昔日對手，今后盟友

　　目前，活躍在廣州零售業(yè)市場的，主要是以宏城超市為代表的本土企業(yè)以及家樂福、沃爾瑪、麥德龍等外資零售巨頭。

　　華潤萬家進入廣州已多年，但在門店拓展方面并不如其在深圳總部那樣得心應手。“華潤萬家當初的目標是在廣州開出100家以上的門店，后來他們發(fā)現(xiàn)距離這個目標還很遙遠，便選擇了并購這種快捷的方法。”知情人士透露。

　　選址是華潤萬家在廣州擴張需要面對的一大難題。目前來看，華潤萬家門店大部分位于廣州新城區(qū)，而廣州老城區(qū)占到廣州市區(qū)三分之二的面積，留給華潤萬家的選址空間并不多。目前，華潤萬家在廣州擁有23家大賣場和30多家社區(qū)型超市。

　　在廣州市連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長陳遠看來，這與廣州城區(qū)規(guī)劃和地域特色有關(guān)。“由于廣州市的老城區(qū)在規(guī)劃時并沒有考慮到將來發(fā)展現(xiàn)代商業(yè)的需求，老城區(qū)的物業(yè)要么面積不夠大，要么層高不夠，或者空間柱子太多，影響賣場布局，適合華潤萬家這樣嚴格執(zhí)行標準化業(yè)態(tài)的網(wǎng)點資源很難找。”陳遠對記者分析說。

　　而在廣州起家的宏城超市門店布局在新、老城區(qū)發(fā)展比較均衡。創(chuàng)立于1994年的宏城超市是廣州越秀城建集團屬下的全資子公司。作為廣州最早的社區(qū)型超市，宏城超市擁有39家直營店，68家加盟店和1座面積上萬平方米的配送中心。

　　不過，在廣州的本土超市之中，除了宏城超市之外，興安、勝佳等超市均有不錯的門店資源，為何華潤萬家唯獨鐘情于宏城超市？

　　業(yè)內(nèi)人士分析，除了宏城超市規(guī)模在當?shù)刈畲笾猓�與宏城老東家越秀地產(chǎn)逐步剝離非主營業(yè)務的戰(zhàn)略不無關(guān)系。“宏城超市成立的初衷是為了越秀地產(chǎn)項目做配套的服務。越秀的項目到哪兒，宏城超市就開到哪兒。”陳遠說。

　　2002年，越秀企業(yè)注入廣州市城建集團。重組之后，集團高層確立了向房地產(chǎn)開發(fā)和商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營并重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。因此，作為非主營業(yè)務的零售板塊，宏城超市的轉(zhuǎn)讓也就不足為奇。

　　顯然，由于雙方在社區(qū)超市業(yè)態(tài)存在交集，對于華潤萬家來說，通過并購的方式結(jié)盟，可“化敵為友”，消除同業(yè)競爭。

　　并購狂人

　　與眾多零售企業(yè)不同，并購在華潤萬家擴張過程中起到了不可或缺的作用。僅2009年一年，華潤萬家的并購案例達四起之多。華潤萬家的并購數(shù)量不僅讓本土超市難望其項背，就連家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y零售巨頭也無法比擬。

　　其實，華潤萬家自誕生之日起，就具有了善于并購的基因。華潤萬家的前身是香港華潤超市，1992年在深圳開出第一家內(nèi)地門店。2002年，華潤集團并購深圳萬佳百貨。當年7月，華潤萬家超市有限公司正式成立，并注入華潤旗下上市公司華潤創(chuàng)業(yè)。

　　從華潤萬家成立的2002年至2005年，華潤萬家進行了一系列并購，成功實現(xiàn)了對其他區(qū)域市場的占領(lǐng)，從而實現(xiàn)了由偏居華南的區(qū)域性企業(yè)向全國性零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

　　從并購對象來看，華潤萬家收購的都是在當?shù)厥袌鎏幱陬I(lǐng)先地位的區(qū)域優(yōu)秀連鎖企業(yè)。比如2004年并購蘇果超市，在南京及周邊市場取得領(lǐng)先。2007年斥資37億元并購天津家世界，其年銷售額達到430億元，首度成為中國的超市霸主。

　　由于其迅猛的并購，華潤萬家也被業(yè)界稱為“并購狂人”。

　　不難看出，華潤萬家在零售業(yè)的瘋狂并購與華潤集團的戰(zhàn)略一脈相承。近年來，華潤集團通過資本運作，將產(chǎn)業(yè)拓展到了紡織、食品、啤酒、零售、地產(chǎn)、醫(yī)藥等多個領(lǐng)域，涉及行業(yè)非常廣泛，且斬獲頗豐。

　　“分析華潤集團這些年發(fā)展的脈絡，不難發(fā)現(xiàn)，在成功對相關(guān)產(chǎn)業(yè)并購整合后，華潤開始將這種經(jīng)驗批量復制到零售等其他行業(yè)，并取得了階段性成功。”零售網(wǎng)總經(jīng)理陳廣表示。

　　在對被并購企業(yè)的整合層面，華潤萬家推行較為強勢的整合思路，被并購的企業(yè)逐漸被全部納入華潤的體系。

　　“對于被并購的企業(yè)，從采購到運營，都將采取華潤模式，門店也將進行改造。”藍屹對記者說。

　　不過，僅在蘇果超市的整合上面，華潤萬家采取了謹慎的做法，不僅未對門店進行任何改動，甚至連管理層也保留了原班人馬。“由于蘇果超市在南京及周邊市場具有相當大的影響力，我們保留了蘇果的品牌。”藍屹表示。

　　記者注意到，蘇果超市、華潤萬家歡樂頌購物中心、高端超市Ole 、BLT超級市場、Vango便利店等品牌并列，一起構(gòu)成了華潤萬家的業(yè)態(tài)布局。

　　從“外拓”到“回防”

　　“全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”，是華潤萬家一直以來的發(fā)展戰(zhàn)略。不過，近兩年華潤萬家在加速外埠擴張的同時，已經(jīng)開始重視在本地市場的布局。在業(yè)界人士看來，2009年，華潤萬家收購深圳民潤超市，2010年正在進行中的對宏城超市的并購傳遞了這樣一個信息：華潤萬家從重視“外拓”轉(zhuǎn)為關(guān)注“回防”，以穩(wěn)固在區(qū)域市場的領(lǐng)先地位。

　　“回防不失為一種不錯的策略。華潤萬家除了在深圳大本營做的不錯以及在江蘇有蘇果超市這樣的強勢品牌之外，在其他區(qū)域的競爭力要弱于大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y賣場。這些外資賣場在各地的布局，已經(jīng)對急于全國擴張的華潤萬家造成了威脅。所以，在自身有相對實力的華南區(qū)域選擇社區(qū)型超市作為突破是不錯的選擇。”上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才如是分析。

　　在中國零售業(yè)素有“區(qū)域為王”一說。即在企業(yè)起家的區(qū)域，由于有良好的政府關(guān)系、供應商資源，加之對本地市場相當熟悉，因此，每個區(qū)域龍頭企業(yè)在本區(qū)域占有絕對領(lǐng)先的市場地位，一旦這些企業(yè)跨出區(qū)域到了外埠，由于市場環(huán)境不熟悉，供應鏈跟不上，在外發(fā)展受到諸多限制。

　　以深圳人人樂為例。人人樂是最早一批進行跨區(qū)域擴張的民營零售企業(yè)，目前在西安、福建、重慶、天津、湖南等地開設了80多家門店。人人樂公布的第三季度財報顯示：公司前三季度凈利潤為同比下降3.04％。業(yè)績下滑的主要原因是人人樂關(guān)閉虧損門店所帶來的高額違約補償造成利潤下跌。

　　隨著零售業(yè)競爭加劇，人工費用、水電費、物業(yè)租金等成本不斷上漲，零售業(yè)進入“精耕細作”時代，由全國擴張的戰(zhàn)略向在某個區(qū)域做強做透轉(zhuǎn)變。“以前零售業(yè)是粗放式拓展，不計成本跑馬圈地，后來發(fā)現(xiàn)到別人的地盤上沒撈到實惠，自己的大本營倒被別人開始蠶食了”，胡春才表示，“回防”將成為零售企業(yè)未來一大趨勢。

　　鏈接

　　華潤愛并購

　　2002年 2月，華潤集團收購萬佳百貨，成立華潤萬家超市有限公司。

　　2004年5月，并購江蘇蘇果超市，確立在華東市場的領(lǐng)先地位。

　　2007年3月，并購天津家世界，發(fā)力中原市場。

　　2009年4月，接管深圳民潤超市。

　　2009年5月，接手無錫永安超市25家門店。

　　2010年，并購宏城超市進行中。
　　（中國經(jīng)營報 趙向陽）