聯商網特約評論：3月10日，騰訊發布公告稱同意約2.15億美元收購京東3.5億多股普通股股份，占上市前在外流通京東普通股的15％。騰訊同時還簽署了京東IPO認購協議：京東IPO完成后，認購上市后在外流通京東普通股的5％股份。

 　　入股京東使得騰訊在大消費領域布局日趨完善，加上之前入股的大眾點評網、媽媽網（母嬰用品網站）、F團、好樂買、藝龍網等，暴露出其整合線下消費的野心。

 　　另一家互聯網巨頭阿里巴巴的系列并購也值得關注，其對高德地圖、口碑網、星辰即便、百世物流等的投資，可以說招招劍指線下。

 　　兩大巨頭的頻頻布局使得實體零售商們開始擔憂：會不會有一天，實體零售商們不得不投靠其中某一方，受人牽制？

 　　而現實似乎正在往這個方向推進。騰訊和阿里利用其支付上的優勢以及龐大用戶數量正在潤物細無聲一般的“侵蝕”實體門店業務，今天給你開個網上商城、明天給你裝個POS機，最終改寫整個商業生態。

 　　那么，真會有這一天的到來嗎？消費者被便捷支付和購買方式“養懶”之后，拋棄實體店，而實體店則逐漸淪為網購的“提貨點”？對此，《第三只眼看零售》的觀點是，不可能。理由如下：

 　　首先，目前實體零售商與阿里、騰訊的O2O合作炒作大于實效，形式大于內容，雙方貌合神離同時心照不宣，忽悠的結果是“不明覺厲”的投資者上當，上市的零售商股票接連漲停。

　　最近流行的一個段子是這樣說的：互聯網思維后，化緣改叫眾籌了，算命的改叫分析師了，統計改叫大數據分析了，做耳機改叫可穿戴設備了，IDC的都自稱云計算了，辦公室出租改叫孵化器了，放高利貸改叫資本運作了，借錢給朋友改叫天使投資了。我還要補充一句：零售商開通移動支付你就O2O了？

　　事實上，這個段子頗能說明目前實體零售商與阿里、騰訊合作O2O的本質，其實不過是開通了一個基于PC端或者移動端的支付和營銷功能而已，遠遠沒有真正意義上的業務及供應鏈層面的整合。

 　　不過，在O2O的包裝下，這種被夸大的合作卻頗能吸引投資者的目光。無論是哪個上市的零售商，只要他高喊一聲：我要與阿里或者騰訊合作試水O2O了，其股票就立馬漲停。

 　　正如一位零售業的上市老總所言：我們早就與騰訊和阿里合作開展移動支付了，對于實體零售店而言，只不過是多了一種支付的渠道。這就好比，我之前用招商銀行的信用卡，現在又辦了一張建設銀行的卡，僅此而已。我不明白為什么資本界對這樣一個概念如此追捧。

 　　而在去年，實體零售店O2O的榜樣，被業界所看好的銀泰百貨與天貓的合作，至今沒有官方用準確數據來說明合作給雙方（尤其是零售商）帶來的利好。《第三只眼看零售》曾經與銀泰商業高層交流過，就銀泰、天貓以及品牌商（代理商）三者如何來分成，或者其核心盈利是如何實現的。也沒有一個明確的說明。

 　　從本質上來講，零售商本身是一個渠道商，而阿里、微信等互聯網模式的本質則是消滅渠道，取而代之，這種本質上的矛盾注定了雙方的競爭大于合作。只不過目前還沒有激化而已。

 　　其次，實體零售商盈利模式太“傳統”，自己尚且整不明白如何利用電商盈利，更何況是阿里、騰訊這樣的“外行”。

　　阿里、騰訊們一廂情愿地以為，只要給實體店提供便利的IT支持（如基于移動端的營銷和支付技術），給他們用戶群體進行“導流”，實體店就會非常樂意跟他們合作。但是實體零售商的“難言之隱”確實阿里和騰訊們所猜不透的，這就是其盈利模式的核心。

　　眾所周知，實體零售商，特別是具有連鎖門店的大型零售商，其盈利有兩部分構成，前臺利潤和后臺利潤，有時候甚至后臺利潤要高于前臺利潤。所謂的后臺利潤，就是征收供應商的進場費、返利、賬期等。

 　　因此，很多傳統零售商想轉型但又不敢轉型，其根本原因在于此。因為一旦轉型失敗，其原有的盈利模式將會被瓦解，企業將一下子崩潰。

 　　阿里、騰訊不明白這一層環境，而是一味用“互聯網思維”來改造零售業，往往帶來的是抵觸而并非合作。盡管目前很多零售商紛紛表示與阿里、騰訊合作開展O2O，這只是傳統零售商借助阿里和騰訊的品牌以及O2O的賣點炒作而已，并非真心合作。

 　　試想將來，如果消費者真的被阿里和騰訊們“養懶”，實體零售店就沒有存在的價值，而且賴以生存的“后臺利潤”則統統被阿里和騰訊這樣的大平臺所吸附，這不僅是傳統零售商不愿意看到的，更是一些品牌商和供應商們所不愿意看到的。

 　　最后，實體零售商不會“任人宰割”，也在完善自己的O2O閉環。

　　大家還記得去年“雙12”，天貓與紅星美凱龍激烈沖突嗎？去年11月底，天貓與家居建材經銷商醞釀大型促銷，要求經銷商在實體門店的柜臺安裝POS機、貼上印有二維碼的促銷廣告。而最終，這場精心策劃的密謀因紅星美凱龍等十多家傳統家居賣場的聯合抵制而作罷。

 　　這個案例說明，一旦阿里、騰訊等互聯網巨頭觸動了實體零售店的核心利益，實體零售店將會采取有力的手段來捍衛自己的利益。

 　　中國零售業經過二十年的發展，零售商和供應商形成了一種相融相成又相互博弈的關系，其復雜程度不是互聯網巨頭所能了解。因此，實體零售店對經銷商、供應商的把控能力是非常之強，這也是當時天貓沒有預料到的。

 　　另一方面，面對互聯網大潮，實體零售商也在轉型，主要是加強餐飲、生鮮、區域化商品的比重以及購物體驗的不斷優化，而這些則是無法通過互聯網來進行整合的。一些有實力的區域零售商也開發了自己的第三方支付牌照，從而形成自己的O2O閉環。
　�。撋叹W特約評論員 文/趙向陽 轉載請務必注明出處！）

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