誰的國美？人人心中自有一桿秤
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2010-08-17 22:12
正在獄中等待二審判決的黃光裕正在為自己手中的股權(quán)進(jìn)行著苦苦的抗?fàn)帲谒难劾铮瑖谰褪撬寥憧嘁皇謳Т蟮暮⒆樱桓时凰苏加校F(xiàn)在不計一切代價要占有對國美的控制權(quán)。
如今的國美早已是投資者成千上萬、遍布全球的公眾公司，在投資者和眾多國美員工的眼里，國美也是他們的孩子。
“事情發(fā)生后，我們員工也非常心疼，這里本來應(yīng)該是我們的家，卻一直沒有找到家的溫暖。”國美一位區(qū)域總經(jīng)理如此感慨，他為國美服務(wù)了超過十年時間，對國美有著深厚的感情。記者注意到，這樣的情緒在國美內(nèi)部目前表現(xiàn)得非常明顯，對創(chuàng)始人黃光裕的尊敬和不滿交織在一起，讓國美員工成為了心中最有委屈和怨言的群體。
事實上，在外界看來，從國美危機(jī)爆發(fā)原因來看，長期以來國美內(nèi)部分享文化和主人翁意識的缺失是導(dǎo)致此次事件的文化基因，而家電連鎖企業(yè)中的另一巨頭蘇寧電器則依靠著良好的企業(yè)文化和公司治理而早已擺脫了家族企業(yè)的發(fā)展掣肘。
國美員工的委屈
“不只是黃總對國美有感情，我們對國美的感情也非同一般。”張先生(化名)是國美一家地方分公司的高管，他已經(jīng)為國美公司服務(wù)了近十年時間。國美近期成了社會關(guān)注的焦點，目前，國美的何去何仍然還是懸念。
他對兩年前突然爆發(fā)黃光裕事件時的情形記憶猶新。
“當(dāng)時創(chuàng)始人突然出事，下面的員工都來問我到底發(fā)生了什么事情，非常擔(dān)心黃總和國美公司的前途和未來，那種急切和焦慮的心情是發(fā)自肺腑的。有少數(shù)員工的情緒很不穩(wěn)定，以為國美就此完蛋了。”張迅速和國美總部管理層進(jìn)行了溝通，了解了相關(guān)事態(tài)后，對員工進(jìn)行了安撫和應(yīng)急工作的布置。隨著事情的淡化，員工的情緒逐漸得到了緩和，區(qū)域市場的業(yè)績也開始得到了明顯的提升，讓張非常堅定地看好公司的未來。在他看來，公司管理層在這兩年時間已經(jīng)從臨危受命變成了無可替代的地步。
在這兩年時間里，獵頭公司找他的次數(shù)不下于十次，而國美競爭對手的高層也曾通過第三方表達(dá)過有意合作的想法，但都遭到了張的拒絕。在他看來，對國美近十年的感情無法輕易的舍棄。
但如今，他卻不得不思考這樣的問題，這個托付于青春、付出過汗水的事業(yè)究竟是屬于誰的？同樣面對這個問題的是國美全國成千上萬的員工。
在他看來，他曾經(jīng)一直把自己當(dāng)成是國美的主人，但現(xiàn)在他卻發(fā)現(xiàn)真正的主人并不是他。目前，公司創(chuàng)始人與管理層發(fā)生了激烈的矛盾，尚無調(diào)和的跡象。創(chuàng)始人黃光裕指責(zé)公司管理團(tuán)隊“忘恩負(fù)義”，大有要將其掃地出門之意。他說，保住了市場地位卻未能得到認(rèn)可，扛過了這兩年嚴(yán)峻的時光卻被遭到了創(chuàng)始人的嚴(yán)加指責(zé)和輕易否定。
“這兩年來我們所付出的精力和心血比以前還要多，這兩年家電業(yè)的有個很好的發(fā)展形勢，但我們不僅內(nèi)部環(huán)境復(fù)雜，外部環(huán)境變得更加嚴(yán)峻，都想搶國美的地盤，我又要不停地和管理層溝通，又要做區(qū)域內(nèi)很多店面員工工作，穩(wěn)定軍心，還要在市場上征戰(zhàn)殺伐，承受的壓力外人難以理解。”張顯得十分委屈。
在他看來，陳曉此前對黃光裕的一番表述也明顯能夠感覺到其中的委屈與壓抑。
事實上，與張?zhí)幘诚嗨频膰纼?nèi)部員工比比皆是，在創(chuàng)始人極力要求控制權(quán)的爭斗中，他們的身份和業(yè)績并未能獲得認(rèn)可，卻被當(dāng)成了利益爭奪戰(zhàn)中微不足道的角色。
主人翁意識集體爆發(fā)
員工，在民營企業(yè)中的地位是什么？
“他們是主人！”浙江傳化集團(tuán)董事長徐冠巨毫不猶豫地說，“不論是經(jīng)營者，還是工人，都是企業(yè)的主人。一定要改變‘雇傭’的舊觀念，把員工看成是企業(yè)最寶貴的財富、最基本的依靠力量。特別要讓員工有‘家’的感覺。”
而這樣相類似的答案同樣也能從家電行業(yè)中另一巨頭蘇寧電器創(chuàng)始人張近東處獲得。而與之相呼應(yīng)的是，蘇寧電器近年來保持了良好的增長勢頭，今年上半年亦同樣獲得56%的業(yè)績增幅。
招商證券一位研究員認(rèn)為，對比國美與蘇寧，二者的成功道路并不相同，文化基因上的巨大也導(dǎo)致了二者目前不同的境況。
他認(rèn)為，蘇寧電器建立了良好的公司治理價格和合理透明的激勵機(jī)制，有著完善的營運管理體系，家族企業(yè)的性質(zhì)非常淡。
“蘇寧的中高層都是從蘇寧最基層的員工中提拔起來的，完全不會從其他地方空降，蘇寧的員工都是對蘇寧有著強烈認(rèn)同感的。”一位家電行業(yè)資深人士稱。
而在國美，這種文化卻截然相反，創(chuàng)始人黃光裕強烈的個性主導(dǎo)了公司的正常的管理體系，公司的個人色彩非常濃厚，而另一方面，國美內(nèi)部各種背景的人士交錯其中，體現(xiàn)出了典型的雜交文化，比如現(xiàn)任國美總裁的王俊洲實則最早來自于大中電器。
“國美的這種適者生存的文化也讓公司的運營層練就了很強的能力，尤其是在黃光裕出事后，國美并沒有出現(xiàn)群龍無首的局面，扛過來了就證明了其實力。”上述家電業(yè)人士稱，國美的團(tuán)隊體現(xiàn)出了很強的張力。
但作為家電行業(yè)的兩大龍頭企業(yè)，蘇寧電器很早就解決了讓員工成為真正主人的問題，但國美遲遲未能對員工主人的身份進(jìn)行認(rèn)同，而在黃光裕事件爆發(fā)后，國美團(tuán)隊體現(xiàn)出的戰(zhàn)斗力和凝聚力讓員工的主人翁意識集體爆發(fā)，但這種主人翁意識與創(chuàng)始人黃光裕急切要求企業(yè)控制權(quán)的訴求產(chǎn)生了巨大沖突，導(dǎo)致了現(xiàn)在公司危機(jī)的爆發(fā)。
對此，北京大學(xué)一位研究企業(yè)文化方面的教授稱，合理透明的薪酬體系和激勵機(jī)制，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的紅利，是對勞動和創(chuàng)造的尊重。
而上述券商研究員則也同樣認(rèn)為，國美只有遲早解決員工是公司主人的身份問題，如此龐大的團(tuán)隊和商業(yè)帝國才有可能保持基業(yè)長青。
（千龍網(wǎng)）
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