2012聯商網大會暨零售業發展高峰論壇于2012年4月11日-12日在南京召開，大會邀請了政府部門、行業專家和連鎖企業高管一同分享和探討行業發展之道。本次大會以“重塑零售精神·從心開始”為主題，旨在倡導零售商需更重視與消費者、供應商的關系，探索回歸商業本質，體現社會責任，從而共同構建更加有序、和諧的商業新環境，為消費者打造一個更加安全、放心、便利的消費環境。

　　
　　參加“2012中國網絡零售與電子商務發展研討會”的對話嘉賓有：上海商學院教授顧國建、宏圖三胞電子商務管理本部總經理洪輝、銀泰網CEO廖斌、1號店副總裁郭冬東、IBM大中華區軟件部資深經理林守常、天貓網購商家平臺部門總監羅文軍。

　　顧國建：最近國內外的零售業都非常熱鬧，第一，國家要召開中央流通工作會議，當國家把我們的發展戰略調整到內需的時候，整個的流通秩序怎么建立，流通的出境政策在哪里，傳統的實體店，包括我們的方向和支持力度在哪里。第二，在商業當中的零售業是內需當中非常重要的一塊，但是，包括今天參加的中小零售商有一個問題，這么大的連鎖店都在發展，小店，中小零售店發展的空間還非常之大，為什么?

　　大的零售商，大的百貨，我們基本上是招商聯營的方式，商品的價格主導權不在銷售商手里。有些品牌已經變成奢侈品價格，我們已經出現我們商場的價格和國際商場的價格，同樣是中國制造，對外銷售的價格已經遠遠低于對內銷售的價格。這些國際品牌沒有連鎖店的價格統一。中小供應商要進入連鎖，價格越來越高，連鎖店對中小供應商是有價格控制權的，價格，它的商品質量，也就是降低成本，可能會出現一個反連鎖的現象，連鎖經營可能會出現，或者我們已經看到規模的不經濟，什么叫規模的不經濟呢?商品下彈，這就是中國的現狀。整個國際的零售業出現了這樣的狀況，國家的零售業可以利用本土的零售業借用國際游客的渠道來擴大它的國家銷售。連鎖店不一定要跨國經營，要好的旅游政策，照樣可以擴大它的競爭力，中國已經處于弱勢地位，國際的游客到中國兩個地方是不去的，他們會到小吃店，小市場，他們不會去百貨點，也不會去大型綜合超市。

　　網絡零售前幾年已經保持在百分之八十幾的增長，可能網絡零售大潮需要一個整合，而且當實體零售商開始進軍網絡零售的時候，會造成網絡零售商的一個巨大壓力。

　　第一個假設：現在整個零售業當中，有一種力量在崛起，在開始，以它們為主導力量開始整合零售業。這個整合零售業為例的主體是誰?未來能夠整合中國零售業的是網絡零售商，商品銷售沒有邊界，它的思維是國際事業，信息化技術的高頻制，一起步就成資本市場。

　　第二個假設：具有實體零售商，也有網絡零售商的體驗，可能未來更具有整合中國零售業的實力。

　　林守常：最大的推動力就是消費者的習慣，因為我們本身變成以消費者為主導的整合。一定要整合到他們的習慣，他的習慣不一定完全是一個店商，也不完全是一個零售店，包括移動。比如說現在美國十大網站有八個是零售的傳統企業，為什么?很簡單，零售消費者不完全是網絡來買，他可能在網上買了東西去了那個店來看這個產品之后，再回去做支付，也可能有的方便，他可以從網上直接買，這個是挺大的信任。根據每一個產品的特性，他的渠道是不一樣的。在中國是傳統的零售商開始動作了，王府井是60年的一個傳統企業，為什么要做電子商務?它怎么做?它希望怎么凸顯它的品牌?王府井當一個擺設，它的整合成功率比網上大很多。

　　顧國建：傳統零售業上網開網店，網上購物更容易的產生在企業內部，更容易的可能在網絡零售商方面。

　　廖斌：到底什么來推動未來傳統零售業的改變——用戶的習慣。為什么用戶的習慣會改變?用戶的習慣隨著社會的發展，生活方式的變化，特別是我們15年信息技術的發展，計算機到智能手機，其實我們的娛樂、溝通、工作，甚至一些社交，都變成了一種數字化。

　　電子商務公司為什么會有這么多的資金在推動?因為納斯達克買的是你的未來。用戶未來的生活形體是什么樣的，其實是整合投資領域他們在看的東西。因為用戶的生活習慣和購買習慣，是變革的一個主要推動力，但是信息技術和我們這些人可能是在加速這件事情往前推進。

　　顧國建：現在最先進的布林技術不在實體店，都在網絡零售商手里。網絡零售在很大程度上推進了中國零售業的發展，尤其是技術的進步。

　　郭冬東：其實傳統的零售商來自電子商務，天然有一些包袱，這是為什么?以美國為例，沃爾瑪是第二大，但是它比亞馬遜差的不是星星半點，亞馬遜去年做了四百億美元左右，但沃爾瑪是三四十億。電子的店和實體的店沒有平衡，在亞馬遜是一個新型的企業，一開始就沒有任何的歷史包袱，它未必是現代的零售業能夠通過電子商務占領先機。

　　蘇寧易購也做了調整，在一個電商和傳統商業之間，你怎么樣完全獨立做平衡，這是一件非常困難的事。電子商務從亞馬遜來講，它開了七年以后才開始賺錢，累計起來是虧了24億美元，這樣才開始，但是比現在的零售商，現在很多的林零售商都是上市公司。

　　顧國建：一號店或者網絡零售店，談到融合的問題，都講如何困難，有一點你們一定要記住，什么概念呢?再困難也要進軍，尤其是大的零售。

　　林守常：比如沃爾瑪，它網上的一些銷售帶動它實體店的銷售，這個很難算出來。最怕是什么呢?你把你的網站分開，這是一個獨立公司，這樣會發覺沒有力。像開一個分店一樣，其實它是一個分店，不是另外跟你競爭的對手。可以增加你傳統店銷售的話，我有一些工具幫你，開了店以后的增長率有沒有開過。

　　郭冬東：線上通過下單模式，便去蘇寧店里面提貨。如果做這種創新，只有把這個打通了以后，才能夠兩個互惠互利，一起齊頭并進。

　　顧國建：你準備上線還沒有上，我們這邊很多的經驗都為你的發展提供很好的經驗教訓。

　　洪輝：我做了12年的移動互聯網，我做電子商務做了四年，到宏圖三胞做了三年。從本質上面來講，我很贊成用戶的需求，消費者的需求。我個人的看法一個是融合，一個更多的是傳統實體融合的趨勢，或者說優勢在后面會慢慢的凸顯出來。

　　前500強的電子商務做網上零售，它里面的比例很有意思，第一個，從企業的數量上面來講，承建商占了6成多，三成是網上零售。另外一個數據，從銷售額來看，百分之三十多的在網上做零售。宏圖三胞的一個思考和戰略，宏圖三胞并沒有獨立成立一家電子商務公司，在整個組織架構上面，目前還是在宏圖三胞的體制下。

　　宏圖三胞是用一種多渠道銷售，這種多渠道是什么呢?。作為一個用戶來講，當你想去逛街的時候，你可以去實體店，當你在家里或者辦公室里面的時候，你可以去上網，當你手邊沒有電腦的時候拿著手機，隨時隨地的可以用客戶端，移動購物的方式去購買。我們從用戶自身的角度去想，他并不是絕對的說只在家里買。他也是根據自己實際的情況去做選擇，有時候會在網上買，有時候會通過手機去買。互聯網的精英去學零售快?還是說讓我們在做了這么多年零售的高管去掌握互聯網工具快?哪種塊?或者說哪種更切合實際。就我自身的經驗來看是后一種。電子商務對零售企業來講更多的是一種力氣。

　　顧國建：第一，傳統零售進軍網絡零售更有優勢，第二，具有零售經驗的人去做網店也更具更大的優勢。千萬要下定決心進軍網店。

　　羅文軍：天貓網原來就是淘寶商城最近在對的一個品牌，事實上是網絡上的商業地產風向標，或者是紐約的第五大道，這是我們的核心定位。

　　談一個數據，天貓一千億的銷售，中間大概有40多家年銷售過億的，但這里面的構成20%是品牌的，就是網絡原創的品牌，可能線下根本沒有的，它的整個出身、成長都是從淘寶上長起來的，包括整個供應鏈的建設，主體架構都是按互聯網的方式構建的。還有80%絕對的主流是傳統的品牌商。至少從目前為止的數據來看，我們的零售商在整個電子商務它不占優勢。

　　天貓網上的商家結構的變化，主流的都是在淘寶網上長起來的品牌。天貓有一個策略，我們的商家結構從原來的淘品牌到成長起來的品牌，線下的零售商。從整個商家的結構變化來看，將來的零售商會有越來越多的難處。零售商現階段做電子商務的一個定位，消費者在變，有更多的習慣在網上，或者在床上跟大家聊天的時候隨時在購物。

　　銀泰做得相當不錯，因為把商家整個經營能力在重新定位，第一類是前端的電子商務運營能力，不管是手機端，還是微博，就是全網全程的運營。第二個是中間供應鏈的問題。美國的國情事實上絕大部分的零售商有自己的性質，但是中國的國情是說零售商體系占了85%以上。在核心的利益上，可能零售商做電商的時候需要有一定定位的。第三，整個的物流配送和消費的服務能力。

　　從三種的能力架構來看，其實零售商有很長的路要走。

　　第一，慧眼科技，它事實上在用互聯網的手段和方式，包括流量統計，包括計算公式和電商是一樣的，反補店鋪的不足。這個融合的速度是比較快的。

　　第二，線下的零售可能因為區域的限制，他的后端服務體系，支持做生意的，包括外面的裝修，這些是比較零散的，但是今天在電子商務的格局下，除了線下聚集人氣的概念以外，還有把網上零售的主流服務商聚集在以天貓網為核心的地位。

　　顧國建：講到天貓現在有一個300多家服務于網絡零售商的格局。如果我顧老師想開網店，我在你的天貓商城里面開一個商鋪，很多事情都可以讓你來幫我提供，是不是這樣?

　　羅文軍：沒錯。非常好的一個生態環境。

　　顧國建：傳統的零售商不管要不要上?要趕緊上，中國的實體零售商85%都是自己購買過的。為什么中國的價格增高？

　　中國是搞制造業的中心，為什么中國的零售商不開發自由品牌?開發了自由品牌，一個企業每一個環節都沒有利潤，只有供應商供貨的時候才有利潤。當代當中，我們文化當中的糟粕因素在起作用。我們網絡零售要下定決心，實體零售向網絡零售進軍也是挺困難的。

　　林守常：金融業，旅游業，跟消費者有關系的企業，我們的品牌商已經進入電子商務，比如海爾、TCL，它們會開自己的網站，它們會跟每一個消費者聯系。包括現在國航開了一個網店以后，有很多人直接上國航買機票。

　　顧國建：蘋果在全球，尤其在中國很大量的開實體店、體驗店，它招聘經營實體店的管理人員，都是我們零售業當中精英當中的精英。今天傳統的零售商不要有很大的顧慮，一定要去開網店，中國的零售不改變自己的經營模式，是很難開成網店的。

　　顧國建：銀泰百貨2011年賣了5億。廖總為什么一開始賣商品，把成功給大家做一個小結。

　　廖斌：銀泰專注在賣商品的事情上，現在太多的公司比較專注在賣公司這件事情上，如果說大家在純互聯網公司。我做女裝排名第一我上市了，但是真正回歸到本真以后，一個企業必須要有利潤，而且真正的一個好企業盈利是它自然而然的事情，現在的零售商沒有一家是盈利的。沒有到一定量的時候是賺錢的，一旦規模化以后就虧損。

　　企業的價值觀很重要。依托于零售業的資源會比傳統的電子商務有優勢很多。經驗往往也會是我們成功路上的絆腳石。傳統零售價值觀是不是能夠符合未來你要做的電子商務價值觀，也不是這樣，必須要融合。

　　林守常：從IBM的軟件來看，如果你看在店下失敗最大的原因在哪里?在營銷。它要建立這個品牌的知名度，一定要贏得客戶的信息。第三，我怎么收集這些客戶數據，怎么去保留它，用什么手段，剛才我講的小米手機的故事，它可能是一個三寨的蘋果，但是它很成功。一號店是對的，如果有決心要做成功一個網站，技術和流程非常重要。

　　顧國建：你的觀點就是說做網絡零售先投技術再投營銷。

　　郭冬東：在電子商務這一塊，為什么在中國絕大部分電子商務都是在虧損?這個也跟它的發展階段有區分，剛才已經說過，亞馬遜是七年以后在賺錢，它現在一年400億的銷售，它的運營利潤應該是4%左右，其實一年多兩年已經把過去七年給賺回來了。它到后來，它的顧客群已經很大了，在早期的時候一定要花很多的資金、精力，去把一些新的消費者拉進來。

　　中國絕大部分的電子商務企業，廣告的費用占到了10-15%，如果做的比較好的，就像我談到亞馬遜可能是在3%，你實際上不需要做太多，你那個時候較做的就是對老客戶的營銷，而這個錢也應該要有一些好的方式來做。像團購的，電子商務的企業，太多的用傳統的營銷模式在做電視廣告，戶外廣告，這個都是非常花錢的。現在要做電子商務，你如果能做一些簡單的試點營銷，規模營銷，你要跟那么多的自由網營銷，這個費用相對比較低。

　　電子商務自己一定要找到一個最優化的市場營銷模式，盡量少拿傳統的方式。

　　顧國建：把你們營銷部門向精確營銷方向發展。不要想傳統的戶外廣告，電視廣告做。

　　洪輝：寶潔在一個月前，全球削減了一千多名人員，這個是做傳統的，它說為什么要削減?它要把很大的營銷費用轉移到新的比如網絡營銷，精準營銷。精準營銷會降低對用戶的騷擾。網絡技術的應用會提高營銷費用的利用率，也就降低了廣告主的支出，這個對于消費者都是一個好的事情。

　　傳統零售去整合未來網上零售是一個好的趨勢。它是在做商業地產，什么意思呢?去年就在討論說怎么做網絡零售，后來突然發現一個問題，他們自己并不怎么去管理，或者有這個能力，怎么采購，這個品類管理恰恰是我們宏圖三胞為什么要做網絡零售很重要的一個依據。

　　宏圖三胞從外面看起來好象跟新百一樣，其實我們的貨跟一號店，我們在做實體的時候，都是在做自營，我們所有的銷售人員都是自己雇的，對我們公司形成了一個什么要求呢?

　　如果跟品牌商，生產商直接產品關聯，這個對零售商自己有一個很高的要求，你如果不買，你不去代言消費者，幫他們做選擇，你沒有這個能力做的話，這種不是真正意義上的零售商，這種零售商如果要去做網絡零售會非常困難。

　　郭冬東：如果你是一個自營的，你真的要知道你的的一些貨能不能退，這個帳期怎么樣，一定要管理的非常嚴格，要知道怎么做生意。

　　顧國建：做電子商務最關鍵的是什么?

　　羅文軍：什么樣的經營形勢來切入商品導向，我們現在也在回歸，管理方式更多的是面向C的，現在回歸去做真正的商品。更多的是捉應該結合自己自身的實際情況。對品牌商的影響和整合的能力，還有大量客戶的資源。一些零售商在嘗試做線上線下會員的整合。

　　我們體驗電商的春天。整個市場逐步回歸之后會變得更理性。資本市場理性回歸，事實上對在座的各位來說真的是好事情。平臺紅利，或者說消費者的紅利，網上購物5億的人，前些年可能經過了淘寶網，包括電商同仁的培養，事實上，在互聯網已經有很明顯的流量洼地，包括現在以一淘為首的叫淘科聯盟。
　　（聯商網編輯部 發自南京）