為此，本刊編輯部通過調研永旺、華堂、7-11等日本零售企業在華的發展脈絡、門店分布、銷售額等數據，試圖找出日本零售業在華不景氣的桎梏。——編者

　　這位日本頗為知名的零售業專家一直關注并研究日本本土零售業近年來的不景氣現象，為此，他專程與日本靜岡產業大學的教授柯麗華一行來到中國。他認為中國零售業在短短20余年內的井噴式發展，這一市場也是日本零售企業捷足先登，應該能從這兒找到滿意的解決之道。

　　但松村潤一得到的反饋是一連串的“悲催”。早已撤出中國市場的大榮百貨、被賣掉的西友百貨、經營一直不上不下的伊勢丹，剩下繼續在華“奮斗”的永旺、華堂和7-11等日本零售商，仍以其固有的速度“匍匐”前進。而與之對比鮮明的英、法、美系零售商干得卻是風生水起。

　　日系零售企業在華市場的不樂觀讓松村潤一陷入了更大的沉思，他意識到日本零售業不僅在國內，在海外的發展也遇到了非常嚴重的瓶頸。

　　而造成這一現狀的關鍵，竟然就是日本零售業津津樂道、甚至捧為“經營圣經”的所謂優勢。

　　文化“擋箭牌”

　　不僅僅是松村潤一，很多中國零售企業也在疑惑：相對于其他外資在華的紅火日子，日系零售企業為何顯得有些“慘淡”？

　　對此，不少業內人士把制約日本零售發展的癥結歸于中日文化的不相融。

　　作為一個日本人，松村潤一言談間更多的也是在強調文化的差異。據他介紹，由于日本特殊的消費習慣，民眾對食品的新鮮度要求很高，比如，生魚片必須是非常新鮮，所以日本企業對鮮度管理非常嚴格。此外，由于大部分日本婦女在結婚后會選擇辭職在家相夫教子，專職主婦比重特別高，有數據統計，這些主婦每周平均會去4次超市。

　　在松村潤一看來，日本的消費者是世界上最苛刻的消費者，而日本零售業正是憑借無微不至的精細管理贏得了日本消費者。可“不幸”的是，這種精細管理到了中國卻沒有“用武之地”。

　　除了消費習慣的差異，更多的時候，民族感情被搬上了臺面。鑒于歷史因素，中國消費者抵制日本零售店鋪確有存在，但這樣的比例真的是微乎其微。相比之下，來自法國的家樂福這幾年來沒少受“抵制法貨”風波的“罪”，卻仍然能做得風生水起。

　　一位了解日本零售業的業內人士表示：日本在華零售企業普遍不善于處理突發事件、不會和政府打交道。這些企業苦于公關和品牌宣傳時，度不好拿捏，政府的態度也難于揣摩，于是面對中國媒體惜字如金，在業界與同行也鮮有交流，保持著一貫默默無聞的姿態。而在這方面，家樂福就擅長得多，通過公關手腕與政府搞好關系的同時，家樂福總是積極地打好形象牌，并從中獲利頗豐。

　　蝸牛式決策

　　然而，文化差異、公關能力差等并非阻礙日系零售在中國發展的主要因素，在這些擋箭牌背后，真正制約其發展的是另有其“人”。

　　首都經濟貿易大學教授陳立平研究日本經濟多年，在他看來，日系零售蝸牛式的決策流程才是真正的罪魁禍首。

　　陳立平表示：日本派往中國的高層多數年齡偏大，通過返聘的方式派往中國拓展市場，總部給他們的壓力較大，也沒有給予他們比較靈活的決策權，使得其在開拓發展上決策過慢，進而錯失很多良好的商機。

　　在北京扎根多年的某日資零售企業，曾經是中國本土零售企業競相效仿的對象，可惜這幾年一直在走下坡路。據了解，這個企業在北京其實有很多不錯的開店機會，但都由于決策時間過長而錯失。有數據顯示，該企業決定開一家新門店，決策時間需要6個月左右，而同行的中國企業在一個月內就能敲定；就物業的價格而言，本土企業可以直接由總裁拍板，而日本需要層層報批直至總部，然后進行詳細的調研；在租賃物業方面，有時也會讓“煮熟的鴨子飛掉”，即便該企業已經簽定了物業合同，其他競爭對手可以直接在此基礎上提高價格，從他手里高價奪走此項物業，但該企業就不能以牙還牙搶回來，原因還是在于沒有決策權。

　　沒有大樹，無法乘涼

　　決策慢不僅是因為日系零售固有的流程，更與其本土萎靡的經濟現狀密不可分。據日本連鎖店協會統計，2010年，日本全國7900余家超市年銷售額為12.3556萬億日元(約合人民幣9822億元)，同比下降2.6個百分點，這已經是日本全國超市年銷售額連續14年同比下降。

　　有研究機構指出，日本本土經濟的不景氣，使得許多企業 ，尤其是上市企業在海外市場投資不得不收緊政策，謹慎行事，尤其是上市企業容易受制于此，把自己套牢在國內市場。

　　在陳立平看來，北京華糖洋華堂在中國所面臨的正是這樣的情景。目前，華堂在日本國內市場發展得并不如意，使得其在戰略上沒有多少資金能夠留給中國市場，只能開一家店賺一家錢，然后再開第二家，資金不足，不能大規模擴張，相對于眾企業紛紛跑馬圈地的中國零售市場，華堂已經“落后”了。

　　“這一點不僅僅表現在零售業領域，日本在華的很多企業，在戰略上的畏手畏腳，都與其經濟低靡有關。”陳立平補充道：“日本在華的企業從來就不采取并購的策略來發展、擴大市場份額，原因一方面是他們認為中國的企業不符合日系要求，更深層的原因就是資金條件難以滿足。”

　　據了解，2008年全球金融危機的時候，日本零售企業在中國普遍采取戰略收縮。可事實上，那次金融危機對于中國的零售業來說是非常利好的機會。對此，有業內人士表示：日本即便收縮其在全球的布局，也不應該收縮中國市場，丟掉中國市場，這可能使日本零售業在中國的發展錯失了一次絕好的機會。

　　俗話說，大樹底下好乘涼。可惜的是，日本國內經濟這棵“大樹”不僅沒有讓日本零售企業乘涼，反而極大限制了他們的發展模式，讓他們在中國市場幾無立錐之地。

　　模式決定命運

　　沃爾瑪、家樂福可以拿出大筆的資金進行戰略性投資，以規模取勝，可日資零售企業不行，而且他們也看不上中國的本土企業，從來不考慮并購，那留給他們的路就只剩下靠單店盈利模式一步一步往前挪動。

　　雖然成都的伊藤洋華堂廣受好評，但14年只開了4家店，慢工出細活的背后暴露出這樣一個靠單店贏利的發展模式的復制難題。對此，有人戲稱，日資是手工開店，而家樂福是流水線開店。

　　在模式上無法與其他外資零售抗衡，日系固有的思維模式也是其致命傷之一。陳立平介紹說，國內的商業環境可以說是時時刻刻都在變，日本的零售企業思維可能還停留在他們國內的模式方面，在中國市場上沒有創新，再加上其市場調整能力也不夠，總是按照日本本土模式原封不動地打造。

　　有華堂內部人士透露，華堂去年在中國虧損一個多億，這也是華堂首次在中國虧損這么多，除了華堂之外，伊勢丹、永旺等企業發展都不是太好，原因依然是創新不夠。

　　據了解，華堂可以算是中國GMS業態（超市+百貨）的鼻祖，10多年前的華堂定位是中高端的賣場，解決了全北京消費的問題，但是現在的華堂是社區型的購物中心，其商業定位不斷往下走。而中國的零售是從最早的社區超市、標超一直往高走，現在開起了Shopping Mall。

　　“這是一個巨大的反差，在反差形成的過程中，在華的日資零售企業并無創新，而是一味地復制其固定模式。”陳立平指出：“但是在中國市場上，沒有永遠能復制下去的企業，必須要時時刻刻創新，包括創新業態，創新管理。”

　　當然，日系零售也有很多創新的機會，包括精細化管理、整個零售人員管理、培訓都有一個很完整的體系。但有國內某零售企業高層指出：“思維模式應該是問題的根本，在有序和無序的問題上，在整個大環境上，日系零售并沒有和中國國內市場的發展與時俱進。”

　　該高層表示：“中國零售業在20多年的時間內，走了歐美發達國家六七十年的過程，這就注定了中國市場沒有那么多的規矩，是一個相對無序的市場，想在一個相對無序的市場來建立一個有序的體系是不現實的，反而野蠻式的發展為外資零售的發展開了‘一劑良藥’”。

　　天時地利人不和

　　最早進入中國市場，占天時地利之優勢，按理說，日系零售早該在中國市場上大有作為，但目前的現實似乎與既定目標相去甚遠。

　　對此，松村潤一坦言：“日本零售企業在人才方面的本土化做得不好，這基本上是所有的日系企業，包括零售企業的通病。”

　　據了解，華堂在北京開第二家、第三家之間經過了兩到三年的調整。華堂在中國開了第三家店的時候，才發展了第一個中方的副店長，而華堂的店長都是清一色日本人，直到近兩年，由于人手不夠，才陸陸續續培養出幾個中方的店長。

　　而在中國本土人才的選用和信任程度上，家樂福就“地道”得多。雖然不可避免地出現了一些漏洞，但是不可否認，家樂福還是發展得很快，畢竟這是一個以規模取勝的企業。

　　可華堂成功培養出來的那些中方店長和副店長，現在很多都跳槽到別的企業任職副總這類的職位。據華堂內部人士透露：這和企業的激勵機制和員工的發展有直接關系，很多日資企業在沒有給中方的員工一個很好職業規劃的同時，也沒有給員工漲薪以激勵其積極性，目前，華堂的薪水在業內比較低，這也其是留不住人的原因。

　　留不住中國本土人才，日方許多高層也不屑于去海外學習，持有近乎自負的傲慢，長此以往，日系零售在中國的前景有多明朗，業界只有靜觀其變。

　　對于家樂福、沃爾瑪，靜岡產業大學的教授柯麗華的感情很復雜：“在日本本土的零售業市場，也有很多外資進入，但大部分都失敗了。家樂福已經黯然退出，沃爾瑪也成為了西友百貨的子公司，且銷售平平，目前外資零售企業在日本幾乎競爭不了日本本土企業。”

　　柯麗華的疑惑是：“為什么在中國，日系零售卻因長時間的‘水土不服’而遭遇著中國式尷尬，在內外夾擊的道路上彷徨？”

　　一位業內人士的提議是，日本零售企業應該進修家樂福和沃爾瑪的本土化，尤其是管理者的本土化。此外，包括在文化、人才運用、管理風格、市場運作上，都應該愈加本土化。他認為，日本企業有很強的生命力，只要找到一個本土化快速發展的模式，長遠來看，日本零售企業在中國市場會有更好的表現。
　　（中華合作時報·超市周刊 記者 趙曉娟 趙陳婷）