幾分鐘前，他在自己的電腦屏幕上，通過那個有著600多個字段，細化到單品的信息記錄顯示，發現一批西瓜在一小時內沒有銷量。原來，賣場的工作人員以為還沒有到貨，而吳光旺卻明明從報表看到貨物已經在倉庫里，這是很多超市存在的假缺貨現象。

　　因為發現及時，事情很快得到了解決：生鮮部的理貨員馬上將這批鮮貨上架，憑借比外面便宜很多的價格，吸引了大量的顧客。

　　而在別的超市，事情也許將沿著另一條線索發展。因為不能從整個品類中區別分析和精細管理，這批西瓜很有可能錯過最好的銷售時機，最后只能打折銷售，因為利潤本來就不高，這一單商家很可能就要賠錢。

　　這是永輝超市股份有限公司用IT系統實施精細化管理之初的場景，現在，信息總監吳光旺和他的團隊，可以從只有2%毛利率的豬肉，甚至更便宜的生鮮產品身上仍然賺到錢。

　　正是依靠從毛利率通常不過百分之幾的超市生鮮業務中擠出16％的毛利率，永輝超市不僅在國際巨頭的包圍中活了下來，而且活得很好。2009年，永輝年營業額達100億元，已經開業的超市門店達129家。在其根據地福建，永輝已經成為全省最大的連鎖超市，現在永輝正在北京、重慶等地進行全國性擴張，其殺手锏便是對生鮮的精細化管理，這是一場用IT手段和“新鮮”的衰退速度進行的殘酷比賽。

　　生鮮競爭力

　　生鮮是一塊“雞肋”，在超市業內是一個公開的秘密，即使對于沃爾瑪、家樂福這樣的國際巨頭也不例外。

　　與日用品等至少20％的利潤率相比，生鮮在超市的平均毛利率只有6％左右，而平均損耗卻高達20％，這導致很多超市生鮮的利潤為零，甚至是負利潤率經營。

　　要不是看在其帶來的巨大客流的份上，生鮮恐怕是超市最先要放下的“不能承受之重”。但是永輝超市卻偏偏舉重若輕，把雞肋做成了豐腴的雞腿。

　　在永輝的每一家超市，生鮮產品平均損耗只有3%，毛利平均達16%，大大高于業界指標。在這背后，永輝需要將生鮮經營價值鏈上的每一個環節都做到極致，其核心就是必須做到以最低的成本提供高品質的生鮮商品。

　　為了解決這個核心問題，永輝決定從源頭解決成本問題，從創業之初，永輝的采購體系歷經數次變革升級，直到今天，形成了在統一的信息管理體系下的全國聯采體系。

　　在做零售業之初，永輝就在福建大力進行“農改超”，自開批發市場經營，相對于一般賣場，永輝可以做到直接采購、減少中間環節，從而大大節省了費用，同時在生鮮商品的新鮮度上搶占了行業的制高點，從菜場和大賣場兩個市場競爭方向獲得了企業經營發展的突破口，這也被稱為“農貿進超市”和“田頭進超市”的階段。

　　而到了2002年，永輝就開始了區域采購，并在2005年實現了精細運營，營采分離，在此基礎上在2009年構建了全國的聯采體系。在信息化系統的有效支撐下，永輝超市可以保證多種采購路徑的優化配置。永輝超市的配送中心信息系統，不僅可以保證區域內的門店配送，以及跨區域的配送，甚至可以支撐全國資源互調。

　　在永輝北京六里橋店的一層，擺放了大概1500種生鮮產品，它們的進貨渠道是這樣的：大部分生鮮產品，如水果、蔬菜從永輝的基地配送;海鮮產品由合作伙伴供貨，在店內養殖。另外，永輝在北京還有兩個采購基地，位于大興和南沙窩。通過多種的采購途徑的智能化整合，無論是大興的西瓜，還是煙臺的鴨梨，或者是平谷的桃子，永輝都可以確保自己的成本優勢。

　　其實，永輝在采購中有一個突出的特點，就是現金采購。業內有句話叫做“哪里有蔬菜瓜果的產地，哪里就有永輝采購員的身影”。永輝的生鮮采購員都是2~3人一組在一個基地工作，近200人每天專門在各個產地進行采購。這里面的管理難題是：如何確保每一分錢都花在刀刃上而沒有貓膩。

　　在這方面，IT也支撐了這一商業模式的正常運作。

　　永輝建立起了行情的監控體系，并通過入庫體系以及配合具體負責人員的監督，永輝可以對每一筆的采購異常進行追溯和詢問。

　　比如某一個采購員采購回來的西瓜是0.32元一斤，但系統顯示行情是0.3元一斤，在當天的采訪情況一入系統以后，隨即就有相關的跟蹤部門的負責人會詢問為什么采購價格會高了。

　　通過系統的支撐，永輝進一步強化了自己的價格采購優勢。這些舉措讓永輝在北京的超市和國際巨頭的貼身肉搏中，半年內就實現了盈利。

　　精細管理降損耗

　　“在永輝，全國所有的門店信息都是聯網的，如果發現有產品是負毛利，這通常都是兩種原因：單品定量不對，或損耗比較大。”永輝董事張軒寧認為，單品定量要根據實際的銷售量進行預估，而損耗則需要通過有效的管理和陳列來實現。而兩者都離不開信息化系統的有效支撐，事實上，永輝能夠將信息化管理細化到生鮮的單品，這也是行業內的領先水平。

　　比如補貨。因為生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，“根據銷售情況，隨時理貨。”比如在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時，理貨員就要補一次貨，甚至是隨時補貨。每一種生鮮商品不會一次擺放很多，如豬排骨，“一次就擺放5塊左右”，在銷售系統的支持下，根據銷售狀態，現賣現補。

　　同時，永輝也實現了生鮮產品從采購到分揀、分割、包裝、銷售等全過程的管理，事實上，通過跟蹤生鮮商品從采摘捕撈到宰殺分割、最后到包裝陳列、銷售、殘次處理等全過程，通過信息系統沉淀的知識管理和體系保證，永輝可以擺脫只能憑借生鮮經營人員個人的經驗來控制品質、控制成本的固有模式，從而不斷挑戰自己的最佳經營管理方法，使得每天都能夠有更新的技術、每天都有更佳的管理流程和方法涌出，這讓永輝超市的業務人員管理水平得到了很大的提升。

　　與永輝超市比較，國內其他的賣場由于缺乏信息系統的支撐，無法做到以最佳的方法去管理自己生鮮經營的各個階段，而只能以中等的方法去組織經營，導致各家賣場的生鮮經營管理的學習成本非常高，生鮮損耗居高不下。永輝則為業界給出了一個范本。
　　（IT經理世界）