星巴克登陸日本后，迅速發現緊緊扣住以白領、學生為主導的高品質的生活方式為基點， 從音樂風格、價格、咖啡量、紙杯到禁煙等方面創新 實施差異化消費戰略，為消費者提供了一種全新的消費氛圍，而且改變、優化消費者的生活方式中獲得成功，也戰勝了日本的老牌咖啡羅多倫。

　　星巴克是一家發源于美國城市西雅圖的咖啡店，從西雅圖一路走來的星巴克，蹤跡遍布世界各地，分店數量將近萬家。它為什么能夠如此穩健、快速而又健康地發展成為一個全球知名的咖啡品牌？ 星巴克是怎樣從僅僅出售咖啡豆，到出售咖啡飲品，再到喝咖啡的體驗呢？其實，星巴克今天的成就最原始的經營靈感來源于現任董事長霍華德·舒爾茨的一個美麗預言——讓顧客在購買咖啡的同時享受一種不同的體驗、一種令人神往的生活方式，這正是星巴克成功的靈魂和秘訣所在。

　　下面，我們不防從星巴克成功登陸日本說起。

　　星巴克倒底運用什么樣的經營（策略）方式， 在登陸日本后，成功地以高出 羅多倫（DOUTOR）咖啡100-200日元的價格，打敗了這樣一個日本的老牌咖啡店呢？大家試想一下，是什么樣的經營方式具有如此大的力量呢？是咖啡本身？是服務？是環境？還是什么特別的地方呢？這就是我們今天要講的問題：“（經）營消（費）”商業模式之構建，準確應對客戶群生活方式的變遷。為什么顧客要買比羅多倫（DOUTOR）的貴出100—200日元的星巴克咖啡價呢？那么，他們成功的關鍵是什么呢？關鍵在于消費者生活方式的轉變。

　　羅多倫（DOUTOR）是在日本經濟崩潰后發展起來的， 由鳥羽博道于1962年創建，最初只是經營咖啡加工業務。1980年，在東京創立日本首家自助式連鎖咖啡店。二戰后日本經濟處于蕭條期，人們沒有很強的消費能力，咖啡在日本屬于奢侈品，是一種高端消費。當時，喝一杯咖啡至少300到500日元，人均消費額也達1000至2000日元。因此，光顧咖啡店也就成了一種顯示身份及地位的象征。羅多倫為了能讓更多的消費者，在 環境輕松明快的環境中、喝到醇香可口的咖啡 。于是在店內營造了一種輕松休閑的氣氛，同時推崇“為了人們的輕松與活力”實行低價格策略。在羅多倫喝一杯咖啡，只需要大約200日元，加上小食，人均消費額也不過300日元，這在當時與其它咖啡館相差幾倍的價錢。羅多倫的這一變革使人們生活上有了明顯變化，不僅咖啡便宜了，消費降低了，而且環境氣氛好了，從而改變了人們喝咖啡的方式，即改變了人們的消費生活方式。 羅多倫（DOUTOR）得到迅速發展， 成為日本第一品牌連鎖咖啡店。然而，1996年開始，羅多倫在日本的霸主地位受到挑戰。這一挑戰，正來自于一輪席卷全球的星巴克熱潮。

　　在星巴克進入日本初期，開始和一個商社進行合作洽談。關鍵談了兩個問題，一個問題是，實行全店禁煙。在美國，星巴克一直實行全店禁煙；而日本商社認為，日本商務人員的吸煙率比較高，而且習慣于一邊品咖啡一邊吸香煙，如果禁煙將對經營產生不利的影響，堅持不能禁煙。另一個問題是，星巴克要求使用紙制杯加蓋；日本商社認為應該采用陶瓷器具，而星巴克認為加蓋的容器不能顯示出應有的品味，缺乏吸引力。在這兩個問題上，星巴克認為禁煙與紙杯加蓋的包裝形式，不符合他們給消費者帶來一種輕松氛圍的經營理念。最后，雙方都無法妥協使得合作無果而終。后來，SAZABY公司出現并實現了與星巴克的合作。

　　那么，對星巴克堅持的禁煙與容器形式，后來消費者又是怎樣評價和看待的呢？為了回答這一問題，星巴克以兩種方式進行了直逼生活底蘊的“市場”考查：

　　一是綜合分析。將咖啡店提供的咖啡的價值要素分解為品牌、價格、店面大小、音樂風格、店員氣質、咖啡量、紙杯或陶瓷器具、是否禁煙，等等，然后自行推算顧客對每種要素給予多大的評價。這樣，營消的關鍵點就清晰地凸現出來了。

　　二是對“裸”咖啡進行盲測。即不告訴受測者咖啡的來源（品牌），讓他們品嘗后說出哪種咖啡好喝，他們愿意為這種相比較而言的“好喝”付出多少溢價等。在這項調查測試中，還可將咖啡（內容）和容器進行交換。采用這種方法，就可以很清楚地了解消費者是憑印象來選擇的，還是真正弄懂內容進行判斷的了。

　　星巴克在日本取得了巨大的成功，這對日本第一咖啡品牌的羅多倫（DOUTOR）而言，不啼為一個沉重的打擊。為什么，反其道而行的星巴克能大獲成功呢？  

　　首先，星巴克加入了坐席、音樂、杯子大小、咖啡量、禁煙等價格以外的要素，顧客對價格已不再敏感，而對于環境的寬松感和氛圍要求更加敏感，越來越來的人注重生活品味。星巴克之所以能夠勝出，根本原因在于它無縫對接了新客戶群的價值需求。雖然，星巴克的價格比羅多倫（DOUTOR）貴，但其獨具品味的環境、氛圍的優勢得到了許多贊同與支持者。即因生活方式變遷所發生的新變化；而羅多倫（DOUTOR）的失敗也是因為它所對接的乃過時了的生活方式及其客戶群體，對消費者及其生活方式的變遷沒能準確把握。這似乎也可說“英雄所見略同”，舒爾茨主張的為顧客“經營一種氛圍和一種體驗”，這正是我一直以來所大力倡導的“營消”——企業要經營消費者的消費生活。

　　二次世界大戰剛結束后崛起的羅多倫（DOUTOR），由于戰后初期的日本經濟處在一個剛剛開始重建的歷史區段，適合日本工薪族的咖啡價格就是不能太高的，故此，在200日元以下，有一個比較溫馨的場合就可以了。

　　另一方面，當星巴克進入日本之時，也就是經濟蕭條期之后，人們的生活水平已經有了大幅度的提升，在這種背景下，如果羅多倫（DOUTOR）仍然堅持它開創階段價值訴求的作法顯然不合時宜了。而此時的星巴克，咖啡的價格定在300日元，卻也取得了不小的成功，為什么呢？原因就在于隨著生活水平的提高，價格不再成為主導因素，相反，生活品味提高成為人們追求的首要目標了，而星巴克的全新商業模式正好對準了這一生活方式的變遷的內在需求。

　　后記：“得渠道者得天下”還是“得客戶者得天下”？

　　昨天，我看見奇瑞汽車董事長尹同耀講“得渠道者得天下”，現在，這一口號已成為一個毫無疑問其“正確性”的共識了，它正在成為各行各業的企業家和管理學家們爭相作著認同的論道。

　　不過，我在這兒卻要唱一個反調：“得渠道者不一定得天下”。當然，與僅僅得上游者相比說來，得渠道者可能會好一點，如可以更有力地控制上游。但是，下游之所以能夠控制上游，還是因為它抓到了客戶群。而客戶群又是怎樣得到手呢？就是因為企業最迅速地、最有效地、最徹底地把握了現實的、現時現刻的消費者之消費生活。

　　故此，“得渠道者得天下”實應改為“得消費者（客戶群）者得天下”！而要想贏得消費者（客戶群），就得要準確把握消費者生活方式——摸準最現實的、最受追捧的、最時尚的那種生活方式，那種生活樣式。

　　昨天，《中國企業報》發文又徑直把“成為生活方式提供商”這個觀點披露了出來。現在，對于我們來講，問題的關鍵就是如何成為新生活方式的提供商，而要成為新生活方式的提供商，最主要的本領就在于真正把握住消費者時尚生活方式的脈搏。只有對消費者的消費生活、消費時尚把握得最準的企業，才將是做得最好的企業。
　　（注：本文參考文獻：大前研一的《新企業戰略》）