早在2011年時，就有研究員這樣評價永輝：公司是國內最具成長潛力的超市領軍企業，目前正處于門店快速擴張、規模迅速成長時期，具備成長為中國“沃爾瑪”的實力與潛質。為何永輝超市如此被寄予厚望？

　　探究企業十年快速成長

　　永輝超市成立于2001年，是中國大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，被譽為中國“農改超”推廣的典范。

　　公司憑借以生鮮為特色，以大賣場、賣場及社區店為核心業態的經營模式，成功抓住了福建和重慶等地的“農改超”，實現了營業收入的快速增長。其營業收入2007－2011年年均復合增速高達37.01%，公司總收入中生鮮產品的銷售占比在40%以上，而國內大部分同行的生鮮銷售占比僅在20%左右。

　　公司已形成以重慶、福建（成熟區），北京、蘇皖（次成熟區），東北和河南（新區）為核心的六大區域規劃，截至2012年底總門店數達249家。

　　迎合未來消費升級趨勢

　　目前中國經濟構成中，消費占比明顯偏低，居民消費占比僅35.32%，遠低于發達國家55%-70%的水平。我國人均GDP2003年突破1000美元，2006年突破2000美元，2011年突破5000美元，正處于消費水平快速增長和消費結構轉型升級時期，這為生鮮超市的發展提供了合適的土壤。

　　在歐美發達國家，生鮮超市對鮮活農產品的分銷作用是從20世紀70年代開始。由于信息技術以及現代物流技術在超市中的廣泛運用，歐洲鮮活食品的零售發生了劇烈的變化，到90 年代生鮮超市成為食品銷售的主體；在日本，20世紀70年代起步，從80年代加快速度，到90 年代超級市場成為末端主體。

　　目前，歐美等發達國家連鎖經營的生鮮食品已占總消費的80％，美國更是高達95％以上。在美國，約78％的農產品通過生產基地—配送中心—超市、連鎖店—消費者的方式完成其銷售，只有20％的農產品通過生產者—批發市場等銷售渠道完成銷售過程。

　　經營生鮮食品的企業不僅經濟實力雄厚，而且在組建進貨配送渠道、半成品加工、分級和規格化包裝、銷售技巧等方面都極具優勢，大型超市已成為發達國家居民日常生鮮食品消費采購的主渠道。

　　而我國農產品通過超市渠道銷售的比重約30%，另70%的農產品仍舊通過傳統農貿市場銷售給消費者。因此永輝作為流通和農業產業化雙龍頭企業，在我國超市逐漸取代農貿市場的過程中將獲得廣闊的市場發展空間。

　　首創“永輝”模式

　　目前我國超市行業主要經營著兩種盈利模式：“家樂福”和“沃爾瑪”。公司對傳統的“沃爾瑪”模式進行改進，將生鮮作為公司的經營核心，進而帶動其他品類銷售——業內人士稱之為“永輝模式”。

　　在“永輝模式”背后，是公司建立的一整套完善的全國性生鮮農產品采購與配送體系，這套體系極大限度地減少了生鮮農產品產業鏈的中間環節，降低了物流、倉儲和損耗成本。

　　高比重的直采

　　永輝在生鮮經營方面具備著絕對優勢，這和公司建立了強大的直采體系是密不可分的。公司共有采購人員約1400人，其中生鮮采購員超過了700人。公司采購優勢很大程度就在于采購員與上游供應商的關系，他們不僅僅只是就返點、賬期等進行談判，而且還就商品的來源和屬性進行系統的研究，努力做到從源頭直接采購，以直采代替傳統的采購模式，節省了中間成本，從而使其在定價時更能貼近消費者的利益。

　　直采規模的加大利于縮小商品與農貿市場之間的價格差異，同時，高直采比例與高毛利率有著直接的相關性，目前公司的生鮮直采比例已經高達70%以上，遠遠高于同行業平均水平。

　　降低物流成本

　　在永輝購物時，消費者常常覺得它的東西相比較其它超市來說要便宜一些，其實這并不是一場和其他超市的價格戰，這種費用的低下是和它市場交易費用的節約密切相關的。

　　例如在福建，公司建立了自己的配送中心，將其分散的重復交易集中于一個部門完成，使“各分店—諸多供應商”的復雜關系，變為“配送中心—供應商”的關系；各分店間的外部關系也變為企業內部之間的業務關系。

　　通過這樣的方式公司大大提高了每次交易的效率，減少各項成本；并通過縱向一體化把交易活動“內化”，從而降低超市交易費用，提升規模經濟效應。以福州門店為例，50多家超市每天將要貨計劃向配送中心匯總，由配送中心向供應商進貨，變傳統的“廠家—經銷商—零售商—消費者”的長渠道為“廠家—門店—消費者”這樣的短渠道，擠掉了傳統批發商或經銷商的水分，降低了流通成本。

　　公司福建物流一期已于2011年7月開始投入使用，年配送量在25億元左右。重慶一期100畝常溫庫和50畝生鮮庫已在2012年底投入使用。安徽物流一期、四川澎湖一期也已基本建完，其他各大區也在積極落實物流項目。完善的物流體系和優化的供應鏈系統將是公司另一重要的核心競爭力。

　　毛利潤將進一步上升

　　公告顯示，公司的主營業務收入主要來自福建、重慶和北京，合計約占85.72%。

　　在2011年，公司開店擴張速度過快，培育壓力集中體現，造成公司之前業績出現下滑。公司管理層對此進行反思，調整擴張節奏，加強精細化管理，減少無效促銷。

　　目前次新區、新區經營狀況逐漸好轉，安徽和河南分別在2012年1月和12月實現單月盈虧平衡，預計2013年可貢獻利潤，東北和蘇皖大區有望大幅減虧。公司2009-2011年主營毛利率分別為15.42%、16.33%和16.42%，綜合毛利率分別為17.90%、19.12%和19.25%。業內認為公司毛利率的提升主要來自四點：1）公司經營業態以賣場、大賣場和社區店為主，且在優勢區域重慶和福建處于當地龍頭地位，擁有較強的議價能力；2）通過生鮮聚客流作用，吸引消費者購買其他日用和服裝等高毛利率產品；3）公司通過精細化管理，調整商品結構，提高毛利率較高的食品和服裝比重；4）提高直采比例，減少中間環節，降低成本。預計隨著公司經營規模的不斷擴大，公司提升毛利潤的手段都將得到強化，綜合毛利潤仍具有一定的提升空間，毛利潤的提升為公司業績的增長提供動力。

　　券商評價

　　申銀萬國：永輝超市2012年報業績符合市場預期，公司2012年實現營業收入246.84億元,較去年同期增長39.21%,營業利潤5.68億元,同比下滑3.47%,實現凈利潤5.02億元,同比增長7.54%。

　　維持盈利預測,維持增持的投資評級:永輝新區域減虧態勢良好、現金流狀況改善、盈利能力逐季提升,我們預計2013年有望實現46%的業績高增長(公司在年報中預計2013年凈利潤增長在38%以上)。我們預計2013至2015年EPS為0.96元、1.22元和1.49元,當前股價對應PE為28、22和18倍,估值雖在板塊中仍處高位,但是其成長性和競爭優勢相較競爭對手十分顯著,且盈利改善趨勢較為明確,維持增持評級。

　　我們認為永輝具備“商業模式+零售技術”的雙重優勢,競爭優勢難以模仿,成長空間巨大。從長期來看是一家值得長期關注的零售公司。

　　中投證券：我們預計,公司自2012年三季度開始的業績逐季好轉趨勢將在2013年上半年延續,二季度業績增速有望在100%以上,且永輝未來3年的業績高增長可持續。其原因是公司目前已初步完成全國化布局+新門店(開業時間不足3年)占比高達52%+生鮮領先經營模式,且公司明顯加強了后臺供應鏈管理,以及費用管控,因此公司經營效率有望持續提升,業績持續高增長可期。

　　風險提示:(1)門店擴張、新店培育不及預期；(2)財務費用大幅增加。

　　高管訪談

　　記者：對于現在大家關注的食品安全問題怎么看？

　　張軒松（董事長）：公司從“農改超”起家，“農改超”的核心定義就是買得放心，永輝超市的統采和直采模式是食品安全體系的有效保證。

　　記者：面對電商的挑戰，您有什么應對策略？

　　張軒松：我認為沒有跡象表明新的商業模式會對企業造成致命沖擊，公司一直在密切關注電子商務的發展，公司內部評估顯示，嬰童用品受電子商務影響大，生鮮產品的購買習慣在短期內不會改變。永輝超市每個階段有具體的規劃，未來電子商務一定要發展，但如何跟實體結合，實現差異化經營，關鍵還要看切入時點。

　　記者：為什么永輝這么多年只遵循這專一的模式？

　　張軒松：在永輝超市的發展過程中，也曾經在模式上出現過偏差。曾經我們也考慮過要不要在超市里設立家電大賣場。還有，我們曾經試圖在超市旁開設綠色網吧。在痛定思痛之后，我決定把超市的核心業務定義為“快速消費品”。這中間包括三大部分，第一是生鮮類，第二是服裝鞋帽，第三是食品用品。

　　記者：未來有沒有投資其他行業的打算？

　　張軒松：“生不要碰，熟不要放”。這是多年前我父親告訴我的生意經。多年來我遵循著這個原則。每一種業態都有自己的生命周期，作為企業領導者，我們應該有一個清晰的判斷，自己的核心業務是什么，要走專業化路線和還是多元化路線。現在中國大部分企業都想賺大錢、賺快錢。想把企業做好的人很少，我認為這個時候，企業的思維應該開始回歸，應該有做百年老店的信心和信念。

　　很多企業都擅長做加法，因為現在的中國機會很多，有很多難以抵御的誘惑。但做減法很難，砍掉哪一塊業務都很不舍。這就好比是推著衛星上天的助推器，一旦衛星進入軌道，就必須扔掉助推器，否則就會變成運行的負擔。

　　記者手記

　　記者在采訪過程中，對永輝超市的精細化管理印象最深刻。精細化的管理在公司的生鮮產品上更是體現得淋漓盡致，它通過其他賣場并不關注的微小細節來降低損耗。例如，公司規定，粗莖芹菜每棵都扎一圈膠帶，以減少顧客翻撿時的磕碰；香芹類蔬菜在頭尾兩處用細膠帶各扎一圈，捆成僅有乒乓球粗細的一小捆。任何一種果蔬哪怕被挑得稍微亂了一點，戴著手套的理貨員馬上就會跑來重新擺齊，他們隨時在崗，基本沒有空閑時間，眼睛緊緊盯著自己負責的貨物，隨時掐掉泛黃或壞掉的菜葉，使果蔬永遠保持著最佳的品相。這種一絲不茍既贏得了口碑，也大大降低了損耗。在這樣一種標準化的程序下，永輝超市的生鮮損耗率僅為3％，而行業的平均損耗高達20%。
　　（《小康·財智》記者 吳潔）