IKEA(宜家)是二十世紀中少數(shù)幾個令人眩目的商業(yè)奇跡之一，從1943年初創(chuàng)從一點“可憐”的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到60年的時間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個國家，雇傭了7萬多名員工的“龐然大物”。2001年IKEA獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商，還贏得了Interbrand發(fā)布的TOP100全球最有價值品牌中排名第44位的榮譽。

　　久經(jīng)風雨而不倒，遍歷憂患卻更強，IKEA勢必有其獨到的成功秘訣。據(jù)筆者以為，IKEA成功之處就在于，從以沃爾瑪為代表的成本領(lǐng)先路線，和以西爾斯為代表的品牌歧異路線之外，走出了同時也是開創(chuàng)了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。

　　一、自主開發(fā)品牌，對品牌的絕對控制

　　對于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可能“喧賓奪主”，無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權(quán)益。比如，家樂福確實舉世皆知令人油然而生購物欲，但是“家樂福”牌的巾可能就無人知曉更談不上有什么吸引力了。

　　然而，IKEA并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球。基于此種理念，IKEA一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。所以對于 IKEA而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對他進行所謂的“分銷鏈”。

　　從某種意義上言，IKEA是世界唯一一家既進行渠道經(jīng)營又進行產(chǎn)品經(jīng)營并且能取得成功的機構(gòu)。

　　二、以“模塊”為導(dǎo)向的研發(fā)設(shè)計體系

　　IKEA的研發(fā)體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。IKEA發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計方法，這樣不僅設(shè)計的成本得以降低(因為基本每一種設(shè)計都是可制造的，不會因為大量的設(shè)計方案不具備可實施性而去莫明地浪費成本)，而且產(chǎn)品的成本也能得到降低(模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流)。

　　IKEA的設(shè)計理念是“同樣價格的產(chǎn)品誰的設(shè)計成本更低”，因而設(shè)計師在設(shè)計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經(jīng)濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會產(chǎn)生杰出的創(chuàng)意。

　　可能IKEA是唯一能深刻理解“簡單即美”的機構(gòu)，他用“簡單”來降低顧客讓度成本，用“美”來提高顧客讓度價值。

　　三、嚴格的 OEM措施

　　盡管所有的產(chǎn)品設(shè)計工作由IKEA自己進行，但為了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范圍內(nèi)進行制造外包，每年有2000多家供應(yīng)商會為此而展開激烈競爭，只有在保證質(zhì)量的同時能達到最低成本的供應(yīng)商才有可能得到大額訂單，而且這些供應(yīng)商在接到定單之后也并非可以“高枕無憂”，因為 IKEA將會時常去考核它們。

　　不僅如此，IKEA每年會重新評估其供應(yīng)商績效，像中國這樣的勞動力成本更加低廉的國家的供應(yīng)商會不斷地出現(xiàn)在其供應(yīng)商名單上。

　　另外，IKEA每年會對其供應(yīng)商提出固定的壓低生產(chǎn)成本的指標，使得其制造成本能夠進入一個持續(xù)下降的良性循環(huán)。

　　四、精心設(shè)計的物流體系

　　物流本來是家居類產(chǎn)品成本的大項，因為運輸實在是太麻煩了，但是IKEA通過“平板包裝”就是不僅提高運輸效率和降低了運輸成本，而且能夠在裝配上節(jié)省了一大筆組裝成本(IKEA并不提供組裝好的家具成品，而是由顧客自行裝運回家，自行組裝)。

　　為了進一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央倉庫集中于交通要道和集散重鎮(zhèn)，以方便與各門店的物流聯(lián)系。

　　從門店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲中心，直到轉(zhuǎn)回到門店，整個物流鏈的運轉(zhuǎn)在IT技術(shù)的支持下極為順暢。

　　五、讓價格自己說話的銷售方式

　　IKEA的通路策略是絕對的不打折扣的直銷，為了保證對產(chǎn)品價格、銷售記錄、專利權(quán)的維護以及整個銷售體系的額控制，IKEA一直拒絕對旗下的產(chǎn)品進行批發(fā)，對大宗團購客戶也不提供任何“讓利”服務(wù);另外IKEA也不出租任何自己的柜臺，連餐廳都是自己親力親為。

　　在終端上，IKEA作為一個低成本的領(lǐng)導(dǎo)廠商極為重視在銷售中發(fā)揮價格的“此時無聲勝有聲”的作用，采用“SOFT SELL(軟銷)”的方式。

　　“體驗”……IKEA規(guī)定其門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗做決定，除非顧客主動向其咨詢。

　　“信息”……IKEA精心地為每件商品制定“導(dǎo)購信息”，有關(guān)產(chǎn)品的價格、功能、使用規(guī)則、購買程序等幾乎所有的信息都一應(yīng)俱全。

　　“生動化”……IKEA把各種配套產(chǎn)品進行家居組合設(shè)立了不同風格的樣板間，充分展現(xiàn)每種產(chǎn)品的現(xiàn)場效果。

　　獨特的策略才會產(chǎn)生超常規(guī)的績效，IKEA的故事就做了一個精彩的背書。