即便在被全球最大的家電連鎖零售企業百思買控股整整3年后的今天，一向被業界認為“不溫不火”的五星電器，變化似乎仍不甚明顯—這讓人未免略感失望。2006年5月12日，當百思買宣布以1.84億美元控股中國第四大家電連鎖商五星電器之時，曾讓業界轟動一時—作為中國家電零售業的首例外資并購交易，業界驚呼“狼來了”之時，也在好奇百思買會將中國家電連鎖業帶向何方。

　　如今，結果揭曉，卻出乎了所有人的預料：五星電器既沒有突飛猛進的擴張(盡管其創始人汪建國曾希望如此)，亦沒有突然曲高和寡地引領所謂的“價值戰”。但那只是表象。如今，五星電器零售總裁王健正籌劃著開試驗店，進行一些“百思買式”的嘗試，以檢驗其中多少是有效的，最關鍵的是消費者能接受多少。與此同時，在五星現有的40家核心門店中，也將會著重強調蘋果品牌(iPod)的銷售，并將“以iPod的方式賣iPod”——在北美市場，百思買是蘋果最重要的銷售渠道之一。

　　與此同時，盡管百思買亞太區總裁兼首席運營官楊得銘仍將百思買與五星電器的關系界定為“互相尊重、互相學習”，并堅稱百思買要在中國走“雙品牌”甚至“多品牌”的路子，但為略顯緩慢的并購整合提速并加一些新元素，也適逢其時。

　　事實上，3個月前，這宗并購案的最后一道障礙就已掃清。今年2月21日，百思買宣布以1.85億美元的價格買下剩余的25%股份，完成對五星電器的獨資。五星電器高層也隨之發生劇變：創始人汪建國，副總裁徐秀賢、卞惠敏三位元老離開了五星；原易初蓮花副總裁鄭天和被任命為五星電器營運總監和首席運營官，而汪建國團隊中唯一留下的王健，則成為百思買中國副總裁兼五星電器零售總裁。

　　這一劇變，在五星電器內部同樣波瀾不驚。普通員工甚至是以一種“意外”的方式感受到由此帶來的變化的。在當月舉行的五星電器年度大會暨五星電器十周年慶典上，受到表彰的角色發生了質變—兩名普通員工因為“替顧客著想”而獲得了公司的表彰大獎。“過去，這些獎項一直都是頒發給銷售業績最好的大區經理。”一位五星員工對此事印象非常深刻，“但這次，讓人感覺很不一樣。”

　　更深層次的“不一樣”，甚至驚喜，也隨之而來。3月份，五星電器開始實施中資家電零售行業中少有的“雙休”。而汪建國在任期間，并不贊成雙休，在他看來，將工作時間從6天縮為5天，相當于將人力成本提升了1/6。并且，在南京這個蘇寧與五星的總部所在地，汪會以蘇寧為參照，而在蘇寧電器，員工不但一個星期只能休息一天，加班到晚上10點以后也是常事。“以前我們是喊著‘打倒國美，打倒蘇寧’的，”五星電器一位高管對《環球企業家》說，“但是百思買進來之后，就沒有了。這種惡性比較的情況就少了，大家都工作得挺快樂的。”但他也承認，汪在這個問題上的猶豫，也是可以理解的。

　　事實上，為了剩余25%的股份，百思買已耐心等了近3年時間。盡管在2006年初步收購時，百思買和五星雙方就已經簽訂了最多花四年全資收購的協議，但現在，這個時間點顯然被向前推了一年。

　　如今，百思買似乎沒有理由再等下去了。美國本土業績的下滑，讓這個零售巨頭不得不把戰略中心移至海外，而中國無疑是首選之地。況且，中國家電零售業在經歷了國美電器創始人黃光裕接受調查的多事之秋之后，市場空檔不容忽視—事實確實如此，通過完成對五星的獨資，百思買成為了中國第三大家電零售商，但其與國美、蘇寧尚有不小的差距。

　　加之，百思買進入中國市場6年來，一直伴隨其左右的是疑問與爭議，人們對百思買模式在中國能否真正行得通心存疑惑。而這一次，疑問又增加了：這三年來，一家曾在北美市場頗為成功的家電零售商與一家典型的中國本土民營電器零售商之間究竟發生了什么？將來呢？

　　“火星撞地球”的磨合

　　“我們之間的磨合？Oh，太多了！就像火星撞地球，砰！”百思買亞太區總裁兼首席運營官楊得銘對《環球企業家》形容說，自2006年百思買與五星電器牽手至今，雙方顯然經歷了太多沖突與磨合。

　　實際上，百思買當初選擇伙伴時，還是非常謹慎的。一個鮮為人知的故事是：百思買曾經考察過當時中國每一家頗具規模的家電零售企業，并邀請每一家企業的掌門人去美國總部洽談，包括當時尚未被國美電器收購的永樂家電。彼時，永樂掌門人陳曉非常希望能與百思買合作，在得知百思買與五星電器草簽了一份合約之后，陳還洋洋灑灑寫了一封信給百思買，試圖打動對方。

　　陳的努力并未奏效。百思買最終選擇了五星電器，其依據是“更為接近的價值觀與管理模式”。即便如此，合作過程中，二者之間仍然有難以逾越的鴻溝。一位接近汪建國的人士告訴本刊，盡管從表象上，五星并沒有像國美那樣強悍突進的形象，但汪本人仍然讓五星帶有較深的個人烙印，“戰略方面，還有工作的要求、標準、風格，各方面吧。”該人士說。

　　事實上，幾乎從一開始，汪建國就呈現出讓百思買難以接受的做派。2006年5月12日，雙方宣布入股一事的媒體見面會上，汪頗為得意地表示：他要用這些資金一年開300到400家店。外電隨即發出“百思買要在中國大幅擴張”的新聞。結果，會議一結束，汪就被“關”進一間房間，由百思買方面請來的一家公關公司進行培訓，內容是：作為一家企業負責人，應該怎樣注意自己的言行？當然，百思買也及時否定了要大幅開店的想法。

　　由此，汪建國和他的團隊開始被迫進行從民營創業者到職業經理人的角色轉換，轉換過程自然充滿了矛盾和質疑。“開始不習慣，會有爭吵。”楊得銘回顧說。而讓雙方最無法適應的是彼此的做事方式。作為一家民營企業，五星電器的決策速度很快，往往憑感覺辦事。比如，當五星的管理者看中一處物業，只要與汪建國打上一通電話，得到汪認可后就能立馬簽訂合約。楊得銘對此也感受頗深：“這是中國企業家傳統的做法，他可能不需要一個傳統的會議，成與敗都是他一個人的事情。”而百思買的行事方式則是所有事情必須按流程來。“一個決定，至少要經過十個人的質疑，這孩子才能生出來。”一位五星電器高管說。同樣以開店為例，在五星選擇新址時，已經不只是十個人決策問題了，還必須要經過百思買美國總部的同意。

　　實際上，直至今日，這兩種方式仍在不斷地碰撞與彼此適應。其實，兩種模式各有利弊，更長的決策時間有利于規避風險，但不利于機遇的把握；而五星的方式雖有莽撞的缺陷，但五星電器零售總裁王健亦對《環球企業家》表示，“就像我們生意相當好的山西路店一樣，并不是準備得非常充分才去做，而是一邊想，想到了就先做，做了以后就踏上了末班車。”

　　種種分歧，也是汪建國更早選擇離開的理由之一。“我們之前就知道了，所以并不吃驚。”一位接近汪建國的人士說。事實上，選擇地址開店、與政府和供應商打交道等方面，都是汪所擅長的；但在百思買進入之后，如何通過組貨和配件提高單店利潤率、圍繞顧客為中心展開體驗式服務，卻是汪不擅長的軟肋。“他接受了這些東西，但是他確實沒有能力做到。”

　　從2007年起，汪就開始向外拓展自己的事業。為此，汪還專門去讀商學院，并結識了一批從事網絡和投資的朋友。2008年夏天，汪去美國感受了“華爾街金融風暴”，在“十一”黃金周的促銷季，他也拋下五星去了歐洲。更為明顯的信號是，自2008年下半年起，汪甚至很少在每周二的五星總監級別會議上露面了。“可以說是慢慢放下五星了。”上述人士說。而汪的另一位好友則佐證說，“他并沒有社會上認為的那樣舍不得五星。”

　　不可否認的是，正是在這樣的沖突與合作中，雙方也在互相滲透、磨合，正如五星的一位管理層所說的，“兩種模式慢慢碰撞、慢慢融合吧。”

　　在這一過程中，百思買也頗有收獲。“他們的通路不通暢，政府、供應商、市場、政策等等，還有對中國的了解，我覺得他們還差點。”談及百思買，蘇寧電器一位中層如是說。但是如今，情況正悄然變化。比如，針對業內對于百思買無法像國美、蘇寧那樣擁有以“渠道為王”的壟斷地位，從而在供應商處獲得更多話語權的質疑時，楊得銘表示，“在全球，我們是這些品牌的最大的合作伙伴。我們不會用話語權去壓迫他們，他們可能不需要壓迫了。”由此可見，楊得銘很清楚中國零售渠道商與供應商之間的微妙關系，而百思買也漸漸學會了與供應商打交道的“中國式方式”。這正是并購五星電器之后，五星電器教給百思買的。

　　依托五星電器，百思買還在將近3年的時間內，更大程度地了解了中國的消費者，尤其是五星電器所在的二三線城市的消費習慣，甚至還在五星的協助下進行員工招聘。即使對于樂意花費大筆資金進行消費者調研的百思買而言，“很多信息是花錢買不到的。”楊表示。

　　但顯然，百思買對五星電器的影響，比五星電器對百思買的影響，要深遠得多。

　　收購之后，“汪要做任何決定，都需要百思買點頭。”一位接近五星電器的人士說。而這只是表象，在初步收購完成后，百思買就開始源源不斷將自身理念傳達給五星。讓王健記憶猶新的是，在2007年同百思買國際業務首席執行官魏博(Robert Willett)會面時，心懷壯志的王問了魏博兩個問題，“你覺得我們有沒有可能成為市場第一？準備花多長時間成為市場第一？”魏博并沒有給出具體答案，而是表示，百思買從創立至今的40多年來，經歷過外界環境的種種變化，他們親眼見到過某些企業的高速發展不斷壯大，但也見識了這些企業的轟然倒下。魏博甚至暗示說，他并不看好國內擴張最快的那家家電零售企業。

　　事實上，此前，五星電器也是快速擴張中的一員。從2004年底到2006年初的一年間，五星一下子開出70多家店，從40多家店拓展到100多家，汪建國及其團隊也確實感到有些“吃不消了”。

　　此后，五星電器放慢了擴張的步伐，從業務層面上接受百思買的改造。店面設置上，通道被改得更為寬敞，之前被百思買認為“滿天飛”的手寫價格牌，被進行了最大程度的統一，空調及暖氣裝置也漸漸設置了標準。而在店面銷售上，產品組貨和配件以及“貼心寶”延保業務，則讓五星電器2008年的毛利取得7年來最大幅度的增長。

　　這是五星電器在貫徹百思買強調單店銷售后一份不錯的成績單，與此相呼應的是，百思買在中國的第一家店—上海徐家匯店獲得了2008年百思買全球頒發的“最佳表現獎”，除了盈利之外，包括客流量、產品組合、某幾個品牌的單店銷售，徐家匯店都贏得了全球第一的成績。

　　學不到的百思買？

　　非但五星電器，即便是國美與蘇寧，對百思買的態度也悄然發生了變化—從一開始百思買進入時的謹慎態度，到之后的不屑一顧，及至今日開始以百思買作為學習對象。

　　今年，國美就準備改造部分店面，豐富數碼和IT產品并試圖提升10%的銷售額，而其實現的途徑則通過真機出樣、互動體驗，針對不同人群的需求進行差異化的產品推介。種種做法，都讓人想到百思買所主張的“以顧客為中心”的服務與消費，而一位國美高層也向本刊承認，他們考慮的“確實是百思買的模式”。

　　但問題是：百思買是那么容易學到的嗎？

　　“就像一棵樹，樹枝和樹葉是可以看到的，”五星電器零售總裁王健說，“本質的是樹根這部分。大家都知道‘以顧客為中心’，但不是輕而易舉就能做到的。百思買的整個流程都貫穿了這個東西，你別說國美、蘇寧1000來家店，就連五星160家店，要學百思買，都難！”

　　楊得銘也表達了同樣的觀點：“我常常開玩笑說，第一年我們的店有200萬的客流量，其中幾十萬都是競爭對手和行家。表面的東西是很好學的，但里面的東西絕不是一天兩天可以學到的。”

　　正如本文開頭所提及的表彰故事，一方面，這種獎勵普通員工的方式契合了楊得銘在回答“什么是學不到的百思買”時給出的答案：“我們最大的優勢可能就在于人，這一點其它品牌做的話，會有困難。并不是說(如何)用自己的員工，而是你怎么給他好的環境、好的培訓、好的文化。”而鼓勵員工真正為顧客著想，則是王健所指的“樹根部分”，“‘以顧客為中心’應該成為員工的religion(信仰)，連睡覺的時候都在想顧客有多重要，才能把這個做出來。”楊說。而這是百思買改造五星的最難之處，當然也是最關鍵之處。

　　事實上，百思買的一些做法，起初并不能得到五星電器的認同。比如，他們愿意花大價錢做顧客調研和會員系統等一系列后臺系統，“美國人好像迷信這個。”一位五星員工一開始并不理解。但事實證明，目前百思買80%的消費都來自于會員。“蘇寧也做顧客調研，但百思買做得更細致。”一位百思買員工告訴本刊。不可忽視的是，正是這種細致性，能讓百思買找到差異化的服務，將自己所長更契合高端市場的需求。

　　上海中山公園店的汽車音響安裝服務就是其中一項。楊得銘在巡店時發現，現在很多精英階層的男士樂意稱呼自己的座駕為“老婆”，非常愛惜自己的車。正因此，這些人一開始并不放心將自己的“老婆”交給百思買。對他們來說，在享受開車的過程中，選擇高級音響和GPS尤為關鍵，他們需要專業人士的指導—最好選擇什么音響設備，大致價位多少等。楊發現一個有趣的現象，顧客往往更愿意與安裝的技術人員溝通，而非銷售人員。“彼此會很了解說的東西、想的東西，突然之間兩個人的距離就會變得很近。”因而，百思買開始強調這種溝通。而在雙方的溝通達成一致后，顧客會被帶到百思買的停車庫，其干凈程度常常會讓顧客大吃一驚。“你可以用手摸一下是不是干凈得好像你家的餐桌？都可以坐下來吃午飯，所以你把車放在這里，絕對可以放心。”

　　如此細致與周全，也反映在百思買的內部溝通上。與其他家電零售商的采購人員不同，百思買的采購人員每個星期都會去門店轉上一圈，觀察什么產品是受到消費者歡迎和不受歡迎的，而每個門店的經理也會按時到總部開會，告訴總部各個門店需要的是什么。百思買還擁有一個內部溝通的網站，每個人都可以在網站上提出如何讓顧客更滿意的建議。事實上，所有的內部溝通都圍繞著直接跟顧客面對的“門店”展開。

　　百思買的每家門店的定位正是這些觀察及溝通的結果。在每家新店開張的時候，百思買一般會鋪設盡可能廣的產品范圍，經過幾個月的銷售，再調整并確定最后的產品類型與范圍，以及每個店的大致定位。比如，徐家匯店的定位相對高端，售賣更多時尚的IT和數碼產品，而中山公園和聯洋店則更偏重傳統家電產品。“是顧客決定了我們賣什么產品，而不是我們。”楊得銘說。

　　但一切尚在摸索階段。百思買同五星電器要做的事情太多了，他們要說服那些不愿意放棄門店終端控制的供應商配合其獨特的模式，而一位美的的銷售人員雖然承認五星電器的做事方法較國美、蘇寧更為靈活，但也提及，如果沒有品牌的區別，像美的這樣的一線品牌和二三線品牌放在一起，就無法被消費者辨識。

　　更為重要的，還是“人”的變化。

　　“我已經‘百思買化’了嗎？我自己都沒感覺到。”王健對于是否被百思買“同化”報以一笑，但又若有所思地說，“確實比較理性了。我覺得做企業確實是一場馬拉松，不要被一時的誘惑所困惑。如果你看不到這點的話，就可能會落入陷阱。”這句話正引自2006年8月百思買國際業務首席執行官魏博所說的—“我們的國際擴張是一場馬拉松，而不是短跑。”
　　（《環球企業家》 趙軼佳）