對于很多零售企業(yè)而言，物流只是商品采購的支持部門，處于從屬地位。而在華潤萬家看來，物流在零售企業(yè)經(jīng)營中起到關(guān)鍵的紐帶作用。與其他零售商不同，華潤萬家的物流不僅僅起到商品配送的作用，而且能夠?qū)崿F(xiàn)對商品采購和定單進行監(jiān)控。

　　作為較早投入物流建設(shè)的零售企業(yè)，華潤萬家在2002年建立了平湖配送中心，當時華潤萬家在深圳只有幾十家門店，如今，華潤萬家在廣東省擁有近400家門店，供應鏈在華潤擴張中起到了巨大的作用。

　　目前，華潤萬家在華南、華東、西北、東北、中原等區(qū)域建立了14家配送中心（DC），總面積達到22萬平方米。記者于8月9日探訪了位于華南區(qū)的華潤萬家平湖配送中心，它是華潤萬家吞吐量最大的配送中心，也是華潤萬家物流總部的所在地。

　　三種物流模式滿足商品配送

　　“我們的商品分為存儲型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供應商直送門店（Deliver to store Directly）三種物流模式”。華潤萬家物流部高級總監(jiān)李亦春告訴本報記者。

　　所謂存儲型物流就是商品供應商運輸?shù)脚渌椭行暮蟛⒉皇邱R上分揀、配送到門店，而是儲存于配送中心的貨架，門店缺貨時再由配送中心發(fā)往各個門店；直通型則是供應商一旦將商品運輸?shù)脚渌椭行模�馬上進行分揀處理并發(fā)往各個門店；商品在配送中心不做停留。而供應商直送門店則是供應商將商品不通過配送中心直接送入門店。

　　對于不同的配送模式，是由商品的屬性以及供應商的實力和備貨能力來決定的。“存儲型商品一般為銷量比較大的緊俏商品，我們對其在配送中心儲存為的是保證安全庫存，從而避免斷貨現(xiàn)象。這類商品有寶潔的產(chǎn)品、礦泉水等；直通型商品主要是銷量不是很大，周轉(zhuǎn)較為緩慢的商品，比如箱包之類；供應商直送門店的商品一般以生鮮以及一些冷凍產(chǎn)品為主”， 李亦春對記者表示，“選擇不同的物流模式也要根據(jù)供應商的實力來決定，如果供應商實力雄厚，配送能力強大，我們可以采取直通的物流模式，如果供應商實力較弱，我們只好采取存儲型配送模式了”。

　　據(jù)了解，華潤萬家門店中，供應商直供的商品只占到商品總數(shù)的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存儲型商品占到35%。

　　事實上，對于目前三種物流模式在商品配送中所占的比例，也是經(jīng)過了一系列的磨合與實踐。2005年，華潤萬家制定了更加清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。“全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”的戰(zhàn)略對物流和供應鏈提出了更高的要求。

　　為了配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，華潤萬家對物流管理進行了一系列調(diào)整。首先是對已有的配送中心進行升級改造。華潤萬家深圳平湖配送中心建于2002年。在當時的環(huán)境下，該中心的設(shè)備、硬件雖然是引進日本的，比較先進，但由于內(nèi)部管理比較薄弱，配送中心并沒有真正發(fā)揮作用，配貨量也較少。

　　針對這個問題，華潤萬家對平湖配送中心的信息系統(tǒng)和庫存商品進行調(diào)整。例如，原來配送中心存儲型商品的比例過高、直通型商品比例較低，使員工需要不停地將商品上架和下架，不僅辛苦而且效率很低，每天做1-2萬箱的吞吐量都很困難。這樣的庫存狀況和配送效率與大賣場的配送需求很不匹配。

　　經(jīng)過探討，華潤萬家根據(jù)大賣場的配送特點，提高了直通型商品的占比，降低了存儲型商品的比例。這樣的調(diào)整，為配送中心帶來了巨大變化。在2005年之前，華潤萬家干貨商品通過配送中心配送的比例為20%，2005年這一比例提高到40%以上，單日吞吐量達到了10萬箱。在之后的幾年中，吞吐量持續(xù)增長、進倉配送占比也不斷提升，到2010年，進倉配送占比已達到70%左右。

　　監(jiān)控商品采購

　　“在零售業(yè)中，很多企業(yè)的物流部是業(yè)務部門的‘附屬’，采購部門進什么、配送就收什么；門店要什么，配送就送什么。但我認為，對于零售企業(yè)而言，雖然物流并不能左右各個業(yè)務環(huán)節(jié)，但物流卻能最先察覺哪個業(yè)務環(huán)節(jié)出了問題。因此，在公司內(nèi)部，物流應是連接采購和營運的紐帶，是整個供應鏈的監(jiān)察者，而不是一個被動接受指令的部門，否則物流就失去了意義。”李亦春告訴記者。

　　與很多零售企業(yè)不同，華潤萬家物流部門能夠?qū)Σ少徍凸�應鏈起到監(jiān)控作用，甚至有些時候，物流部門可以“過問”采購部門下的訂單。

　　這與華潤萬家對物流的定位以及部門架構(gòu)有關(guān)。在華潤內(nèi)部，物流部與采購部屬于同一個級別，匯報對象都是COO（首席運營官）。由于物流部的獨立性（一些企業(yè)往往是物流部設(shè)在采購部之下），因此物流部可以起到對采購訂單的監(jiān)察作用。

　　在這樣的架構(gòu)下，物流部門成立了專門處理審核采購訂單的商品續(xù)訂組，而采購部也成立了采購支持部門與物流部門進行對接。

　　據(jù)華潤萬家內(nèi)部人士透露，采購部門有一次得知某商品要漲價，為了鎖定價格，在漲價前盡量多囤積該商品，以備后期促銷之用。于是，采購部門一下子下了數(shù)千箱該商品。訂單數(shù)量的突然增多引起了物流部門的“警覺”，因為巨大的訂單給企業(yè)帶來庫存壓力，提高物流成本。物流部門啟動了協(xié)商機制，最終與采購部門溝通之后，認為此項囤貨有助企業(yè)在市場獲得更好的價格形象，于是安排儲存空間，落實了該商品的采購。后來的事實證明，這一舉動為華潤萬家平抑物價起到了很好的作用。

　　“采購人員在采購商品時，考慮的重點常常是商品進價，很少考慮企業(yè)后臺的運作。例如，采購100箱和采購500箱商品，其進價會差異很大。如果采購人員只考慮賺取商品差價而盲目訂貨，很可能給配送中心和門店造成很大壓力，并由此導致很高的配送成本和倉儲成本。所以，遇有大批量的采購訂貨，我們就會與采購部門溝通，并了解具體的銷售計劃和配送需求，，從而避免盲目訂貨導致商品進銷差價獲得的收入無法彌補物流作業(yè)的成本。”李亦春告訴記者。

　　此外，華潤萬家物流對新品的引進可以起到“參謀”作用。在引進新品時，采購部門通常要做銷售預測，但預測的銷量有可能偏大，因為買手能引進某個單品，一定是認可它的銷售前景。但消費者對新品往往有一個較慢的接受過程。所以，新品引進需要把握節(jié)奏。在這個過程中，物流部門雖然不對最初的訂貨量提出意見，但一旦門店出現(xiàn)大量退貨，物流部會馬上通知采購部，請他們分析原因、并盡快調(diào)整采購量。經(jīng)過物流與采購部門反復討論和協(xié)商，商品訂量才趨于合理，整個供應鏈才能逐步減少不合理庫存。

　　此外，為了幫助采購部門評估供應商，物流部門會向采購部門提交《產(chǎn)品訂單滿足率》報告。根據(jù)這份報告，采購人員做出相應的反應。如果某供應商長期無法滿足80%的供貨需求，采購人員就要重新考察這家供應商了。

　　據(jù)了解，在采購部門和物流部溝通對話機制形成以來，盡管經(jīng)常會出現(xiàn)兩個部門為了訂單的數(shù)量而有不同意見，但基本上都會通過溝通進行解決。“很多問題都在下面解決了，很少出現(xiàn)需要上報到我這個層面來進行協(xié)調(diào)的情況”。李亦春告訴記者。

　　華潤萬家對商品監(jiān)管自如離不開背后配送中心支持。在華潤萬家總部的平湖配送中心，記者看到這座四萬四千平方米的倉儲被分為上下兩層，上層是便利店和標準超市揀貨區(qū)，下層為大賣場揀貨區(qū)；配送中心上下兩層由可以載重5噸的大型貨用電梯連接，此外，配送中心外部設(shè)立通道，貨車可以通過通道行駛至二層進行卸貨和裝貨。

　　華潤萬家南區(qū)物流部助理總監(jiān)程剛告訴記者，該配送中心分為儲存區(qū)、收貨區(qū)、直通商品驗收分揀區(qū)以及出貨區(qū)等幾個部分，其中儲存區(qū)面積為一萬五千平方米，占到了總面積將近三分之一。據(jù)程剛介紹，在平湖配送中心，70%-80%的商品是由機器自動分揀的。記者看到，在分揀區(qū)，有一臺分揀設(shè)備通過電子標簽進行自動揀貨，連接揀貨設(shè)備的是21條滑道。“在揀貨時，每條滑道代表一條門店。”程剛表示。

　　回程運輸，降低成本

　　“我國公路運輸車輛的空載率相當高，對物流業(yè)來說，這是一種極大的浪費”。李亦春告訴記者。

　　據(jù)了解，由于我國運輸企業(yè)呈現(xiàn)分散、規(guī)模小的態(tài)勢，行業(yè)集中度不高。因此，缺乏客戶資源的中小運輸企業(yè)一旦車輛送貨完成后，返程時大部分都是空載運行。在油價、過路費以及相關(guān)物流費用高居不下的時代，這種高空載率無疑提高了運輸成本。

　　由于零售商擁有眾多供應商資源以及門店資源。如何利用好自己的店鋪資源和供應商的優(yōu)勢降低物流成本是李亦春最近一直推行的事情。這便是華潤萬家的“回程運輸項目”。

　　“對于運輸公司來說，如果車輛送完貨后空車返回，特別是長途運輸時，運輸成本很高、浪費很大。如果運輸公司的成本太高，最終必然影響它的價格，連帶導致我們的成本上升。所以，我們就想辦法幫助他們尋找貨源，以解決空車返程的問題。通過我們與供應商的協(xié)商，當車輛完成送貨任務、準備返回前，順道去供應商的倉庫，幫助他們把貨品運到配送中心。最初，運輸公司去供應商那里取貨，供應商信不過運輸公司，總擔心貨品出問題。為此，我們牽頭簽署三方（華潤萬家、運輸公司、供應商）合作協(xié)議，由我們做擔保，從而消除了供應商顧慮。同時，為了保證貨物安全，我們只與那些配備了GPS的運輸公司進行合作，這樣我們可以通過系統(tǒng)監(jiān)控運輸?shù)娜�過程。通過這種合作方式，同時為運輸公司和供應商節(jié)約了費用，我們也能通過為雙方提供服務而獲得收益。”李亦春告訴記者。

　　據(jù)了解，華潤萬家第一個回程運輸項目是與聯(lián)合利華合作的。由于聯(lián)合利華的華南區(qū)倉庫位于廣州，而華潤萬家在廣州市擁有上百家門店。每天，華潤萬家都要有30-40輛5噸重的卡車由平湖的配送中心發(fā)往廣州。而聯(lián)合利華每周有5-7車商品由廣州發(fā)往華潤萬家平湖配送中心。

　　因此，華潤萬家與聯(lián)合利華商議，華潤萬家為聯(lián)合利華提供由廣州發(fā)往平湖的車輛，并且收取低于市場價的費用。而這些車輛，正好是華潤萬家配送廣州門店商品的車輛。如此一來，聯(lián)合利華不但享受到了低于市場價的運費，并且避免了返程時車輛空載而帶來的運力浪費。對于華潤萬家的車輛而言，更好地提高了車輛的利用率，做到“往返都有活干”。

　　值得注意的是，回程運輸有個先決條件。那就是零售商在供應商倉庫所在地有著足夠多的門店來作為支撐。“如果我們在廣州沒有那么多的門店，我們配送過去的車輛只有為數(shù)不多的幾輛車，同樣也無法滿足供應商的需求，他們也不會跟我們合作”。李亦春告訴記者。

　　另一個值得關(guān)注的問題是，零售商作為回程運輸?shù)陌l(fā)起人，需要協(xié)調(diào)好供應商以及車輛承運商之間的關(guān)系。“很多時候供應商不放心將貨物交給陌生的運輸公司，盡管他們知道這是給華潤萬家門店送貨的。因此，我們與供應商、承運商簽訂了三方協(xié)議。我們作為擔保，讓供應商放心將自己的商品交給我們制定的承運商來運輸”。李亦春表示。

　　對零售商而言，回程運輸降低物流成本，并且通過組織社會車輛資源收取一定的費用，可是實現(xiàn)企業(yè)物流由“成本中心”向“利潤中心”轉(zhuǎn)移。對于供應商而言，回程物流減少了運輸成本，此外，通過回程運輸，供應商無需雇傭卸貨人員，并且減少在給零售商供貨時在配送中心等候時間。從整個供應鏈而言，回程運輸模式將物流、商品流、信息流進行了很好的整合，供應商在收到訂單到最后門店收到貨物，總共可節(jié)省8-10小時。

　　據(jù)了解，華潤萬家回程運輸項目處于推廣階段。目前，有三四十家供應商與華潤萬家進行回程運輸?shù)暮献鳌?#8220;接下來，我們準備在廣州設(shè)立集貨點。幫助我們中小供應商將他們的商品發(fā)往我們配送中心”。李亦春表示。
　　（中國經(jīng)營報 記者 趙向陽）