(jīng)下滑到2006年最高峰的1/3，回到了2003年的水平。2003年，星巴克全世界的分店僅有7000家，而今天這個(gè)數(shù)字是15000家，但公司市值卻竟然一樣。

　　與星巴克的英雄氣短相比，麥當(dāng)勞頗有“王者歸來”的架勢(shì)。

　　自2004年末，在麥當(dāng)勞工作了36年的吉姆•斯金納接任全球CEO后，星巴克就開始掉轉(zhuǎn)方向，從“更大”轉(zhuǎn)向了“更多層次”。即不再?gòu)?qiáng)調(diào)開店數(shù)量和速度，而是將門店作為提升消費(fèi)者體驗(yàn)的終端，從食品、飲料、舒適感、環(huán)境等各個(gè)方面來增加對(duì)顧客的黏性，以此提高單店銷售額。針對(duì)星巴克推出口感不錯(cuò)但價(jià)格更低的“特級(jí)烘焙”咖啡即是很具殺傷力的舉措。

　　我在國(guó)內(nèi)的朋友也鮮明地感受到這股革新之風(fēng)。他長(zhǎng)期光顧的麥當(dāng)勞餐廳坐落在北京東直門外東方銀座上，那里從2006年開始就實(shí)施了24小時(shí)營(yíng)業(yè)，用餐環(huán)境也有所改善。而據(jù)他了解，北京50%以上的麥當(dāng)勞餐廳都實(shí)施了改革。麥當(dāng)勞還與中石化合作開設(shè)了“得來速”汽車餐廳、試點(diǎn)送餐服務(wù)。顧客只要開車到這里，無需下車即可輕松完成“點(diǎn)餐?結(jié)賬?取餐”三個(gè)步驟。這些做法讓麥當(dāng)勞嘗到了進(jìn)入中國(guó)17年來最大的甜頭。去年麥當(dāng)勞中國(guó)餐廳同比銷售收入增長(zhǎng)12.3％，客流量增加了8.9％，利潤(rùn)和投資回報(bào)都破了紀(jì)錄。

　　隨著全球經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善，麥當(dāng)勞股價(jià)從2003的低谷一路攀升，到2008年7月已經(jīng)增長(zhǎng)了3倍。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　股市是企業(yè)價(jià)值的晴雨表。麥當(dāng)勞與星巴克的跨界競(jìng)爭(zhēng)才剛開始，投資者似乎就給出了終極答案。麥當(dāng)勞通過進(jìn)入星巴克的傳統(tǒng)地盤，一掃頹勢(shì)，重新獲得增長(zhǎng)動(dòng)力。而星巴克最近一年卻一蹶不振，業(yè)績(jī)下滑，其中不能說沒有麥當(dāng)勞的功勞。不過雙方所屬行業(yè)過去是平行線，現(xiàn)在也只是有了交叉點(diǎn)而已，隔行如隔山的行業(yè)防火墻，使雙方的競(jìng)爭(zhēng)還沒有達(dá)到你死我亡、短兵相接的境地。星巴克重新請(qǐng)出創(chuàng)始人舒爾茨，并關(guān)閉大量門店和裁員，顯示出壯士斷腕的決心。但這僅僅只是止痛之策，利潤(rùn)大幅下滑的消息依然高懸頭頂，因此能否力挽狂瀾，關(guān)鍵是看其后手是否足夠精準(zhǔn)有力。

　　咖啡：口味決勝文化

　　在擁有星巴克連鎖店數(shù)量最多的10個(gè)國(guó)家中，沒有一個(gè)是有著悠久咖啡歷史文化的國(guó)家。在意大利有數(shù)萬家小咖啡店，但卻沒有一家星巴克分店。這并非偶然。

　　星巴克經(jīng)營(yíng)歷史上的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折，來自于時(shí)任公司市場(chǎng)總監(jiān)的舒爾茨1982年在米蘭旅行時(shí)獲得的啟發(fā)。在米蘭街頭的咖啡小店里，陌生人之間像老朋友一樣攀談，吧臺(tái)服務(wù)員叫著每個(gè)顧客的名字跟他們開著玩笑，并把一杯杯熱氣騰騰的濃縮咖啡遞出來。這些咖啡館，實(shí)際上就是一個(gè)個(gè)小社區(qū)，讓人們聚集在一起無拘無束的交流。舒爾茨很快認(rèn)識(shí)到，如果他能把這種氛圍移植到美國(guó)，星巴克就肯定會(huì)成功。

　　舒爾茨做到了。在成為星巴克的擁有者之后，他用20年時(shí)間，把意大利傳統(tǒng)的咖啡館文化，與美國(guó)典型的快餐連鎖經(jīng)營(yíng)成功結(jié)合到一起，通過連鎖方式，批量制造充滿溫情的咖啡館社區(qū)氛圍，并販賣到全世界。

　　在咖啡館文化和社區(qū)氛圍的幫助下，星巴克的高價(jià)咖啡在美國(guó)市場(chǎng)受到了極大歡迎。人們花5美元購(gòu)買一杯拿鐵卡布奇諾，同時(shí)也買到了一種生活方式。這筆交易，對(duì)買賣雙方來說都很劃算。

　　正因?yàn)樾前涂说慕?jīng)營(yíng)精髓根植于百年歷史的意大利咖啡館文化之中，舒爾茨一直不愿意在意大利本土開設(shè)哪怕一家星巴克分店。除了忌憚意大利人對(duì)星巴克咖啡慣有的不屑，里面還有更深層的商業(yè)考慮??即使星巴克在意大利僥幸獲得成功，也只能為公司增加很少的銷售額。而嘗試一旦失敗，星巴克刻意營(yíng)造的魅力形象就會(huì)產(chǎn)生裂痕。這個(gè)險(xiǎn)不值得冒。

　　相對(duì)歐洲人把咖啡視作傳統(tǒng)美食的一部分而言，雖然美國(guó)人對(duì)咖啡的熱愛也是毋庸置疑的，但更準(zhǔn)確地說，這里真正被熱愛的是咖啡因。美國(guó)人大都把咖啡當(dāng)作提神飲料，作用類似可口可樂與百事可樂。

　　那么，為什么美國(guó)消費(fèi)者還愿意花4美元去買一杯卡布奇諾，但卻只愿意為一個(gè)漢堡支付99美分？麥當(dāng)勞的高層們看著熱鬧的星巴克門店百思不得其解。特色咖啡市場(chǎng)為星巴克帶來的高額利潤(rùn)，對(duì)快餐業(yè)霸主產(chǎn)生了巨大誘惑。

　　事實(shí)上麥當(dāng)勞餐廳一直以來都提供佐餐的咖啡飲品，只是口味很差。美國(guó)媒體曾經(jīng)諷刺麥當(dāng)勞的咖啡“看上去像咖啡，喝起來像熱水”。受到星巴克成功的啟發(fā)，麥當(dāng)勞從2005年起就開始在店內(nèi)設(shè)置專門的咖啡機(jī)和調(diào)制師，向顧客銷售口味更好的“特級(jí)烘焙”咖啡。這種咖啡系列一經(jīng)推出，就獲得了兩位數(shù)的銷售增長(zhǎng)。這些咖啡品種不但能讓老主顧掏腰包，還為麥當(dāng)勞吸引來大量的新顧客。在經(jīng)歷了多年的股價(jià)低迷之后，麥當(dāng)勞依靠高利潤(rùn)的拿鐵和卡布奇諾咖啡，一舉扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，不禁讓媒體大跌眼鏡。

　　尤其讓星巴克高層接受不了的是，在2007年的一次市場(chǎng)調(diào)查中，美國(guó)消費(fèi)者認(rèn)為麥當(dāng)勞的“特級(jí)烘焙”咖啡口味已經(jīng)不遜于星巴克的同類咖啡。

　　這下星巴克美人魚再也無法微笑了。

　　麥當(dāng)勞在全美有14000家分店，而且單店客流量要遠(yuǎn)超星巴克。麥當(dāng)勞的咖啡定價(jià)也比星巴克同類產(chǎn)品低不少。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)面前，那些更看重便捷和價(jià)格因素的星巴克顧客難免流失。

　　更為關(guān)鍵的是，星巴克的咖啡口味并沒有宣傳的那樣神奇，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能提供同樣口味的咖啡。

　　毫不夸張地說，米蘭國(guó)際機(jī)場(chǎng)比薩柜臺(tái)販賣的濃縮咖啡，口味也要好過星巴克的同類產(chǎn)品。更不用說意大利街頭那些賣了幾十年咖啡的傳統(tǒng)小店。當(dāng)然，在美國(guó)這個(gè)缺乏咖啡文化的國(guó)度，星巴克的口味還說得過去，至少比以前快餐店賣的那些“熱水”好一些。不過在增加了專業(yè)的濃縮咖啡機(jī)和調(diào)制師之后，麥當(dāng)勞也可以泡制出同樣好的咖啡，星巴克咖啡喪失了口味優(yōu)勢(shì)。雖然星巴克能提供上萬種口味的咖啡，但大部分顧客常點(diǎn)的只有幾種。在這里，長(zhǎng)尾也失去了它的魔力，星巴克無法憑借咖啡種類構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

　　相比之下，麥當(dāng)勞的漢堡看似簡(jiǎn)單，真要自己做還是要花上不少時(shí)間，口味也不一定比得上店里買的。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　企業(yè)最核心的價(jià)值就是所提供的產(chǎn)品或服務(wù)。如果要區(qū)隔一下，那么星巴克靠的是服務(wù)，麥當(dāng)勞賣的是產(chǎn)品。星巴克雖一度被奉為“咖啡教宗”，但卻不敢在意大利等咖啡歷史悠久的市場(chǎng)班門弄斧，這也暴露出星巴克的軟肋。揚(yáng)長(zhǎng)避短，是星巴克的聰明之處，然而一旦這個(gè)軟肋被對(duì)手麥當(dāng)勞識(shí)破，剝掉這層籠罩著的、如宗教般的光環(huán)，那么咖啡就只剩下赤裸裸的口味和價(jià)格，而星巴克又并沒有在口味上構(gòu)筑足夠的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。結(jié)果，賣服務(wù)的星巴克被賣產(chǎn)品的麥當(dāng)勞逼到了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的狹路上，情況自然不妙。星巴克真要翻盤，它就得考慮如何把麥當(dāng)勞拉到服務(wù)層面競(jìng)爭(zhēng)，重拾以己之長(zhǎng)攻彼之短。

　　定位：快餐逼宮體驗(yàn)

　　在對(duì)手最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域痛擊對(duì)手，麥當(dāng)勞已經(jīng)先勝一招。反觀星巴克，卻沒有辦法在銷售卡布奇諾的時(shí)候搭售雞腿或者漢堡。

　　這有兩個(gè)原因，一是出售快餐食品與星巴克的市場(chǎng)定位相差太遠(yuǎn)，是星巴克目前的忠實(shí)擁躉絕對(duì)無法接受的；二是標(biāo)準(zhǔn)化快餐食品的物流與加工過程的管理難度，遠(yuǎn)超沖泡一杯特色咖啡。

　　就連星巴克引以為豪的環(huán)境優(yōu)勢(shì)，也在不斷被對(duì)手削弱。麥當(dāng)勞在增加特色咖啡業(yè)務(wù)的同時(shí)，還逐漸在門店增設(shè)咖啡角，用舒適的沙發(fā)取代原先的塑料小凳。在星巴克咖啡店仍然需要付費(fèi)使用無線網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，麥當(dāng)勞在美國(guó)的分店已經(jīng)提供免費(fèi)無線上網(wǎng)。這一切，都意味著麥當(dāng)勞傳統(tǒng)的“快進(jìn)快出”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)正在悄然改變。

　　克羅克數(shù)十年前創(chuàng)辦麥當(dāng)勞王朝時(shí)，刻意奉行一個(gè)“快”字，以將麥當(dāng)勞與當(dāng)時(shí)滿大街慢節(jié)奏的餐館區(qū)別開來，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。這些至今仍然能在麥當(dāng)勞門店找到的那些堅(jiān)硬、狹小的塑料家具，就是為了讓人感到不自在，趕快離開而故意設(shè)計(jì)的。在街頭遍布快餐連鎖店的今天，麥當(dāng)勞又一次采用了差異化策略，把大屏幕等離子電視、新潮藝術(shù)品和壁爐搬進(jìn)了店中，以適應(yīng)現(xiàn)代人注重就餐環(huán)境超過食品本身這一趨勢(shì)。

　　在國(guó)內(nèi)，越來越多的人把麥當(dāng)勞視為比星巴克更好的學(xué)習(xí)、閱讀場(chǎng)所，因?yàn)辂湲?dāng)勞有24小時(shí)營(yíng)業(yè)和食品豐富等優(yōu)勢(shì)，“硬座”也慢慢換成了“軟座”。反觀星巴克，除了咖啡，就只有不能當(dāng)飯吃的糕點(diǎn)和三明治，價(jià)格還非常貴。另外，人們也觀察到了星巴克在悄悄壓縮成本，攪拌棒換成了塑料的，牛奶變成了國(guó)產(chǎn)的，連杯托都換成了廉價(jià)貨。

　　星巴克曾經(jīng)引以為傲的咖啡文化和消費(fèi)體驗(yàn)正被盈利壓力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步步逼到自廢武功的地步。

　　作為一家上市公司，業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的壓力始終是星巴克無法回避的。然而，快速的擴(kuò)張正在讓星巴克失去原有的魅力。在10年前，世界上除了美國(guó)之外，還沒有一家星巴克咖啡店。而今天，美國(guó)本土之外有5000家星巴克分店。在一些城市，星巴克面臨著分店過于密集的問題。

　　站在上海南京路街頭的一家星巴克門口向外看，你可能很快會(huì)發(fā)現(xiàn)另外一家。這些店面彼此競(jìng)爭(zhēng)，削弱了公司的整體盈利能力。

　　雖然星巴克意圖帶給消費(fèi)者一種獨(dú)特的咖啡館文化體驗(yàn)，但街頭大量分店的存在卻明白無誤地告訴人們，這其實(shí)是又一家販賣標(biāo)準(zhǔn)食品的連鎖巨頭，與麥當(dāng)勞、肯德基之類的快餐連鎖并無區(qū)別，除了價(jià)格更高。

　　2007年3月，星巴克開始在街頭的自動(dòng)售貨機(jī)上銷售咖啡。這一新舉措固然能讓顧客更加方便的喝到星巴克咖啡，增加銷售額，但也進(jìn)一步降低了星巴克在咖啡市場(chǎng)中的地位。消費(fèi)者通常認(rèn)為自動(dòng)售貨機(jī)上販賣的食品飲料都是質(zhì)量低劣的快速消費(fèi)品，星巴克咖啡加入這一陣營(yíng)，非但不能提升自動(dòng)販?zhǔn)凵唐吩谙�費(fèi)者心目中的形象，反而讓自己沾上一身“污水”。美國(guó)輿論普遍認(rèn)為，最近幾年星巴克不斷進(jìn)入自助式咖啡壺和自動(dòng)販?zhǔn)凼袌?chǎng)的嘗試，對(duì)其品牌價(jià)值負(fù)面影響極大，造成星巴克體驗(yàn)的廉價(jià)化。如果消費(fèi)者能很容易地在街邊或者自己家中喝到純正的星巴克咖啡，那么他們將不再愿意為星巴克店中的拿鐵或摩卡咖啡支付高價(jià)。

　　令星巴克感到雪上加霜的是，去年開始的次貸危機(jī)所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)不景氣以及日趨高漲的油價(jià)，讓美國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)意愿降到了最近16年來的最低谷。為了維持日常生活，人們開始削減不必要的各項(xiàng)開支，而星巴克5美元一杯的卡布奇諾咖啡，無疑在這份名單上名列前茅。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　麥當(dāng)勞通過差異化策略，成長(zhǎng)為連鎖餐飲業(yè)霸主，今天又成功的侵入了高利潤(rùn)的特色咖啡市場(chǎng)。而星巴克，卻因?yàn)槊つ康氖袌?chǎng)擴(kuò)張策略，失去了市場(chǎng)聚焦，丟掉了立足之本。在營(yíng)銷戰(zhàn)略上，麥當(dāng)勞采取了市場(chǎng)后進(jìn)入者慣常采用的低價(jià)滲透戰(zhàn)略，通過成本領(lǐng)先爭(zhēng)奪對(duì)價(jià)格敏感的咖啡消費(fèi)者，取得初戰(zhàn)告捷。從采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略看，麥當(dāng)勞無疑技高一籌。兩強(qiáng)相遇，星巴克被迫打防御戰(zhàn)，但卻苦于手中無牌。麥當(dāng)勞上咖啡產(chǎn)品，成則獲得高額利潤(rùn)，敗則僅僅是一項(xiàng)產(chǎn)品的增減，無關(guān)大局。但星巴克要上漢堡包，對(duì)咖啡降價(jià)促銷，甚至推出自動(dòng)販?zhǔn)蹤C(jī)，則可能降低自己的定位，把自己從“咖啡教宗”的神壇貶為街邊小販，流失大量忠實(shí)擁躉。因此，星巴克需要做的是退守根據(jù)地，強(qiáng)化自己“咖啡教宗”的神圣地位，把自己與麥當(dāng)勞的快餐文化區(qū)隔開來，也許能扭轉(zhuǎn)乾坤。

　　擴(kuò)張：雄心與市場(chǎng)容量的比拼

　　針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步步緊逼和嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，星巴克采取了一系列應(yīng)對(duì)措施，包括從今年7月份開始關(guān)閉美國(guó)600家業(yè)績(jī)較差的分店，并削減1.2萬個(gè)全職和兼職崗位。同時(shí)謀求增加海外市場(chǎng)分店數(shù)量。今后3年內(nèi)，星巴克計(jì)劃在英國(guó)、法國(guó)和德國(guó)新開150家分店。亞太地區(qū)，尤其是中國(guó)市場(chǎng)，也將是星巴克擴(kuò)張計(jì)劃的一個(gè)重點(diǎn)。

　　然而這項(xiàng)計(jì)劃的困難之處在于，星巴克作為以提供特色咖啡為主的連鎖店，其潛在市場(chǎng)和擴(kuò)張能力勢(shì)必遠(yuǎn)小于麥當(dāng)勞這樣的快餐連鎖集團(tuán)。道理很簡(jiǎn)單，全世界大部分人可以不喝咖啡，但不能不吃飯。換句話說，相比星巴克，顧客對(duì)麥當(dāng)勞的需求剛性更大。去吃飯的時(shí)候順便喝一杯咖啡的可能性，要遠(yuǎn)大于喝咖啡時(shí)順便點(diǎn)一個(gè)雞腿套餐。因此，當(dāng)這兩者展開正面競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，麥當(dāng)勞勝算更大。

　　與此同時(shí)，星巴克在世界范圍內(nèi)大力推廣咖啡消費(fèi)文化的努力，想要成功也非常不易。中國(guó)市場(chǎng)就是一個(gè)例子。

　　國(guó)人真正喜歡喝咖啡的并不太多。國(guó)內(nèi)的500多家星巴克分店門庭若市的原因，無非是它們于鬧市中提供了一個(gè)舒適的環(huán)境，讓顧客輕松的聊天、學(xué)習(xí)或是休息。大家在星巴克高價(jià)消費(fèi)的不是咖啡，而是一種舒適的特權(quán)，或是一種身份象征。這種“高價(jià)撇脂”的營(yíng)銷策略，在新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的初期比較有效，但通常因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或是消費(fèi)者逐漸成熟而不能長(zhǎng)期使用。一旦星巴克降價(jià)或其服務(wù)在國(guó)內(nèi)大范圍普及，它的服務(wù)就喪失了VIP地位，也就失去了那些早期推崇者的青睞。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以通過提供相似的環(huán)境、產(chǎn)品以及相對(duì)低廉的價(jià)格，分流星巴克的顧客。

　　中國(guó)是星巴克海外市場(chǎng)的一個(gè)縮影，這些問題在其他國(guó)家也會(huì)碰到。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　利潤(rùn)下滑無疑是星巴克當(dāng)前最大的心病，而開疆拓土又是很多連鎖企業(yè)扭虧的不二法門。不過，這是把雙刃劍。特別是在那些看似潛力無窮的市場(chǎng)，星巴克可能還得花很長(zhǎng)時(shí)間和一大筆投入去培育這種咖啡文化，靠它們扭虧就得有足夠的耐心才行。相比文化的看不見摸不著，賣漢堡包的麥當(dāng)勞就顯得具象得多，因此星巴克的遠(yuǎn)征之路依然漫漫……

　　啟示：商業(yè)模式的較量

　　雖然麥當(dāng)勞已經(jīng)開始提供特色咖啡，星巴克也通過增加熱三明治早餐作為反擊，但這兩家連鎖餐飲業(yè)巨頭短時(shí)間內(nèi)都無法撼動(dòng)各自的地位。這是因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)顧客群無論在性別、年齡、收入等各方面都存在比較大的差異，兩者的市場(chǎng)側(cè)重也明顯不同。

　　星巴克的沉浮，帶給我們一個(gè)重要啟示，那就是高價(jià)策略與大眾化服務(wù)之間存在著必然的矛盾。在發(fā)展初期，憑借與眾不同的咖啡口味和社區(qū)氛圍，星巴克吸引了一批愿意支付高價(jià)的忠實(shí)擁躉，并形成了口碑效應(yīng)。在隨后不斷擴(kuò)張的過程中，大眾消費(fèi)者涌進(jìn)來，稀釋了原先的老顧客，而分店品質(zhì)管理的缺失以及自動(dòng)販?zhǔn)蹤C(jī)的使用，進(jìn)一步導(dǎo)致星巴克服務(wù)體驗(yàn)的廉價(jià)化。與早期顧客不同，大眾消費(fèi)者通常對(duì)價(jià)格更為敏感，這也給了麥當(dāng)勞發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。星巴克最近幾年的快速擴(kuò)張，看似增加了公司規(guī)模，實(shí)際上卻損害了公司的核心價(jià)值，這就是5年來星巴克股價(jià)回到起點(diǎn)的真正原因。

　　當(dāng)一個(gè)公司產(chǎn)品、服務(wù)的核心價(jià)值與市場(chǎng)規(guī)模發(fā)生背離的時(shí)候，其商業(yè)模式的擴(kuò)張極限就會(huì)浮出水面。人們一般認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的商業(yè)模式花樣繁多，很難歸類。但實(shí)際上，這個(gè)世界大致存在著兩大類商業(yè)模式。第一類，服務(wù)規(guī)模越大，產(chǎn)品賣得越多，商業(yè)模式就越穩(wěn)固，公司價(jià)值也越高。這一類公司不勝枚舉，國(guó)內(nèi)的騰訊，國(guó)外的可口可樂等等，都在其中。第二類，產(chǎn)品、服務(wù)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度之后，商業(yè)模式產(chǎn)生的價(jià)值就會(huì)隨之降低，公司也會(huì)貶值。賺取超額溢價(jià)的奢侈品牌大都?xì)w于這一類。以這個(gè)分類標(biāo)準(zhǔn)來衡量，麥當(dāng)勞的商業(yè)模式當(dāng)屬于前者，而星巴克則無疑屬于后者。

　　這兩類商業(yè)模式本無高低之分，各有各的市場(chǎng)細(xì)分和盈利方式，也都可以做到相安無事。但星巴克卻沒有認(rèn)清其商業(yè)模式的本質(zhì)，試圖通過大規(guī)模連鎖擴(kuò)張來放大公司價(jià)值，與其他快餐連鎖巨頭掰一掰手腕。事實(shí)證明，在大規(guī)模餐飲連鎖這個(gè)市場(chǎng)上，星巴克的商業(yè)模式與麥當(dāng)勞相比，確實(shí)處于劣勢(shì)。

　　正是星巴克自身商業(yè)模式固有的規(guī)模限制，導(dǎo)致其在擴(kuò)張過程中過早遭遇了瓶頸，并招致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍攻。從星巴克那里獲得啟發(fā)的麥當(dāng)勞，在已經(jīng)被培育好的美國(guó)咖啡消費(fèi)市場(chǎng)上后來居上，憑借的也正是其商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)。此時(shí)，對(duì)于星巴克來說，無論是修正現(xiàn)有賺取溢價(jià)的商業(yè)模式，還是堅(jiān)決退守原先的利基市場(chǎng)，都需要決策者具有莫大的勇氣和決心。