“沒有規(guī)模，只能努力提升單店銷售利潤。因此，無論是走中高端也好，還是推自有品牌也好，百思買都試圖在目前的規(guī)模劣勢下突圍。但整體業(yè)績與競爭對手相差太遠，開更多的店始終是百思買不敢承認的終極夢想”！

　　這只是國內眾多媒體與業(yè)內專家，質疑百思買在華舉動的冰山一角。

　　百思買并購五星，一時間遭到中國眾多媒體與眾多專家的質疑，其背后原因是什么呢？但不管質疑聲有多高，我們都要相信百思買不可能在做一件虧本的買賣，而這種買賣并且是在其第一次投資五星之后，再度全資收購下產生的。那么引來的這么多的質疑聲又是什么呢？也許是國人對于百思買的“中國式陽謀”不認同，也許是我們國人在自欺欺人吧？

　　理性思維PK不理性競爭

　　一直以來，百思買在華發(fā)展的緩慢與力量的薄弱，不僅被媒體反復提及，也成為競爭對手不屑一顧的理由。蘇寧電器總裁孫為民就曾表示，他們還沒有時間考慮百思買，因為對方在中國的門店數(shù)量太少，只不過是“小貓”。國美集團副總裁孫一丁也認為，百思買只是從形式上移植了北美的運營模式，但限于門店數(shù)量與區(qū)域布局，他們根本無法與國美抗衡。

　　事實證明這種觀點并非妄言，從百思買進軍中國第一天起，直至今日，百思買在中國的門店數(shù)量才達到7家。而就在半年前，百思買的中國“第二店”還一直處于難產狀態(tài)。而這些數(shù)字與發(fā)生的一波三折的事情，就是讓業(yè)內普遍質疑百思買的理由，甚至成為了業(yè)內斷言，百思買錯過了在中國快速發(fā)展的黃金時間的直接誘因。

　　但是這里面的內因，有誰又比百思買更能深入其中了解內情呢？

　　首先，自百思買此前控股五星電器75%的股權之后，雖然從名義上成了當家人，但其實百思買并沒有奈五星電器何！一方面，百思買在中國家電連鎖市場還依然是個新軍，對很多事情看不懂，更沒有感覺，另一方面五星電器還依然被把持在創(chuàng)業(yè)元老汪建國及其核心管理層手里面，動一發(fā)而牽全身，因此百思買只能忍耐著。所以我們看到，在五星電器，百思買除了導入信息管理系統(tǒng)，做一些調研和培訓工作之外，并沒有太大的作為，因為兩家公司沒有同唱一首歌的向心力，還談何擴張。古人都云：“攘外必先安內”。

　　其次，近幾年，雖然是中國連鎖的快速發(fā)展年，但也是無序的競爭年，中國式的競爭導演出的瘋狂開店，可以說是不計成本，開了又關，關了又開，這種事情，在連鎖賣場，可以是說比吃飯還正常的現(xiàn)象。那么，如果那時百思買也是不考慮實際情況，進行好大喜功地跟進，那么百思買在中國就不會現(xiàn)在這么干凈與輕松了，必將陷入中國式沼澤地的競爭怪圈。而現(xiàn)今，隨著中國家電連鎖良性競爭的回歸，再加全球經(jīng)濟變化促成中國市場的重要性，此時百思買全資收購五星，大勢進軍中國市場，可以說是最佳時機。所以反觀百思買，近幾年小心翼翼地前行，這種以退為進的策略，就體現(xiàn)了百思買的理性思維。

　　利潤主導叫板規(guī)模策略

　　眾所周知，家電零售行業(yè)從來都是兩個大的取向，一是快速擴張求規(guī)模，規(guī)模最終產生利潤；二是做深產品求毛利率。

　　近幾年，由于百思買擴張?zhí)T店數(shù)量太少。無疑，百思買在購銷規(guī)模上很難與已經(jīng)具備龐大門店網(wǎng)絡的蘇寧、國美競爭。因為已經(jīng)具備了規(guī)模優(yōu)勢的蘇寧和國美，現(xiàn)今，通過品類延伸、門店開拓和定制包銷來提升毛利率，顯然比百思買單純從商品中干擠毛利要容易得多。況且，不具備規(guī)模優(yōu)勢的百思買，對于家電供應商而言如同雞肋。

　　百思買雖然引入自有品牌商品，也是現(xiàn)階段百思買在中國的一大策略，但業(yè)界又拋出疑問，這種策略還要回到了“規(guī)模”這一原點。畢竟規(guī)模太小的話，單店銷售利潤再高也是白搭，整體業(yè)績與競爭對手相差太遠，所以肯定不具備競爭優(yōu)勢。

　　盡管百思買的連鎖營銷策略，推出自有品牌產品上市備受質疑。但是百思買通過引入新業(yè)態(tài)和自有品牌，來提升毛利率，卻應該引起現(xiàn)階段國人的重視與思考。例如百思買在北美等市場，都曾取得并將繼續(xù)取得不俗的銷售業(yè)績。2007年12月中旬，火箭魚、丹尼克斯等百思買品牌，更是進入日本第五大家電連鎖企業(yè)加滕家電機（KsDenki）全日本252家門店銷售，其中丹尼克斯筆記本電腦、平板電視、DVD等專用電纜線更是占到該公司電纜線總銷售的三成以上，并且利潤率十分可觀。

　　其次，近幾年中國家電連鎖高速擴張的規(guī)模策略以及贏利模式，一直受到上游家電制造商的反抗，因為其高速擴張的開店行為，與通過榨取供應商費用的贏利模式，其實都將痛苦轉嫁給了家電制造商。那么，當家電連鎖在網(wǎng)店、電視直銷、超市連鎖，家電下鄉(xiāng)帶動下的當?shù)刭u場的多重渠道夾擊下，家電制造商的渠道重心就一定會進行轉移。到那時，國內家電連鎖的贏利模式就必然要面臨著考驗。而此時，百思買這種從產品中尋找利潤來源的方式，就一定是中國家電連鎖企業(yè)的學習楷模！

　　走自己的路，讓別人說吧

　　綜上所述，可以看出，百思買在中國的策略是清晰可見的，其理性的思維模式，以及深挖產品的利潤方式，可以說是值得借鑒的，因為企業(yè)的一切經(jīng)營是以贏利為主要目的，而不是靠開了多少家門店來衡量，而真正所謂的基業(yè)長青的企業(yè)，都是先求做強，之后在做大。

　　例如百思買公司認為：“我們認為進入每一個新的市場，都需要深入了解當?shù)乜蛻舻男枨�，這并不是一蹴而就的事情。因此，我們認為我們的國際擴張是一場馬拉松(Marathon)，而不是短跑(Sprint)。”無獨有偶，曾放言“五年內不研究百思買”的國內某家電連鎖掌門人，也曾在CCTV2006年度經(jīng)濟人物財富論壇上，提出“家電連鎖業(yè)是一場馬拉松”的說法。所以百思買在中國種多行為被國人的誤解，相信只是國人看到馬拉松的前奏就下了定議。

　　2009年，就在百思買全面收購五星之后，這個全球消費電子連鎖當之無愧的霸主——百思買，其擁有六大PB品牌，150余種獨家商品的百思買，或許將給中國家電連鎖業(yè)吹來一陣“PB風潮”？而2009年，也許是中國家電連鎖企業(yè)們，開始真正了解和認識百思買！到那時，業(yè)內對百思買帶有情緒色彩的所謂“水土不服”、“蝸牛式擴張””等觀點也許會顯得蒼白無力。

　　最后，送給百思買一席話：“走自己的路，讓別人去說吧”！通過多年來總結外資進軍的中國案例顯示，例如伊萊克斯的在中國的失敗與西門子在中國的成功，都可以得出一個結論，只要百思買堅持自己的戰(zhàn)略核心，并堅持走下去，相信其在中國市場一定能有所作為。