中國美容產業唯一幸存者現在有一個激進的整改計劃和一個更大的野心：借PE之力將自然美打造成一個國際品牌

　　成為自然美(NB)西安加盟商9年后，王桂萍做了一項價值12萬元的“大型”投資。

　　裝飾一新的綠色logo更為醒目，外墻變成時尚的仿古磚，而最重要的變化在于，進門區域新增了全線產品陳列，類似于國際品牌化妝品的銷售模式;而在頗具設計感的弧線門背后，隱藏著肌膚身體單獨檢測區，及SPA護理區。

　　12萬元的重裝費用并不昂貴，卻意義非凡。這是自然美在大陸首家“肌膚檢測+服務+零售”的一站式新概念店，徹底顛覆了自然美美容院以穩重見長的傳統形象。1970年代，蔡燕萍從一張美容椅起家，逐步塑造自然美品牌，主攻臺灣與大陸市場。至2010年初，自然美在中國大陸市場門店數量近兩千家，銷售收入占集團全部收入逾70%。1990年代，蔡燕萍和鄭明明、靳羽西齊名，共同開創中國本土的美容行業。如今，鄭明明已鮮見蹤跡，羽西賣給歐萊雅后并無起色，唯有自然美在艱難生存。

　　生存能力部分源于蔡燕萍為自然美所創立的獨特發展模式：無需加盟費，加盟商從自然美公司購買產品，并以提供美容服務為主要方式銷售給終端消費者。依托此模式，自然美年度毛利率常年保持在70%以上。同時，良好的體驗感使不少顧客成為加盟商。這本是一條良性循環的發展路徑。但如同大多數加盟連鎖商一樣，良莠不齊的店面形象與管理水平終會傷及品牌。

　　2004年以來連鎖美容院市場的爆發式增長，自然美深感壓力。2009年，同樣來自臺灣的克麗緹娜公司大陸加盟店已超過600家，更關鍵的是，思妍麗這類新興連鎖美容院不僅擴張迅速，其時尚的品牌形象還牢牢吸引住新一代消費者。相形之下，自然美似乎更適合中年以上的傳統女性。去年上半年，自然美開出95家新店，同時關閉219家店，大陸門店平均銷售額下滑17%，臺灣地區下滑率為13.4%。

　　在大陸所有自然美加盟商中，王桂萍是第一個決心改變這種狀況的。現在，她對自己的決定深感慶幸。自5月1日重裝試營業以來，銷量同比增長60%。即使正式開業前暫停營業的3天中，也會被絡繹不絕的顧客打擾。

　　這不僅是個人生意的拐點。對一家陷入管理瓶頸的家族企業來說，裝修一新的門店意味著一段新旅程的開啟。原本，蔡燕萍家族掌握公司六成以上股份，蔡本人持股41.91%。現已年過花甲的蔡燕萍，始終致力于在這個行業，打造一個誕生于本土的國際品牌。多年來，自然美為此經歷了所有家族企業的轉型之痛：在家族權益與公司利益間博弈。自然美嘗試聘請職業經理人打理公司，卻未能奏效;蔡家也曾多次計劃將自然美私有化，均不成功。

　　可資對比的是，鄭明明品牌的創始人早已退居幕后，將公司管理權交予女兒。而對中國民營企業這一群體來說，富二代游學海外，再擔負家族榮耀，已是主流選擇。這個層面上，蔡燕萍為自然美引入私募股權基金的舉動，則提供了另一種國際化的可能。

　　去年秋天，蔡氏家族將32.77%股權以8.198億港元的價格售予凱雷亞洲III基金(Carlyle Asia Partners III)，以期借助外力，實現自然美渴望已久的國際化轉型。

　　新力量源于凱雷為自然美引入的核心管理層成員——6月25日，王桂萍西安新店開業，CEO曾新生，COO陳耀榮及副總裁李明和悉數到場。他們曾同在鼎盛時期的柯達公司擔任要職，用陳耀榮的話說，“3個人加起來有超過100年的管理經驗” 。

　　顯然，新團隊為新店改造注入了積累多年的渠道經驗，他們的作為卻遠不止于此。擁有近40年歷史的家族企業，和國際化品牌的訴求之間，難以找到一條通路。今年以來，新高管團隊如同“三劍客”一般，在自然美內部發起一場變革。幾乎在所難免地，此舉將逐一觸及并改變自然美的基因。

　　渠道之變

　　

　　確切說，全新概念店模式的主導者是主管零售的副總裁李明和。李曾將柯達在大陸連鎖店從1300多家拓展到9250家，尤擅長特許加盟連鎖管理。自然美近2000家門店中，直營店不足二十家，李明和正可發揮所長。

　　李明和習慣在接手后半年內，徹底革新渠道。事實上，良莠不齊的店面形象早已模糊了自然美的品牌定位。自然美美容院的產品來自自然美生物技術公司，數百元至數千元的價格區間直指中高端品牌形象。但由于加盟店缺乏標準化管理，各個門店在店址選擇、營業面積、裝修風格、服務水準等方面千差萬別，低、中、高端形象混雜其間。位于二三線市場的一些門店形象被公認為很“土”。

　　因此，渠道革新遠不是重新裝修門店這樣簡單。李明和希望這個全新亮相的新概念店能提升消費者對零售終端的整體體驗，同時契合品牌形象。

　　吸引那些年輕的消費者重新走進自然美，并非易事。提供物有所值的產品，營造舒適的消費及護理環境自然必不可少，而讓顧客自由挑選適合自己的產品，提供更專業的服務也是應有之義，而美容院產業最新的趨勢，還包括對消費者隱私的高度重視。最重要的則是，如何增強消費者對自然美的信任與粘性。

　　可見，這涉及無數管理細節的提升。而其中要義是對自然美渠道的標準化改造， 正如李明和所言：“從消費者進門那一刻開始，標準化流程就開始運作了。”

　　“我還可以做出比這好看10倍的店，但我需要考慮投資回報率。”李說，“更重要的是，讓其他加盟商看到加盟這個品牌，是有希望的。”就這一點而言，李明和懸著的心現在可以放松下來。王桂萍的門店開業當天，一位西安本地加盟商把自然美陜西銷售總經理張碧仁拉到一邊，直截了當地問：“我什么時候能裝?”

　　按照李明和的計劃，2010年將有100家新概念店落戶包括北京、上海、廣州等在內的27個城市，除了重裝門店外，還包括一些新加盟店。

　　可能無法想象，自然美在大陸市場10余年的發展歷程中，一直以一種近乎原生態的商業模式進行渠道拓展。據悉，此前自然美加盟商可分為兩類——自然美的美容師，及顧客，文章開頭提到的王桂萍便屬于后一類。辭去西安交大的工作后，王專心地打理自己的生意。

　　盡管近2000家門店的規模已相當可觀，但考慮到拓展期長達18年，必須承認，這種發展速度乃至原生態模式，遠不能滿足新管理團隊，及自然美新東家凱雷的要求。“如果我們5年之內要翻兩倍，那(現有的)這個力量很有限。”李明和說。

　　發掘新的加盟商勢在必行。李明和心中有理想的兩種合作對象：一是對美容業有加盟興趣的外行;另一種是愿意投資多家門店，在自然美加盟體系內建立小連鎖渠道的人，李稱之為“投資者”。

　　與此同時，商業模式的多元化，正逐漸納入李明和的視線，商業地產商和傳統連鎖零售商的合作，萬達和沃爾瑪的綁定就是可以參考的方向。當然，李有時也會大膽暢想：“誰說我們不能全中國每個機場開店呢，飛機延誤很正常，半小時幫你做一次美容——這樣渠道不就鋪開了?”

　　曾氏革新

　　

　　事實上，李明和主導的渠道整合，是凱雷入資自然美后帶來的最直觀變化，也是變革的開端。此時，距離新管理團隊入主僅有半年，凱雷入資自然美不過9個月，即便距離曾新生第一次接到凱雷電話，開始了解自然美，也只有一年時間。

　　凱雷高級董事的電話打進來的時候，正值2009年夏天，60歲的曾新生悠閑地飄蕩在北歐的游船上。這個電話終結了他愜意的退休時光，但他接受了邀請：為凱雷收購自然美股份事宜，擔任唯一的第三方調研。

　　這是曾新生第一次接觸自然美，他為此仔細研讀了公司內部資料。在進行了實地考察，研究專業調研報告，及拜訪客戶后，他最終給凱雷提交了“建議買入”的調研結果，理由是：一，自然美現金流豐富，財務健康;二，鮮有廣告投入，但顧客忠實度高;另外，過去5年，中國大陸美容市場保持兩位數增長，未來可持續，但SPA連鎖美容院市場份額不足1%，與臺灣15%的比例相距甚遠，是個 “很典型的朝陽企業”。

　　曾新生給出的理由符合凱雷的投資理念。唯一不同在于，凱雷自認為能提升自然美的管理能力。

　　無疑，這種提升來自于曾新生率領的新管理團隊。

　　不過，從調研者轉變為公司領導者，曾新生曾頗為猶豫。高強度的工作已持續了30年，剛剛上岸，他不想再度“下海”。

　　但凱雷為自然美規劃的愿景最終吸引了他。此前，曾新生一直效力于跨國公司，他突然覺得，如果真能將自然美培育成國際品牌，堪稱職業生涯的完美句號。事實上，后來曾也是以這個愿景，說服職業經理人們，組建自然美全新管理團隊。他們無不在跨國企業獲得職業榮譽，但卻從未體驗過將本土品牌鍛造國際化的成功。

　　坦白說，從規模和收益上，自然美資質不錯，生存沒問題，但若想朝國際化方向進一步發展，自然美在管理上的短板昭然若是。

　　好在，帶團隊正是曾新生最擅長的。去年12月，曾履新后的首要任務，便是組建團隊。今年2月，COO陳耀榮和副總裁李明和相繼到位，5月公關總監張季丹到職，各項工作逐漸有條不紊起來。

　　6月，又一名重要成員從一家跨國化妝品公司空降而來。她的到來將有助于自然美擺脫品牌發展的瓶頸。此前，消費者對自然美品牌認知度多來自蔡燕萍本人，這位創始人經常在電視上親自推銷產品，這引發了人們的誤解，認為自然美的客戶群集中在中老年女性。近年來，蔡燕萍退居幕后，但這種品牌聯想已根深蒂固。

　　其實，李明和重新改造門店的用意之一，便是扭轉這種印象，更多吸引年輕消費者，以鞏固自然美的目標消費群：中上等收入的主婦、職業女性及年輕白領。不過，品牌內涵的改變，以及全新產品的亮相，還有待這位CMO的到來。“他們到位，下一步很快就會有動作。”

　　作為整個團隊的領導者，曾新生有著清晰的自我定位。他是公司整體架構的搭建者，為自然美建構愿景，把人才放到合適的位置，并在必要時搬掉“擋路的石頭”。唯一特殊的，是曾新生親自過問自然美的投資銷售。這本是自然美的一個管理空白，由于絕大多數加盟商是美容師或客戶，此前無需向潛在投資者推介品牌理念。但自然美希望未來吸引不同類型的投資者以擴展加盟網絡，這種兜售理念的投資銷售就變得非常重要。

　　不過，新股東凱雷對業績的要求也在考驗新團隊的韌性。盡管曾新生拒絕透露凱雷為自然美制定的增長目標，但可以肯定的是，凱雷并不滿足于現有規模，未來數年，它需要在保持70%毛利率基礎上，以空前速度擴張——從李明和對渠道變革的要求上，便可窺一斑。

　　一個有趣的細節是，李明和制定了渠道變革的5年計劃，但曾新生的任期只有3年，考慮到凱雷一貫的風格，不由讓人揣摩凱雷是否會3年后賣掉自然美，即刻變現。

　　對此，曾新生強調說，3年時間無法完成自然美的國際化改造，但可考量商業模式是否成功，管理架構能否切實有效。更重要的是，“我找來的人，都能獨擋一面。”

　　兩份聘書

　　這是個悖論。能滿足私募股權基金逐利本性的，是管理團隊的實力;而能與之對峙的，也在于此。

　　在自然美“獨當一面”的管理團隊中，COO陳耀榮是最為出色的一位。

　　曾新生對他的評價是：“這個職位委屈他了。”加盟自然美之前，陳是一家國際知名包裝集團中國區總經理，在這個壟斷性行業，他在任時創造了6年來市場份額首次增長的奇跡。

　　更重要的是，陳耀榮能力多元，財務、IT、供應鏈、生產管理等不同重任，“對他來說都是簡單的事。”

　　因此，陳耀榮收到了來自自然美的兩份聘書：首席運營官，及首席財務官(CFO)。這意味著，他承擔了自然美幾乎所有內部管理整合的工作，如果說凱雷入資自然美，將為這個傳統家族企業帶來管理變革的話，那么其中最具有長遠影響力的，莫過于陳耀榮的工作。

　　但在實際操作中，陳耀榮又會遇到諸多繁復的“小事”。

　　他進入自然美后的第一件事情，說來好笑，是正式啟用電子郵件系統，降低溝通成本，提高效率。此前，自然美公司內部溝通，全部按公司文件往來流程，雖然也有電子郵件系統，但“一天不會超過10個往來郵件”。于是，在陳耀榮內部管理“數據驅動”理念下，ERP系統迅速上馬。

　　作為CFO，陳耀榮到任就發現，盡管財務健康，但自然美財務報告的延遲程度讓人震驚。每個月的財務報告，要延遲45天才能看到，若以此作決策依據，如何能捕捉瞬息萬變的市場變化。他履新4個月后，財報提交速度已縮減至兩周，但這仍不令他滿意。在這些習慣了跨國公司運作體系的管理者看來，完美狀態是各個部門以當天財務數據為基礎做決策：“提升做正確決定的百分比，而當正確率提高時，我們就贏了。”譬如，如果銷售部門發現對手調價導致某類產品銷量下滑，自然美可迅速進行針對性的產品推廣，市場反應速度就此加快。

　　不過，擅長內部整合的陳耀榮，這一次也碰到困難。上一次董事會，他被問及，何時能在自然美的門店推廣可追蹤消費者使用習慣及變化的POS系統和CRM系統。陳心里清楚，由于缺乏對消費行為的管理，自然美大部分市場推廣活動都是無效的，“80%的客戶對這個產品沒興趣，(推廣)沒有針對性。”

　　“剛來的時候，我很樂觀。”陳耀榮坦誠，但接觸了幾家咨詢公司后，他發現這些在西方早已普及的理念，在國內的運用仍屬初級階段，尤其在美容行業，尚無先例。不過，陳耀榮并未放棄，他希望今年年底前，能夠找到合適的合作伙伴，共同推行客戶關系管理。

　　更重要的變革正在醞釀之中。陳耀榮剛到自然美，就將原先的訂貨部更名為客戶交易中心，以期樹立以客為尊的價值觀。這不僅僅是服務理念，而是能夠指導自然美的生產規劃。

　　以往，自然美根據過去銷售記錄來預測并制定生產計劃，導致客戶不要的產品產量過多，急需的產品卻嚴重缺貨。客戶交易中心建成后，配備相關后臺軟件，將通過與客戶的交流，來規劃生產。按陳耀榮的計劃，此舉最重要的是在生產環節上實現“及時、無錯”的精益生產模式。

　　老問題又出現了，上馬如此之多的IT系統，勢必在短期內增加成本，凱雷會接受么?陳耀榮的語氣很肯定：“當董事會挑選我們的時候，已經認同我們的管理經驗，這些都是500強公司所用的管理方法。”但他同時意味深長地表示，“我們也追求低成本，但不是靠省，而是讓企業更有效率。”
　　　　
　　（環球企業家 蔡一飛）