“利潤越來越薄，經銷商甚至淪為廠家的高級搬運工”已經成了眾多日化經銷商的感慨。隨著市場的縱深發展，不少生產企業直接參與并控制分銷渠道，掌控終端。大型商超賣場更是讓大型日化企業的分倉直供成為一種必然。

　　分倉直供由渠道變革而生

　　渠道變革正在向深度分銷、現代物流配送方向發展。快速消費品行業的銷售渠道培養起步較晚，經銷商平均規模較小，渠道體系較為混亂，難以控制。分銷渠道作為企業最重要的資源之一，其不穩定性和不適應性對企業的經營效率、競爭力和經營安全形成的局限也正逐漸顯現，因此對銷售渠道的重新整合與創新，成為企業的重大戰略課題。而現代渠道的興起則宣告了“廠家→各級批發商→終端網點”這種傳統渠道模式的逐漸沒落。

　　國際零售大鱷加快了中國市場圈地的步伐，逐步深入三、四級城市，本土零售企業也不甘示弱，開始由做大做強向做強做大轉變。零售商地位越來越重要。據統計，現在全國的現代渠道(KA賣場，大型連鎖超市)的數量超過10萬家，近幾年間，幾乎都在以每年一萬家的速度填充著全國各地的空白市場，占據著快速消費品市場銷售總額1/3以上，而數百萬家類似食雜店一樣的傳統零售渠道的市場份額正在被這些現代渠道蠶食。因此，在大型零售商、經銷商、廠家的對話中，大型零售商掌握住了絕對的話語權，為了滿足零售商的各種要求，廠家直接對接零售商成為趨勢。經銷商的地位被弱化，在大型零售商與廠家之間，經銷商逐漸淪為廠家與零售商之間的專用搬運工和聯絡員，一些經銷商的利益受到影響。

　　在河南省登封市，王賈是一個國內某著名洗滌品牌的經銷商，由于現在登封縣城內的幾個主要的大超市都由廠家直接操作，他只能覆蓋縣城內的一些小食雜店和鄉鎮市場，利潤遠不及以前操作整個市場的時候，作為經銷商只能賺取一些倉儲和物流費用，在這兩年人力成本和物流油料成本大幅上漲后，甚至不時出現虧損。

　　分倉直供是大勢所趨?

　　對于洗化產品來說，大型零售終端在整個市場中所占的比重非常大，并且還在不斷增長。據統計，目前整個中國市場上的洗衣粉和洗潔精有50%以上是由大型零售賣場售出的，而對于洗衣皂，這個比例在60%以上。立白集團營銷副總裁佘楚鴻在近日舉行的首屆中國日化營銷論壇分享了立白在分倉直供方面的心得，他說：“國際國內零售企業開始向二級城市擴張，要求與廠方形成業務對接，為適應這一要求，立白公司陸續在全國的各省會城市和地級城市建立了21個直營辦來直接運營國際與區域KA生意。在立白經銷商運作較好的區域，由立白經銷商經營，其中包括商品物流和業務維護。”誰能與終端系統的業務模式及結構更匹配，誰就具有市場優勢，就是最后的贏家。

　　分倉直供也是為了滿足消費者的不同需求，消費者被逐步細分、消費者需求個性化、多樣化且消費者對購物便利的需求越來越強烈。經銷商的能力畢竟良莠不齊，面對眾多賣場中的數百種產品，經銷商很難對這些產品的銷售、庫存、促銷情況精確掌握，這時就要求廠家組織運營能力更強的專業團隊來運作，以滿足消費者的不同需求。

　　而企業分倉直供的另一個推動力就是廠家對于物流等成本的考量。作為快消品的洗化產品來說，很難有什么特別之處。如何在生產和銷售中降低成本，提高利潤率才是洗化巨頭們相互拼爭的關鍵。納愛斯在遍布全國19個省的30家企業，每天都在生產著納愛斯的產品;立白在全國共有全資生產廠10家，加工廠26家，16個配送中心，覆蓋全國各地。如何協調各個生產工廠間與全國銷售市場之間的合作，盡可能節約物流和倉儲費用，降低成本成為立白、雕牌這樣的大企業競爭的核心。佘楚鴻介紹：“立白去年的銷售額超過110億元，每節約1個百分點，就是非常可觀的一筆錢”。

　　因地制宜

　　市場的豐富多樣決定了分倉直供必須做到因地制宜。針對不同的渠道，甚至相同渠道內的不同類型的賣場，應該有不同的靈活的合作方式。立白的分倉直供就針對家樂福、沃爾瑪、蘇果三種不同類型的賣場有不同的特點。家樂福是分店管理，實行分店權力最大化，直供比較困難，立白就與各個門店直接對接，讓各地的供應商將商品直送門店，使供應商能更快更靈活的把控商品在門店內的情況。

　　沃爾瑪在全國主要有三個配貨商，立白就與這三個配貨商直接對接，并配置專項人員處理沃爾瑪訂單，并及時跟蹤貨物動向，將沃爾瑪網上訂單處理成立白統一的訂單模式，在訂單有效期內進行訂單預約以及送貨，并通過運用沃爾瑪零售鏈工具在網上跟蹤已送貨物動向，如是否在總倉，是否在到店鋪的途中，是否已到店鋪等。

　　而對本土超市蘇果，立白就提供了一種個性化的配送方案，蘇果DC倉庫原則上覆蓋所有門店，但南京以外門店配送周期較長，結合這種情況，立白公司選擇南京市區(約占銷售額60%)由DC倉庫配送，而外區門店則利用立白優秀的經銷商網絡來配送的方式(雙線式配送)，取得了不錯的效果。
　　（化妝品報）