從涉足零售開(kāi)始，華潤(rùn)奉行的就是大并購(gòu)大整合的策略，從收購(gòu)萬(wàn)佳、蘇果，到結(jié)盟樂(lè)購(gòu)，傳言有意百佳超市。大浪淘沙中，這種策略反而成就了其大型零售集團(tuán)的身份。而當(dāng)要總結(jié)其整合之路時(shí)，有些內(nèi)在問(wèn)題也暗藏兇險(xiǎn)。

　　在華潤(rùn)集團(tuán)的眾多業(yè)務(wù)板塊中，零售業(yè)務(wù)是一塊比較獨(dú)特的業(yè)務(wù)。從2001年華潤(rùn)收購(gòu)萬(wàn)佳百貨開(kāi)始，華潤(rùn)從偏安一隅的香港華潤(rùn)超級(jí)市場(chǎng)，到收購(gòu)萬(wàn)佳、蘇果、家世界、慈客隆、洪客隆的整合歷程，到如今集華潤(rùn)萬(wàn)家、華潤(rùn)蘇果、歡樂(lè)頌、中藝、華潤(rùn)堂、Ole'、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee多種零售業(yè)態(tài)于一身的大型零售企業(yè)集團(tuán)，華潤(rùn)零售已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

　　十三年的時(shí)間，中國(guó)零售行業(yè)既快速發(fā)展又大浪淘沙，多少原本依靠零售起家的大型國(guó)有零售企業(yè)沒(méi)落了。華潤(rùn)零售依靠并購(gòu)整合實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。

　　聚焦式的并購(gòu)整合歷程

　　在上世紀(jì)八十年代，華潤(rùn)開(kāi)始在香港市場(chǎng)開(kāi)拓零售業(yè)務(wù)，主營(yíng)幾百平方米的標(biāo)準(zhǔn)超市，經(jīng)營(yíng)居民生活日用消費(fèi)品。直到2002年，華潤(rùn)從萬(wàn)科手中收購(gòu)萬(wàn)佳百貨超市，與華潤(rùn)的零售業(yè)務(wù)整合，重點(diǎn)發(fā)展零售板塊。

　　當(dāng)時(shí)華潤(rùn)認(rèn)為，零售是典型的人口驅(qū)動(dòng)型的行業(yè)，中國(guó)的零售行業(yè)還沒(méi)有出現(xiàn)真正的領(lǐng)袖，零售行業(yè)又是可以誕生世界500強(qiáng)的行業(yè)。當(dāng)時(shí)的集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧對(duì)萬(wàn)佳整合寄予厚望，由如今的集團(tuán)董事長(zhǎng)宋林出任萬(wàn)佳的董事長(zhǎng)，任用萬(wàn)佳原來(lái)的明星經(jīng)理人徐剛做CEO，華潤(rùn)自己的經(jīng)理人做副職。

　　結(jié)果，寧高寧和宋林的美好設(shè)想遇到了空前的阻力。徐剛“行伍出身”，也許正是這樣的經(jīng)歷，給萬(wàn)佳以后的發(fā)展帶來(lái)了很深刻的影響。

　　在合并之前，萬(wàn)佳百貨的管理近似于一種半軍事化的管理，徐剛也曾經(jīng)親自培訓(xùn)防損保安人員。同時(shí)，在萬(wàn)佳的管理模式中，最講究的就是執(zhí)行，要求下屬必須100%執(zhí)行上級(jí)的工作安排，即使這個(gè)工作指令是錯(cuò)誤的，下屬可以在完成任務(wù)之后向上級(jí)反映這種工作的失誤或者直接投訴自己的領(lǐng)導(dǎo)。這就是當(dāng)時(shí)萬(wàn)佳的管理風(fēng)格。有下屬稱(chēng)徐剛的口頭語(yǔ)是“滾出去”，開(kāi)會(huì)時(shí)，手下一言不和就是“滾出去！想明白了再進(jìn)來(lái)”。這與華潤(rùn)反對(duì)個(gè)人英雄主義的文化格格不入。

　　這種沖突愈演愈烈，華潤(rùn)萬(wàn)佳很快形成了萬(wàn)佳派和華潤(rùn)派，針?shù)h相對(duì)，互相掣肘。不到一年，業(yè)績(jī)迅速下滑，最初的美好目標(biāo)都化為泡影。當(dāng)時(shí)寧高寧、宋林、徐剛喝酒喝得都要吐血了，掏心窩子的話說(shuō)得泣不成聲，可惜都無(wú)法緩和沖突。現(xiàn)在想起來(lái)，宋林還感嘆：文化真是太重要了！

　　無(wú)奈，徐剛離開(kāi)團(tuán)隊(duì)另起爐灶——創(chuàng)立興萬(wàn)家超市(2007年已經(jīng)關(guān)閉)。而香港勵(lì)致總經(jīng)理陳朗主動(dòng)接手萬(wàn)佳，2003年初走馬上任。這時(shí)萬(wàn)佳已經(jīng)一片混亂。聽(tīng)到陳朗要來(lái)，有些老萬(wàn)佳的人紛紛離職，老華潤(rùn)的人則興高采烈。

　　隨后陳朗把萬(wàn)佳改名為萬(wàn)家，體現(xiàn)對(duì)人的關(guān)注，同時(shí)開(kāi)始滲透華潤(rùn)的文化，調(diào)整經(jīng)理人隊(duì)伍，摸索零售的生意模式。習(xí)慣搞資本運(yùn)作的陳朗對(duì)零售業(yè)的總體戰(zhàn)略逐漸清晰：“全國(guó)發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”。同時(shí)，他又提出“開(kāi)店＋并購(gòu)”的發(fā)展戰(zhàn)略。2004~2007年，華潤(rùn)萬(wàn)家先后收購(gòu)江蘇蘇果超市、寧波慈客隆超市、天津家世界超市。在發(fā)展華潤(rùn)萬(wàn)家主力業(yè)態(tài)的同時(shí)，通過(guò)并購(gòu)迅速占領(lǐng)了區(qū)域市場(chǎng)，快速提升了華潤(rùn)萬(wàn)家的市場(chǎng)規(guī)模，并獲得了良好的投資回報(bào)，成為華潤(rùn)集團(tuán)重要的業(yè)務(wù)板塊之一。

　　從華潤(rùn)零售并購(gòu)的企業(yè)來(lái)看，其判斷是否值得收購(gòu)需要具備以下特點(diǎn)：

　　第一，行業(yè)聚焦：即企業(yè)所處的行業(yè)位置，包括市場(chǎng)占有率、產(chǎn)業(yè)鏈控制力等；

　　第二，區(qū)域聚焦：即企業(yè)在所在的區(qū)域范圍內(nèi)具有一定的市場(chǎng)占有率，具有較高的市場(chǎng)品牌價(jià)值。

　　第三，業(yè)態(tài)聚焦：即企業(yè)比較專(zhuān)注于某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)業(yè)態(tài)，例如最初收購(gòu)的萬(wàn)佳百貨、天津家世界、蘇果超市都是集中于大型綜合超市、便利店等零售業(yè)態(tài)。

　　華潤(rùn)零售通過(guò)十來(lái)年的并購(gòu)，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋除西藏和云南的所有省份，這與大范圍的業(yè)務(wù)覆蓋與收購(gòu)整合區(qū)域企業(yè)密不可分。通過(guò)并購(gòu)，華潤(rùn)萬(wàn)家在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的2012年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)榜上已經(jīng)僅次于蘇寧、國(guó)美、百聯(lián)外，以941億元銷(xiāo)售規(guī)模位列第四。

　　“蕭規(guī)曹隨”下的競(jìng)爭(zhēng)力

　　在華潤(rùn)零售并購(gòu)的眾多企業(yè)中，有類(lèi)似于被海爾稱(chēng)為“休克魚(yú)”企業(yè)。海爾的定義是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。

　　例如天津家世界因?yàn)橘Y金鏈在上市計(jì)劃擱淺后斷裂，業(yè)績(jī)下滑，企業(yè)虧損嚴(yán)重，在被華潤(rùn)收購(gòu)后一年即扭虧，快速挽回了市場(chǎng)。當(dāng)然還有很多像萬(wàn)佳百貨、蘇果超市等正常運(yùn)營(yíng)的企業(yè)。

　　那么，華潤(rùn)是如何整合被并購(gòu)的企業(yè)呢？

　　“只有具備了企業(yè)整合能力，才真正稱(chēng)得上具有核心競(jìng)

　　爭(zhēng)力。實(shí)際上，并購(gòu)不難，最難的是并購(gòu)后的整合工作。經(jīng)驗(yàn)告訴我，從收購(gòu)一家企業(yè)到最終整合消化步入正軌，差不多需要3年時(shí)間。”這是華潤(rùn)集團(tuán)的董事長(zhǎng)宋林的語(yǔ)錄。

　　宋林認(rèn)為企業(yè)的并購(gòu)首先要做的是文化的整合，這個(gè)要求很高，也就是價(jià)值觀——為誰(shuí)工作，為什么工作？華潤(rùn)不主張個(gè)人英雄主義；其次是對(duì)生意的判斷，要有戰(zhàn)略高度。華潤(rùn)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)理念，一是絕不能因?yàn)樾量啵驑I(yè)績(jī)妥協(xié)；二是不會(huì)因?yàn)橛袠I(yè)績(jī)，向文化妥協(xié)，這在華潤(rùn)根深蒂固。

　　這一點(diǎn)與華潤(rùn)雪花啤酒的股東南非啤酒公司SABMiller相似，SABMiller從南非走向了世界，不僅把總部搬到了倫敦，還進(jìn)入了世界75個(gè)國(guó)家，收購(gòu)了數(shù)以百計(jì)的品牌，打造了一個(gè)無(wú)以倫比的啤酒帝國(guó)，但它長(zhǎng)期堅(jiān)持著本地化企業(yè)的信念，雖跨越了不同的地域和文化，但仍然最大限度地保留了原有的團(tuán)隊(duì)和品牌。在全球擴(kuò)張的過(guò)程中，SABMiller很少大范圍更換被收購(gòu)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，而是首先會(huì)派遣一個(gè)工作組去宣講SABMiller的八大管理之道。他們很少通過(guò)“外科手術(shù)”去改變這些企業(yè)，而是選擇把自己的企業(yè)文化和管理理念深深植入這些年輕的企業(yè)成員心中。這才是SABMiller成就一個(gè)啤酒帝國(guó)的主要原因。

　　華潤(rùn)也希望通過(guò)文化和管理理念上的輸入感動(dòng)和改造職業(yè)經(jīng)理人。

　　2001年，宋林主持收購(gòu)浙江家友超市。但是因?yàn)楦鞣N原因沒(méi)有成功，家友超市被上海聯(lián)華收購(gòu)。宋林事后說(shuō)：這次收購(gòu)如果成功，則為華潤(rùn)超市業(yè)務(wù)在浙江打開(kāi)局面。雖然失利中也有收獲，宋林在和家友交涉過(guò)程中，跟家友的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)溝通很好。后來(lái)這支隊(duì)伍的領(lǐng)頭人——章百惠進(jìn)入了華潤(rùn)。

　　至于華潤(rùn)萬(wàn)佳的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

　　在華潤(rùn)曾流傳著“蕭規(guī)曹隨”的故事：曹參接替蕭何當(dāng)了丞相后，依然沿用蕭何的措施，自己倒是玩起了“無(wú)為而治”。

　　“蕭規(guī)曹隨”為什么能夠取得成功呢？主要取決于兩個(gè)方面，一是蕭何的“規(guī)”定得好，二是曹參的執(zhí)行有力。

　　正是在這一理念下，華潤(rùn)集團(tuán)總部在管控層面上只做四件事情：

　　首先是管戰(zhàn)略，確定一級(jí)利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；

　　其次是管人，決定一級(jí)利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成；

　　第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕假賬等；

　　第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。

　　從華潤(rùn)集團(tuán)層面上來(lái)考慮的話，利潤(rùn)中心最重要的目標(biāo)，就是為華潤(rùn)集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤(rùn)，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。大“規(guī)”定好了，二級(jí)公司可以自由發(fā)揮，堅(jiān)決執(zhí)行。

　　跳躍式前進(jìn)的欄桿

　　前不久華潤(rùn)與全球第三大零售商樂(lè)購(gòu)終于實(shí)現(xiàn)了攜手。

　　華潤(rùn)和樂(lè)購(gòu)英國(guó)總部同時(shí)發(fā)布公告稱(chēng)，雙方簽署了備忘錄，利用各自的零售資源組建合資公司。從公告釋放的信息以及業(yè)界的分析看，新的合資公司將全力布局多業(yè)態(tài)零售，以應(yīng)對(duì)在中國(guó)零售轉(zhuǎn)型期遇到的挑戰(zhàn)。

　　通過(guò)并購(gòu)，華潤(rùn)可以彌補(bǔ)自己在商品分析、客戶(hù)管理、數(shù)據(jù)挖掘等零售精細(xì)化管理不足的短板，也有機(jī)會(huì)借助這個(gè)機(jī)會(huì)走向更廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，甚至有專(zhuān)家稱(chēng)“華潤(rùn)零售時(shí)代”即將到臨。

　　中國(guó)消費(fèi)者指數(shù)研究機(jī)構(gòu)“KantarWorld Panel”發(fā)布的2013年市場(chǎng)動(dòng)態(tài)報(bào)告顯示(見(jiàn)表一)，二季度華潤(rùn)萬(wàn)家的市場(chǎng)占有率已超過(guò)沃爾瑪，僅次于高鑫零售排名第二。

　　在過(guò)去的一年中，華潤(rùn)萬(wàn)家市場(chǎng)占有率提升了0.1個(gè)百分點(diǎn)，而高鑫零售則提升了0.9個(gè)百分點(diǎn)，如果加上樂(lè)購(gòu)的份額，則成為國(guó)內(nèi)零售的領(lǐng)頭羊。但是高鑫零售2013年半年財(cái)報(bào)反映：高鑫零售通過(guò)簽訂租約或收購(gòu)地塊方式，已物色并確定了158個(gè)地點(diǎn)開(kāi)設(shè)綜合性大賣(mài)場(chǎng)，其中117家在建中，這將表明未來(lái)高鑫零售仍將會(huì)以高速擴(kuò)張的姿態(tài)開(kāi)拓零售市場(chǎng)。

　　如果說(shuō)高鑫零售是華潤(rùn)可見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，京東、天貓等網(wǎng)絡(luò)零售商的競(jìng)爭(zhēng)招數(shù)更可謂狠辣有力，傳統(tǒng)零售行業(yè)正在面臨有史以來(lái)最沉重的打擊。除了外部競(jìng)爭(zhēng)，不得不提的是，眾多零售商還將面對(duì)不斷攀升的成本“內(nèi)憂”。

　　目前看來(lái)，由于零售企業(yè)員工屬于較低收入勞動(dòng)群體，工資增速高于平均水平，每年大約增長(zhǎng)10%~15%。同時(shí)2013年中國(guó)進(jìn)入勞動(dòng)力供給拐點(diǎn)，未來(lái)長(zhǎng)期內(nèi)人工工資仍將保持高速增長(zhǎng)。而租金率平均每年大約保持3%~5%左右增長(zhǎng)。人均工資和租金率的同時(shí)上升，意味著零售企業(yè)同店增速至少達(dá)到7%~8%或者更高才能保證銷(xiāo)售費(fèi)用率平穩(wěn)，而這對(duì)于成熟零售門(mén)店來(lái)說(shuō)是非常困難的。

　　戰(zhàn)略布局下的虛空

　　與此同時(shí)，在成功的戰(zhàn)略布局下，華潤(rùn)零售依然需要警惕一系列的內(nèi)在虛空：

　　門(mén)店有形而無(wú)實(shí)：最近幾年華潤(rùn)零售創(chuàng)新了很多業(yè)態(tài)，但是在商品組織這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上還有一定差距。

　　門(mén)店經(jīng)過(guò)業(yè)態(tài)創(chuàng)新后的產(chǎn)品銷(xiāo)售力不足，吸引力不強(qiáng)，多是叫好不叫座，難以發(fā)揮業(yè)態(tài)創(chuàng)新的長(zhǎng)處；便利門(mén)店不便利，高端門(mén)店只有價(jià)格高缺乏品質(zhì)高，而最重要的大型綜超業(yè)務(wù)則是依靠品種引進(jìn)獲得后臺(tái)費(fèi)用，而沒(méi)有系統(tǒng)化的產(chǎn)品引入評(píng)估，沒(méi)有關(guān)注消費(fèi)者真正需求；內(nèi)部以部門(mén)利益為導(dǎo)向，商品組織沒(méi)有回歸到商業(yè)的本質(zhì)——滿足對(duì)顧客的需求，并為之提供全面的解決方案。

　　華潤(rùn)習(xí)慣于通過(guò)一些外部硬件改變門(mén)店，給門(mén)店的短期銷(xiāo)售帶來(lái)了一定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但從未真正提升內(nèi)部的管理水平。內(nèi)部問(wèn)題除了商品組織不足外，在門(mén)店經(jīng)營(yíng)理念、顧客服務(wù)、數(shù)據(jù)的深度挖掘也有很多方面需要提升，這些短板造成了門(mén)店有形無(wú)實(shí)，徒有大店的硬件，沒(méi)有大型門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　尤其是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的大型城市更是如此，門(mén)店的單店產(chǎn)出和利潤(rùn)要低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即使利潤(rùn)較好的門(mén)店也多是因?yàn)榈乩硪蛩睾拖热雰?yōu)勢(shì)，一旦面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，門(mén)店的銷(xiāo)售將會(huì)受到嚴(yán)重打擊。

　　門(mén)店缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)策略：華潤(rùn)零售缺少有效的競(jìng)爭(zhēng)手段，目前僅僅是通過(guò)大規(guī)模地開(kāi)店、簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)來(lái)抵御競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于消費(fèi)者行為分析缺乏有效的分析和引導(dǎo)。

　　今年在一些區(qū)域能夠看到門(mén)店品類(lèi)的整體折扣促銷(xiāo)，甚至全店的買(mǎi)贈(zèng)活動(dòng)和打折活動(dòng)，使得大型綜合超市如同百貨商場(chǎng)的年節(jié)促銷(xiāo)一般。門(mén)店全場(chǎng)折扣是數(shù)據(jù)分析缺乏的表現(xiàn)，真正的商業(yè)促銷(xiāo)是要針對(duì)消費(fèi)者的需求進(jìn)行個(gè)性化的營(yíng)銷(xiāo)。

　　對(duì)于網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的忽視：目前華潤(rùn)萬(wàn)家尚沒(méi)有關(guān)于網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)舉措，其實(shí)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售對(duì)于零售企業(yè)的影響不是競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果的影響，而是經(jīng)營(yíng)思想的影響。

　　在實(shí)體門(mén)店，供應(yīng)商供應(yīng)給零售商的商品銷(xiāo)售越多，零售商的各項(xiàng)扣點(diǎn)越高，即零售商收取供應(yīng)商的費(fèi)用越高。

　　在虛擬門(mén)店，供應(yīng)商的銷(xiāo)售額越多，零售商基于供應(yīng)商的支持就越多，費(fèi)用扣點(diǎn)越少，這一點(diǎn)的差別就使得供應(yīng)商在不同情況下的商品供給的心態(tài)就發(fā)生了巨大的改變。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)零售商有實(shí)體零售商無(wú)與倫比的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，網(wǎng)絡(luò)零售商可以對(duì)消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物過(guò)程步驟進(jìn)行跟蹤，即消費(fèi)者在一段時(shí)間內(nèi)光顧了幾次門(mén)店、瀏覽了哪些網(wǎng)頁(yè)的商品、購(gòu)買(mǎi)了哪些商品，幾次瀏覽后才下達(dá)訂單、停留在頁(yè)面的時(shí)間、通過(guò)哪些渠道進(jìn)入的網(wǎng)站等問(wèn)題，這些問(wèn)題都是實(shí)體門(mén)店難以解決的。

　　2013年華潤(rùn)先后組織管理團(tuán)隊(duì)拜訪學(xué)習(xí)了海爾、寶潔、南非啤酒公司等國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)，華潤(rùn)萬(wàn)家的CEO洪杰對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境用了狄更斯《雙城記》的開(kāi)篇“這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代”，來(lái)形容華潤(rùn)零售在目前市場(chǎng)環(huán)境下的境況。
　　（《商界評(píng)論》雜志 文/零售專(zhuān)家 王蓁）