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永輝超市做生鮮:“鮮”從何來?

來源: 聯(lián)商網(wǎng) 2013-04-02 22:19
  在超市經(jīng)營中,生鮮是公認的、最難經(jīng)營的品類。一方面,生鮮商品是消費者必須反復購買的生活必需品,集客力非常強,屬于超市中的“磁石”商品;另一方面,由于生鮮品對鮮度的要求非常高,但如果措施不當會造成高損耗,使生鮮品的毛利率降低、甚至虧損。據(jù)統(tǒng)計,國內(nèi)超市生鮮經(jīng)營的平均毛利率僅為7%左右。
 
  面對這塊好吃卻難啃的骨頭,一些企業(yè)采用聯(lián)營、租賃方式規(guī)避經(jīng)營難題和風險,但聯(lián)營方式也有與生俱來的缺陷。因此,生鮮品經(jīng)營如何做到既新鮮、又賺錢,成了許多超市多年未解的難題。
 
  起家于福州的永輝超市,在生鮮品的經(jīng)營上則非常大膽。從2001年創(chuàng)立伊始,他們不僅沒有回避生鮮品的經(jīng)營,反而將其作為市場切入點和最重要的賣點,并采用完全自營的經(jīng)營方式。經(jīng)過10多年的探索和努力,不僅實現(xiàn)了生鮮品的“鮮”與“利”的雙贏,還形成了一套獨特的生鮮商品經(jīng)營心得和管理模式,被業(yè)界譽為“永輝模式”。
 
  永輝生鮮:“鮮”從何來?
 
  通常,一般超市的生鮮商品大約有永輝生鮮,“鮮”從何來?1000多個品類,而永輝的生鮮品類達到4000~6000個,已經(jīng)成為公司主營業(yè)務(wù)最大的組成部分。永輝的每家門店中生鮮面積都達到40~50%,銷售占比長期維持在50%以上,直到2011年起才開始有意識地降到50%以下。2011年,永輝來自生鮮的收入為78.6億元;毛利率達到13.18%(見表1)。  
  
  永輝這種以生鮮為業(yè)務(wù)龍頭的經(jīng)營方式,其核心就在于,以零售終端作為流通供應(yīng)鏈的主導者,通過對供應(yīng)鏈采購管理、物流管理和銷售管理三大核心環(huán)節(jié)的建設(shè)、整合與優(yōu)化,實現(xiàn)生鮮產(chǎn)品流通全過程的高效率和低成本,從而獲得低價格、低損耗、高毛利的“兩低一高”競爭優(yōu)勢。
 
  1采購管理:源頭采“鮮”
 
  對于零售企業(yè)來說,商品是所有經(jīng)營活動的起點和基礎(chǔ)。因此,如何采購到既符合顧客需求、又滿足企業(yè)經(jīng)營目標的商品,是供應(yīng)鏈管理的第一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
 
  在永輝看來, 源頭“ 鮮” 則賣場“鮮”,要想在賣場呈現(xiàn)最新鮮的商品,必須首先把控生鮮品供應(yīng)鏈的入口。因此,他們通過整合農(nóng)副產(chǎn)品的上游產(chǎn)地資源,采用源頭采購的做法,把住“新鮮”第一關(guān),同時,再以“量”為后期經(jīng)營爭取最好的獲利空間。
 
  傳統(tǒng)上,生鮮品、農(nóng)副產(chǎn)品的流通過程很長。從農(nóng)戶產(chǎn)出開始,經(jīng)過產(chǎn)地、銷地等多個批發(fā)環(huán)節(jié),到達農(nóng)貿(mào)市場或超市等零售終端,最后到達消費者。整個過程不僅環(huán)節(jié)多、加價高,且損耗大。為了解決這個問題,政府發(fā)起了“農(nóng)超對接”項目,鼓勵零售企業(yè)直接到田間地頭采購。
 
  但是,“農(nóng)超對接”也帶來了管理的復雜度的挑戰(zhàn)。因為生鮮商品的供應(yīng)商以農(nóng)戶為主,高度分散、不易管理,而且農(nóng)產(chǎn)品的種類多、個體差異大、標準化程度低,運輸和保存的要求高、難度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采購成本的節(jié)約,所以從零售終端來看,很多企業(yè)“農(nóng)超對接”后零售價格并未有明顯的下降。而永輝經(jīng)過多年的積累,憑借對于商品本身、商品產(chǎn)地和集散地,以及采購流程的專業(yè)性,加之采購數(shù)量大和付款賬期短的有利條件,取得供應(yīng)鏈采購環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢。
 
  永輝有一支700~800人的采購團隊,整日奔波于田間地頭。他們具有非常高的專業(yè)素質(zhì),對于各種生鮮產(chǎn)品的屬性和全國主要生鮮產(chǎn)品集散地都具有非常深入的了解。某種商品在某地每年能出產(chǎn)多少、何時出產(chǎn),價格大概是多少,氣候?qū)τ诋a(chǎn)量會有怎樣的影響都很清楚。有些農(nóng)產(chǎn)品不同地域的產(chǎn)出時間有差異,這給永輝這樣諳熟產(chǎn)品信息的企業(yè)提供了機會,可以根據(jù)預估的需求提前幾個月做好訂貨工作;甚至會與有些產(chǎn)地合作,將整個果園、整片菜地的產(chǎn)品全部包下來,作為自己的供應(yīng)基地。而且,永輝農(nóng)產(chǎn)品的采購量動輒幾萬斤到幾十萬斤,在價格上自然可以拿到更多的優(yōu)惠。
 
  永輝的采購分為全國統(tǒng)采、區(qū)域直采、供應(yīng)商采購三種模式。大批量、易保存的基礎(chǔ)商品,如香蕉、大米等,采用全國統(tǒng)采;有當?shù)靥厣⒉灰组L時間保存的商品,如葉菜類,下放為區(qū)域直采,有的地方還聘請了采購代辦,負責對零散農(nóng)戶的產(chǎn)品進行收購和集散;供應(yīng)商采購是將部分小農(nóng)戶集中為合作社,擴大與專業(yè)合作社、大供應(yīng)商合作范圍,培育比較穩(wěn)定的供應(yīng)商,這里面還包括批發(fā)商、第三方采購。
 
  當永輝超市進入一個新市場時,往往沒有基地,一開始主要是通過批發(fā)市場來調(diào)節(jié)的。一般的批發(fā)市場中都有一塊場地是政府作為惠農(nóng)政策專門提供給農(nóng)戶的,只收很少的進場費,永輝也會在這里采購,同時考察農(nóng)戶的商品質(zhì)量。如果能夠達到永輝的采購標準,采購員就會到他的田間地頭來看一下,條件合適就會簽訂戰(zhàn)略協(xié)議收購他的產(chǎn)品;如果發(fā)現(xiàn)它周邊的菜也能達到標準,就會讓他作為農(nóng)戶經(jīng)紀人,組織村里的人一起給永輝供貨。經(jīng)過兩到三年的時間,這種形式的經(jīng)紀人再做大了,就成為企業(yè)式經(jīng)營,成為永輝的供應(yīng)商。這就是“超市+農(nóng)戶”模式。進一步,如果發(fā)現(xiàn)它的周邊的菜也能達到標準,就會讓他作為農(nóng)戶經(jīng)紀人,組織村里的人一起給永輝供貨。這個村子一開始可能什么都賣,后來只賣一個品種,比如土豆,這叫“一村一品”。這就是永輝的“超市+農(nóng)戶”、“超市+農(nóng)業(yè)合作社”、“超市+農(nóng)業(yè)企業(yè)”的梯級“農(nóng)超對接”模式。通過這種方式,永輝把零散農(nóng)戶組織起來,逐漸整合供應(yīng)鏈上游(見表2)。
 
  
 
  永輝采購管理的另一個特點是“以銷定采”,這在超市生鮮經(jīng)營中很少見,其他大多數(shù)企業(yè)都是“以采定銷”。每天,各個門店的生鮮訂單以大區(qū)為單位匯總到生鮮管理部,由管理部對訂單進行整合、調(diào)整和優(yōu)化,再分解到各個采購團隊手中。永輝超市還給采購團隊配備了iPad等移動設(shè)備,采購需求或者采購的發(fā)貨通知都通過系統(tǒng)在采購人員和管理部之間實時傳遞,大大提高了反應(yīng)速度和效率。“以銷定采”使供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)之間形成很好的銜接,有利于采購的準確性和商品的銷售速度,從而提升整個供應(yīng)鏈的效率。
 
  另外值得一提的是,永輝生鮮采購的賬期可以說是業(yè)界最短。早期永輝的采購很多是現(xiàn)金付款,因為與農(nóng)戶打交道就是需要現(xiàn)款現(xiàn)貨,有時一天的采購金額能達到幾百萬元。現(xiàn)在每個單品的采購量都很大,與供應(yīng)商已經(jīng)形成了信任關(guān)系,很多時候可以做到當晚發(fā)貨,第二天付款,減少了現(xiàn)金支付的風險性。但是,也有為了提前訂貨而需要預付款的時候。這樣短的賬期換來了價格進一步壓縮的空間。
 
  現(xiàn)金采購給永輝帶來了價格優(yōu)勢的同時,也給永輝帶來了很大的現(xiàn)金管理風險。為此,永輝的采購團隊采取“采付分開”的管理方式,一部分為專業(yè)買手,另一部分負責支付,減少了腐敗的可能性。采購人員基本都是管理層比較信任的人:有的是與管理級人員有親緣關(guān)系,有的是有股份抵押,也有的是忠誠度非常高、經(jīng)過管理層擔保的老員工。一個采購人員首先要在門店工作兩年以上,才有資格進入采購隊伍。
 
  2物流管理:中間保“鮮”
  
  采購了新鮮的商品,還要有能力將它們高效、及時地送到門店,并且做到成本可控。及時是為了保“鮮”;控制成本是為了保“利”,因此,物流環(huán)節(jié)的成本與效率對打造生鮮品的競爭力極為關(guān)鍵。為此,永輝在兩個方面采取措施:
 
  第一,采用源頭直采,減少中間的流通環(huán)節(jié),縮短供應(yīng)鏈的長度。
 
  第二,通過統(tǒng)籌、集約方式,控制物流配送成本。在這方面,永輝具有很強的優(yōu)勢。生鮮品的損耗從田間地頭到門店的運輸過程中就開始發(fā)生,而永輝的生鮮采購所到之處都會有自己的配送車隊,或者提前和當?shù)氐牡谌竭\輸服務(wù)車隊做好協(xié)議。一旦交易達成,會通知各個農(nóng)戶將商品集中送到集散地,就地簡單處理(揀擇、剝皮、削根、清洗、打捆、裝袋、裝箱、降溫處理等),有時甚至在田間地頭就要求當?shù)胤N養(yǎng)殖戶將商品初步撿擇、清洗或修剪和整理,每斤可能只需多付給種養(yǎng)殖戶一兩分錢,就能保證商品在裝車前就是最好狀態(tài)。還有些商品會對現(xiàn)菜在發(fā)貨地庫房進行除水處理,降低風水損。這樣將不易售賣部分就地處理,使運走的都是適合售賣的商品,節(jié)省了運輸成本,同時也節(jié)省了配送中心處理損耗所需要的庫房、人力等資源和成本。通過這些措施,永輝以很小的成本,既有效地控制了運輸過程中的損耗,又保證了商品的鮮度。永輝生鮮從田間地頭到門店的損耗率遠遠低于平均水平,例如蔬菜的損耗率一般在10~15%,而永輝可以保持在5%左右。
 
  永輝對于運輸配送過程的成本也進行了精心的設(shè)計與控制。永輝先后投資建設(shè)了物流配送中心和具有恒溫、冷藏功能的冷鏈配送系統(tǒng),與一些企業(yè)的生鮮從田間地頭直接配送到門店不同的是,對于銷售量較大的商品,他們先配送到物流配送中心,再從中心配送到門店。由于永輝生鮮品類多,商品可以拼車配送,商品運輸車隊的配載提前就通過系統(tǒng)做好計算,每個運輸車是運到配送中心分貨還是直送到門店都已經(jīng)確定,而且采購也在系統(tǒng)中替門店做好驗收單,因此有些車輛直接將商品運送到一個或幾個店鋪,門店直接收貨即可上架銷售,通過集約效應(yīng)降低了物流成本。一般超市企業(yè)的生鮮是每天門店配送兩次,但永輝在多地已經(jīng)實現(xiàn)了生鮮每天三次配送到門店,保證了商品的全天候經(jīng)營,加大了商品的銷量和周轉(zhuǎn)率。
 
  此外,為了方便采購和運輸,永輝在擴張上采取的都是密集布點、蜂窩式發(fā)展的策略。在老家福建站穩(wěn)腳跟后,永輝從2004年底開始進入重慶,到2010年開店就已經(jīng)超過50家,一舉成為市場份額第一。此后在蘇皖、北京地區(qū)也加快了開店速度。截至2012年第三季度,永輝在全國共有開業(yè)門店239家,在全國設(shè)立了福建、重慶、北京、蘇皖、河南、東北六個大區(qū),以區(qū)域總部所在地為中心向周邊輻射。這樣,在商品采購和物流上都可以充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。
 
  盡管永輝的物流管理已經(jīng)超越了大部分同行,但永輝超市董事長張軒松仍然說,物流體系是企業(yè)發(fā)展的最大短板。為了能夠跟上企業(yè)的快速成長,永輝繼續(xù)花大力氣進行物流體系的建設(shè),在福建、重慶、北京、安徽和沈陽都建設(shè)(在建)物流配送中心,計劃在六個大區(qū)都設(shè)立物流基地和先進的物流信息系統(tǒng),也為下一步的門店擴張做準備。
 
  3門店運營與銷售:“鮮”賣先得
 
  在零售供應(yīng)鏈中,上游環(huán)節(jié)的低成本往往可以促進銷售環(huán)節(jié)商品的周轉(zhuǎn)速度。但是生鮮運營中,門店的高損耗往往抵消了上游環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢,推高了超市的零售價格;而高價格又導致商品周轉(zhuǎn)速度降低,進一步加大了損耗。
 
  而永輝對于損耗的認識則有所不同。永輝各級管理者都強調(diào),對損耗的評判基點在于價值,而不在數(shù)量。商品如果能賣出去就不用考慮損耗率,如果賣不出去,就成了100%的損耗。賣的越快、損耗越小。所以,永輝是通過高周轉(zhuǎn)控制損耗率,設(shè)法在商品最有價值的時候把它賣掉。
 
   為了提高生鮮品的周轉(zhuǎn)率,永輝在門店運營與銷售管理中,也采取獨特的方法。
 
  1)非常重視賣場陳列,保證生鮮品以最好的“賣相”示人。生鮮品大多屬易腐爛、易破損商品,賣場需要隨時維護、及時清理,才能呈現(xiàn)最佳的陳列,吸引顧客購買。為此,永輝門店中配備了比其他企業(yè)多得多的生鮮員工。雖然人力成本投入更高,但卻能做到隨時理貨,使無論水產(chǎn)、果蔬還是半成品,大多數(shù)都擺放得整整齊齊、品相極好,而且可以視需要隨時補貨到貨架上,極易刺激人們的購買欲。永輝要求員工拿取果菜時必須戴手套,避免用手直接接觸;商品要分批分次鋪貨,不能將整筐的果菜直接倒在貨架上,影響果菜的鮮度和品相。葉菜有了黃葉、老葉絕不吝惜,馬上全部剝?nèi)ィ钡缴唐房瓷先ス怩r亮麗如同新貨。如果因為怕?lián)p耗而不去及時處理黃葉老葉,價格上不去、賣相不好,售賣時間就會變長,從而進一步加大損耗,還不如干脆把商品處理的非常光鮮。而且由于永輝的進貨價格很低,雖然有損耗,但是在成本加攤后還是低于市面上的同類商品成本,仍然具有競爭空間。
 
  再比如,在鮮肉組,同一時間段內(nèi)貨柜里只放幾塊肉,既能保證賣相,又可以不斷補貨,商品總處于最新鮮的狀態(tài)。有了這些管理措施,在永輝超市的生鮮賣場里,商品新鮮、陳列豐滿,再加上員工的適當叫賣和促銷品陳列,顧客的購買情緒被充分調(diào)動起來。
 
  2)靈活的管理機制。生鮮品經(jīng)營講究一個“快”字,為此,永輝超市在門店運營和銷售管理中,采取了非常靈活的管理手段。例如,鮮蝦活著時按活鮮銷售;活躍度不太高時立刻轉(zhuǎn)為冰鮮出售;冰鮮賣相稍差時送到出清區(qū)(即打折區(qū))銷售或者轉(zhuǎn)為熟食原料。這樣,保證了貨品在每一階段都是賣相最好的,也提高了周轉(zhuǎn)速度。
 
  在生鮮的運營方面,門店的定價自主權(quán)也是控制損耗的關(guān)鍵。永輝門店的生鮮經(jīng)理擁有隨時變價的權(quán)利,他們可以根據(jù)市場和競爭對手的價格情況調(diào)整售價,也可以根據(jù)生鮮品的鮮度和存貨情況進行變價促銷。而總部和大區(qū)則通過對銷售額和利潤率的考核,以及上級部門的巡店和現(xiàn)場管理來管控門店運營。
所有這些管理措施的目的,就是加速商品周轉(zhuǎn)。只要商品能在價值最高點出售,后續(xù)的損耗就幾乎可以不計。因此,永輝對于門店的考核中雖然沒有損耗率這一項,但永輝生鮮的門店平均損耗率在3~4%,約為行業(yè)一般水平的一半左右。這也使得永輝能夠保持低于一般超市的終端零售價格,甚至可以與農(nóng)貿(mào)市場價格競爭。
 
  永輝生鮮:“鮮”的V2.0
 
   經(jīng)過十多年的發(fā)展和積累,永輝從零售終端向上游反向梳理整個產(chǎn)業(yè)鏈,形成了自己的一套供應(yīng)鏈管理體系,并且在不斷改造和完善它。如前所述,永輝正在加大力度進行物流體系的建設(shè),同時進行品牌升級。永輝已經(jīng)數(shù)次在年報中強調(diào),要配合國家政策導向,升級或建立農(nóng)產(chǎn)品檢驗檢測系統(tǒng),逐步從“新鮮的永輝”轉(zhuǎn)向“放心的永輝”。這意味著,永輝生鮮將進入新的發(fā)展階段。
 
   永輝超市總裁李建波在與本刊的訪談中表示,食品安全將是未來一個很大的機會點,具有提升毛利率的潛力,因為消費者將會愿意為可靠的食品付出更高的溢價。這就意味著,永輝在進一步完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)、提高效率的同時,還需要更加加強對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管控,特別是加強與上游供應(yīng)商的合作與控制力度。
 
  目前,永輝已經(jīng)與一些科研機構(gòu)或?qū)W校聯(lián)合,對基地農(nóng)戶進行生產(chǎn)培訓,對生產(chǎn)過程中使用哪些化肥農(nóng)藥、殺蟲滅害用品提出建議。對于蔬菜等貨品,在采摘前采購員會到田間地頭了解農(nóng)藥使用情況,符合條件的才會采收。對于生肉貨品,在屠宰場檢驗通過后,永輝會在驗收環(huán)節(jié)再嚴格查驗,索證索票后才能驗收。在配送中心收貨和門店環(huán)節(jié),對葉菜類貨品會取樣進行快捷農(nóng)藥殘留檢測;在部分超市的賣場里也會配置快捷檢驗設(shè)備,保證上市商品滿足基本的安全需求。對于每個商品的來源,都會有采購記錄。永輝還將與政府聯(lián)合,利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)對生鮮商品的安全追溯,給消費者一個“放心的永輝”。此外,為了向更高毛利率的模式轉(zhuǎn)型,永輝在加強現(xiàn)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的同時,也需要更加完善顧客服務(wù)管理等其他環(huán)節(jié),打造更高的競爭門檻。如果說,永輝超市是靠“ 鮮” 起家、憑“鮮”競爭并不夸張。他們憑借對生鮮品經(jīng)營的獨特理解和務(wù)實靈活的管理方式,不僅做到了“鮮”,還獲得了“利”,為國內(nèi)同行提供了生鮮品經(jīng)營的可貴范例。
 
  隨著永輝超市的門店數(shù)量越來越多、分布越來越廣,曾經(jīng)成功的生鮮經(jīng)營模式如何被移植、復制,使不同城市、不同地區(qū)門店的生鮮經(jīng)營達到同一水準,確是一個很大的難題和挑戰(zhàn)。
  (富基商業(yè)評論 王小燕 王燕平 尹攀)

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