聯(lián)商網(wǎng)特約評論：在4月26日由《中華合作時報▪超市周刊》與山東兄弟商業(yè)設(shè)施有限公司聯(lián)合舉辦的“本土零售業(yè)轉(zhuǎn)型與突破”研討會上，超市發(fā)雙榆樹店店長王愛平講述了超市發(fā)雙榆樹店的故事。這家4000平方米的門店連續(xù)多年創(chuàng)下年銷售額超過3億元的記錄，成為我國零售業(yè)當(dāng)之無愧的“坪效王”。
　　
　　4000平米門店，3億元銷售是什么概念？舉個例子來說明，被譽為單店銷售冠軍的家樂福去年264家門店銷售額807億元，平均到每家店銷售額為1.97億元。而家樂福都是面積上萬平方米的大賣場。因此，超市發(fā)雙榆樹店以4000平方米的面積銷售過3億元的業(yè)績實屬不易。

 　　坪效之王背后是超市發(fā)雙榆樹的兩次艱難轉(zhuǎn)型，每次轉(zhuǎn)型都伴隨著糾結(jié)、陣痛甚至爭吵。但轉(zhuǎn)型之后門店脫胎換骨般獲得高速增長。這家店是如何化蝶般破蠶蛹而出，成就當(dāng)下的“坪效王”？且聽《第三只眼看看零售》為你獨家解讀！

 　　第一次轉(zhuǎn)型：升級還是不升？這是個問題

　　4月30日上午十點，《第三只眼看零售》來到位于北京市西北三環(huán)的超市發(fā)雙榆樹店。此時，超市發(fā)雙榆樹店第一波趕“生鮮早市”的客流已經(jīng)回家。為午餐采購食材的客流逐步增多，門店一層的生鮮區(qū)域和主食廚房顯得熙熙攘攘。

 　　店長王愛平正在接待電視臺采訪。作為北京市老字號商業(yè)，時常有電視臺到這里來取景。“今天來的是中央電視臺和北京電視臺，我這里都快成影視基地了”。王愛平開玩笑說。

 　　超市發(fā)雙榆樹店創(chuàng)立于1998年，創(chuàng)立之初這家店定位為全品類的綜合型超市，中間經(jīng)歷兩次轉(zhuǎn)型，成為目前“以飯桌為圓心，滿足周邊老百姓一日三餐”的社區(qū)生活超市。

 　　2006年，超市發(fā)雙榆樹店啟動了第一次轉(zhuǎn)型。當(dāng)時，超市發(fā)雙榆樹店如同餃子餡般被競爭對手所包圍：對面是雙安商場和華宇購物中心，截取了高端的百貨品類客流；往北不遠處便是家樂福中關(guān)村店，面積達4萬平方米，號稱家樂福亞洲第一旗艦店；而位于海淀區(qū)萬泉河的麥德龍北京第一家店的開業(yè)更是奪走了大量團購客戶。

 　　超市發(fā)雙榆樹店危機四伏，從百貨到超市，從個人消費到團購客戶，都遇到了強有力的對手。王愛平舉了一個團購的例子來說明當(dāng)時的狀況。“超市發(fā)雙榆樹店團購做地非常好，團購占到了我們銷售額的20%。而麥德龍出現(xiàn)帶走我們大量的團購客戶。”王愛平告訴《第三只眼看零售》。

 　　超市發(fā)雙榆樹店團購最火熱的時候，每天可以收到將近一尺多厚的支票。隨著競爭加劇，支票越來越少。“到現(xiàn)在一天能收個兩三張支票就不錯了。如果用相機將支票厚度變化記錄下來，可以非常生動地顯示出團購業(yè)務(wù)的變化”。王愛平說。

 　　在這樣的嚴酷背景下，超市發(fā)雙榆樹店開展門店硬件的改造升級，并且安裝了“坡梯”。坡梯就是自動扶梯，是現(xiàn)代大賣場常見的設(shè)備，它的傳輸紐帶將消費者和購物運輸至上層或者下層。但在當(dāng)時的超市發(fā)雙榆樹店，卻連坡梯這樣的裝置都沒有。

　　現(xiàn)在看來，這只是一個簡單的門店升級，但在當(dāng)時，超市發(fā)高層卻下了很大的決心才拍板確定，其中糾結(jié)之處何在？

 　　根據(jù)工程預(yù)算，超市發(fā)雙榆樹店進行升級至少要關(guān)閉兩個月時間的門店，并且投入1000多萬元設(shè)備。而這家店一個月銷售額為2000萬元，關(guān)閉兩個月則意味著至少損失4000萬元。更讓王愛平擔(dān)心的是，“當(dāng)時競爭對手已經(jīng)如包餃子般將雙榆樹店團團圍住，一旦門店升級改造，消費者勢必流向其他超市”。

　　“身為總裁的李燕川在當(dāng)時做了一個艱難的決定。拍板做決定時糾結(jié)的心態(tài)可以說用‘咬牙切齒’來形容一點也不為過”。王愛平告訴《第三只眼看零售》。

　　最終，讓王愛平懸著的心放下的是，改造后的門店得到了消費者的認可。“門店重裝開業(yè)后，當(dāng)日客流大2.1萬人次，銷售額200多萬元”。王愛平表示。

　　第二次轉(zhuǎn)型：爭吵中決議，忍痛割愛放棄“大家電”

　　2011年，超市發(fā)雙榆樹店迎來第二次轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型既有外因也有內(nèi)因。外因是，零售市場不斷變化，競爭更加劇烈。專業(yè)的家電賣場對超市的大家電品類產(chǎn)生巨大沖擊。在超市發(fā)不遠處便是大中電器的門店；內(nèi)因是，超市發(fā)高層通過在國外考察零售業(yè)，對未來零售業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一些思考。

 　　中國零售自有品牌執(zhí)行董事張智強以顧問身份參與了超市發(fā)雙榆樹店的改造。這次改造除了門店形象、裝修進行重新設(shè)計之外，對商品結(jié)構(gòu)大動手術(shù)，去家電化，引入進口商品和精品果菜是核心。

 　　而這次轉(zhuǎn)型，在超市發(fā)內(nèi)部卻形成了意見對立的兩大陣營：以王愛平為代表的門店基層和以張智強為代表的顧問團隊意見不統(tǒng)一。前者要求保留大家電而后者則建議去掉這一品類。

　　“大家電是一個非常重要的品類，它每個月貢獻15萬元的銷售額，要去掉這一品類，我當(dāng)時真的舍不得”。王愛平表示。而顧問團隊通過分析認為，與大中電器這樣專業(yè)性的家電連鎖相比，雙榆樹店在大家電這一品類并無優(yōu)勢，建議改為進口商品和精品果菜品類。

 　　據(jù)王愛平回憶，轉(zhuǎn)型的研討會持續(xù)了好幾個月，而且每一次會議都是爭議不斷，如同打仗一般。“為了使得會議能有進展，每次會議都要形成決議，與會者要在決議上簽字。”王愛平表示。

 　　考慮到當(dāng)下超市發(fā)的競爭格局和未來零售業(yè)發(fā)展趨勢，最終，超市發(fā)總裁李燕川拍板決定去掉家店品類，并且加大進口商品和精品果菜的品類。

 　　結(jié)果表明，當(dāng)初的決策是正確的。“超市發(fā)雙榆樹店經(jīng)過第二次轉(zhuǎn)型后，進口食品每個月銷售額超過15萬元，果菜品類銷售增長近50%。這一數(shù)字遠遠超過了大家電品類所帶來的銷售”。王愛平告訴《第三只眼看零售》。

　　不過，為了讓消費者感覺到超市發(fā)雙榆樹店依然能買到家電，王愛平在門店一個小角落設(shè)置了家電的展示區(qū)，以目錄的方式銷售一些大家電品牌。

　　沒有賣不出去的商品，只有賣不出去商品的人

　　王愛平擔(dān)任超市店長這一職位已經(jīng)有十三年。這十三年的經(jīng)驗可總結(jié)為一句話：沒有賣不出去的商品，只有賣不出去商品的人。在王愛平看來，要成就“坪效王”不光要有總部的正確決策，同時也要門店發(fā)揮自己的主觀能動性。

　　比如，北京衛(wèi)視的《養(yǎng)生堂》節(jié)目非常受歡迎，其受眾與超市發(fā)雙榆樹店的客群非常吻合。因此，雙榆樹店跟著《養(yǎng)生堂》做促銷。《養(yǎng)生堂》頭一天做什么節(jié)目，第二天超市發(fā)雙榆樹店就根據(jù)節(jié)目的內(nèi)容開展相關(guān)產(chǎn)品的促銷。比如去年《養(yǎng)生堂》有一期節(jié)目說的是亞麻籽油對健康的益處，第二天超市發(fā)雙榆樹店就將亞麻籽油作為重點陳列。僅半個月，亞麻籽油銷售額3.6萬元，環(huán)比增長10倍。

　　超市發(fā)雙榆樹店周邊有不少上班族。針對白領(lǐng)午餐后的水果需求，超市發(fā)雙榆樹店推出現(xiàn)做“水果杯”，一個月可以銷售1500杯。與銷售水果相比，水果杯利潤更高，毛利高達70%以上。

　　與沃爾瑪、家樂福這樣強調(diào)系統(tǒng)性的賣場不同，超市發(fā)雙榆樹店有較高的自主性，這使得門店能夠發(fā)揮更多主管能動性。超市發(fā)雙榆樹店每個月會針對銷售前十位和銷售末十位的商品進行分析。在王愛平看來，專業(yè)的采購人員引進的商品一定是好的。銷售業(yè)績不理想說明商品陳列位置或者銷售方式不正確。針對銷售末尾的商品，超市發(fā)雙榆樹店會調(diào)整位置進行嘗試。

　　對于新引進的商品，王愛平要求團隊主動進行推廣，以身作則，她往往沖在銷售第一線。“今年三月份超市發(fā)引進了‘丑柑’這種水果，它長得雖然看起來丑，但味道非常甜美，在南方銷售很好。為了讓消費者接受這種新商品，我?guī)ьI(lǐng)銷售員向消費者進行推薦。由于我在這家門店很長時間，周邊消費者很多都認識我，于是他們采納我的建議，嘗試去購買。丑柑上市當(dāng)日，超市發(fā)雙榆樹店賣了一萬元”。王愛平說。

　　作為定位為“以飯桌為圓心，滿足周邊老百姓一日三餐”的社區(qū)生活超市，超市發(fā)雙榆樹店特別注重感情營銷和與消費者客情關(guān)系的維護。王愛平的另一重身份是北京市人大代表，再加上她在這家超市擔(dān)任店長十多年，因此非常受到鄰里消費者的信任。有一次，一位老年消費者問王愛平，“你認得我嗎？”王愛平說，“我當(dāng)然認得您”。這位消費者聽完美滋滋得離開了。就這樣一句話，贏得消費者心中的認同感。

　　回到文章開頭，“坪效王”是如何煉成的？《第三只眼看零售》認為，這是一個系統(tǒng)工程。業(yè)績在門店，支撐在總部。總部的有力支撐與門店的完美執(zhí)行最終塑造了行業(yè)典范。
　　（聯(lián)商網(wǎng)特約評論員 趙向陽/文）

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