5月30日，多位行業人士爆料由國內本土超市永輝超市所經營的生鮮配送網站“半邊天”日前下線。

　　永輝超市證券事務部工作人員向記者表示，半邊天產品還在運行，只是官網的推介沒有了。公司副總裁翁海輝也向記者說，半邊天并非不做了，且官網上的鏈接已列進了永輝生活網。但是永輝生活網的站點也顯示“正在升級中”，據公開資料，永輝旗下的半邊天生鮮超市上線于今年4月初，如今是運作不足兩個月竟已夭折。　　

　　永輝超市顯然已經不是第一個嘗試做電商失敗的傳統零售商了，在更早之前華潤萬家、美廉美和卜蜂蓮花等嘗試過線上業務并落敗而歸，類似的國際巨頭沃爾瑪也妥協通過收購1號店股份的方式來“曲線”進軍電子商務市場。可以看到，一方面，幾乎所有的商超巨頭都知道電子商務是未來大趨勢所在，天貓們的顛覆就在那里。但另一方面，幾乎所有的嘗試都以失敗而告終，人們不禁要思考一個問題，為何永輝們觸電就是如此之難？

　　永輝生鮮的“會水者溺”

　　相較于競爭對手，永輝超市的優勢在于其是國內少數能夠將生鮮做為生活類超市主業之一的公司。同時永輝自身也對電商頗為重視，譬如其今年3月成立了全國電商總部，但就在這一系列的利好條件支持下，這一次嘗試依然以失敗告終。

　　宏觀上，電商一般會涉及網站的運營、用戶的獲取、產品的配送和售后的服務等多個環節。生鮮電商更需要更有其獨特之處：

　　首先，用戶群是誰？門店的配送半徑通常定位于五公里內地用戶，但均以“大媽大爺”居多，除了上網下單的教育門檻外，用戶對價格的敏感也較強，配送費更是雪上加霜。若假設永輝不做門店用戶群，做平臺。知乎網友天品網CEO大熊認為：

　　“國內目前大平臺量級的公司已經擺在那里，再做平臺已經非常艱難，除非投入超過想象的重金；2、中小平臺量級的如果越來越多的話，他們彼此之間競爭，差異化會越來越不明顯，同質化會越來越大，未來還是要死掉一批這樣的平臺級電商；同時3、渠道困局。平臺級的公司做的越大，采供銷體系會遭遇比較大的挑戰。”

　　隨著天貓與京東兩大電商巨頭格局的建立，已經控制著絕大多數流量的BAT三家已經不會再給平臺商機會。新七天電器左英杰就認為：“現在基本所有流量都掌握在BAT和京東系手中，雖然這些超市有供應鏈的優勢，但是流量獲取成本過高會導致他們入不敷出。”這樣獨立做平臺吸引新用戶永輝愿意冒這個風險嗎？很顯然“半邊天”很難突破上面說的這兩個困境。

　　其次，生鮮產品特性如何？生鮮是一個高損耗，高度依靠冷鏈，高度不標準化的產品，即便是生鮮領域的專家，也很難在配送過程中，把握這一系列的用戶感受和體驗。在超市運營體系下，用戶的高度碎片化和非標準化的需求，很難在IT化程度較低的傳統企業得到解決。

　　其三，物流難度。永輝是生活超市，雖然自身有供應商體系的物流，但這個物流和現在這個配送物流是兩個不同的狀況。對于物流永輝可以選擇兩種解決方案，第一是和外包的物流機構合作，比如順豐，生鮮普遍毛利在百分之二十左右，一個客單價100元的產品，配送費在20元，基本上吃掉所有的利潤了，再加上損耗和冷鏈的話，就很難盈利。基于這一點，第三方物流不靠譜。而自建物流則難度更高。

　　傳統恐龍的那些“檻”

　　永輝除了可能會遭遇生鮮電商的困局外，傳統企業做電商的三大基本敗因，也在客觀上成就了永輝的電商敗局：

　　基因困境。美國著名的風險投資家Michael Moritz認為，一個企業最初創立的18個月的基因決定了一個企業的成敗。而這些傳統企業最初十八個月奠定的一定是傳統生意思維，這明顯與電子商務基因是相悖的。傳統超市很難允許自己通過長期虧損來換規模。這樣的文化基因的沖突往往讓內部創新的電子商務還沒有長大就會夭折。傳統超市做電商實際上是一種創新，但創新天然就會遭遇體制內部本身的阻擾。早些年，在第一波獨立B2C電子商務浪潮興起的時候，福建晉江的一些傳統鞋企老板就開始紛紛涉足電子商務，于是紛紛從電商比較發達的北上廣高薪挖人，一大批有志之士紛紛南下加入這一事業之中，但是不到半年，這批人才基本全部重新返回了北上廣，除了水土不服之外。更重要的是沒有辦法與老板的思維很好的融合，而且遭到了內部傳統部門的抵制，因為傳統企業做電商普遍只是設立一個電商部門，與職能部門平級，理所當然遭遇到很多傳統勢力的阻力，老板意志不堅定之下，很難繼續堅持。雖然部分真的看好這個趨勢的老板也舍得砸錢，但是卻不知道如何去下手，因為傳統零售商轉型電子商務沒有先例可循，一切都是摸著石頭去過河，像黃光裕和張近東有魄力有決心做電商的太少。從這點看永輝這個電商項目不知內部得到了老板多少的支持。

　　人才匱乏與跨界。中國連鎖經營協會秘書長裴亮指出，傳統零售商還缺乏專業網絡銷售團隊。傳統零售企業一般把最優秀的人才投入到店鋪營運或商品管理中，對于網絡零售人員的投入和配備則明顯不夠，這會造成營銷短板，在網站推廣、商品展示和促銷、顧客服務細節等方面均有明顯的不同。淘寶大學不久前發布的數據顯示：電商行業未來三年的人才缺口將達到445.7萬人。本身人才的缺乏導致缺乏真正的懂得運營的人才。另外一方面還在于跨行業的人才難尋，很難有人同時理解互聯網行業和傳統行業兩個行業的出現，懂互聯網的不懂傳統傳統零售，懂傳統零售不懂互聯網。哪怕是商業地產巨頭萬達進軍電子商務也需要數倍高薪才能召攬到合適的人才。

　　從眾心理致浮躁之敗。舉一個最簡單的例子，所有人考試的時候，一看到旁邊的人都交卷了，立刻開始心慌了，馬上大家都去交卷子，其實最后能有多少人能考100分呢。第一個交卷子的一般都只有一種情況，要么是最會考試的，要么是最不會考試的。傳統超市做電商正如此，大家都在紛紛交卷子，但是成績卻糊里糊涂。　　
 

　　敗后記

　　有那么多失敗之因，永輝這些商超還會重啟電商策略嗎？從德國等歐洲主流零售市場來看，國外商超電商業務已經達到數百億歐元的規模。而1號店2012年銷售額超過60億人民幣，這是已不可忽視的趨勢，但面對那么多無法改變的敗因，又該有何策略。

　　策略一，020。門店優勢在那里，新七天電器左英杰就認為020會是傳統商超進軍電子商務的另一種有效方式。

　　策略二，收購。要賣的電商平臺并不少，可以推薦有資金實力的玩家試一試，正在嘗試做生鮮電商的也不少。出手買一下比自己玩要好，或者再玩個大的，當當凡客有興趣否？

　　策略三，借勢。與其做平臺，不如做分銷。1號店都從了天貓的流量入駐了，永輝們為何不直接靠著老大哥，沒有肉吃，也有湯喝。

　　策略四，做品牌不要做渠道。沃爾瑪這些都有自有品牌，相較于人家的孩子，自有品牌毛利更高，拿自有品牌做電商毫無意外可以增添幾許成功幾率。

　　有人說只有認清自己才能改變自己，只有改變自己才能改變世界，面對來勢洶涌的電商大潮，傳統商超們允許犯錯，但留給你們試錯的機會不會太多了，抓住這個時代，才有希望在未來格局擁有一席之地。
　　（i黑馬 作者：王靜靜）