把一個130多家門店、2.5萬名員工的外資在華連鎖巨頭和一家擁有4600家門店的國有連鎖零售企業整合在一起，華潤有機會成為中國最大的快速消費品零售商。但這并不容易，現在，計劃已被推遲。

　　看起來，要把有一家擁有130多家門店、2.5萬名員工的外資在華連鎖巨頭和一家擁4600家門店的國有連鎖零售企業整合在一起，比預想的要艱難得多。

　　后者是華潤萬家所屬的華潤創業(華創)，前者則是英國最大的零售連鎖企業樂購(Tesco)的中國公司。今年5月底，華創與樂購簽署的合資協議正式獲批，雙方將組成多元化零售合資公司，華創持有80％的股份，樂購持有20％。

　　按照之前的整合方案，華潤萬家計劃歷時兩年，分三個階段完成對樂購的全盤整合。第一階段的目標是到2014年11月底雙方要完成人事、資產、零售后臺管理系統的對接和切換；第二階段的目標是在2015年3月底前，使樂購門店的經營業績得到持續改善；第三階段為融合期，2016年3月底前，樂購所有門店完成標識更換和新裝開業。

　　但界面記者從華潤萬家內部得到確認，這一整合方案已經“無限期延后”。深圳、廣州的系統切換已經推遲到了11月1日，天津則定為12月1日。按照原定計劃，11月30日前應該按照華南、華北、 華東、 蘇果、東北、上海區域的順序完成系統切換和融合。但目前看來，對接和切換工作只完成到華南和華北地區，明顯已經延后。

　　目前新的管理層已經接管樂購中國，樂購在合資企業的10個董事席位中僅占2席，剩余8席歸華潤萬家。但目前門店層面還看不到由華潤萬家主導的新管理層采取了哪些新舉措。廣州中山六路的樂購門店店員稱，目前薪酬、管理都沒有變化，積分兌換政策都沒有改變。

　　9月23日，樂購中國的員工接到了來自華潤萬家的通知，稱24日開始在樂購全國范圍進行轉型變革融合的主題文化推廣。收購消息已經確定了將近半年，全員文化推廣剛剛展開。

　　這或許是華潤汲取了10多年前整合萬佳百貨的教訓：當時雙方理念文化、業務模式上均存在差異，而整合操之過急，致使矛盾激化，業績也由盈轉虧，最終導致以董事長徐剛為首的原萬佳百貨元老集體出走。

　　華潤整合樂購中國不僅要面臨更大的文化差異，還亟需處理一系列棘手的問題，首當其沖的就是虧損——2013年樂購中國虧損近10億元。這也是其委身華創的主要原因。

　　成本偏高是影響樂購利潤的重要因素。以會員手冊為例，樂購中國每年派發給25萬會員的手冊全部由英國總部印制，僅此一項就耗資1000萬元，遠超在中國本土的制作費用。

　　但降低成本顯然需要更大的動作，關閉效益不佳的門店就是其中一個。有媒體稱，華潤萬家將關閉樂購中國不到10％的門店。而其部分改善無望的樂購門店已經關閉。

　　人力成本則是另一個切入點。

　　華創2013年財報稱，集團需要“積極全面地合理控制各項營運成本，不斷梳理工作崗位”，因為各地上調最低工資標準及行業正常加薪對集團零售業務的經營利潤構成了不少壓力。不過，華潤此前已經表態，樂購中國的2.5萬名員工不會因為并購被公司裁員。但這些員工已經做好了工資縮水的心理準備。

　　樂購中國之前作為外資企業，一些同級員工薪酬高達華潤萬家體系的3倍，但整合后的薪酬預計會向華潤萬家看齊。樂購中國員工稱：“原來樂購所發1萬塊就是1萬塊工資，以后很有可能你還能拿到1萬塊，但像很多其他國營企業那樣，里面包含了很多補貼，這樣的話相當于基本工資稀釋掉了。”

　　兩種不同系統的切換融合也需要適應時間。

　　華潤萬家的Cherry體系比樂購Tea系統更強調問責。比如同樣是資產丟失，在Tea系統下，責任人無須賠償；而在Cherry系統下，相關責任人必須賠償。

　　界面記者獨家拿到的2014年5月的一份《資產及LOGO融合方案》顯示，樂購將切換為華潤的Cherry系統。但是根據華潤創業CFO黎汝雄在中期業績會上的發言，“樂購系統比較優越，華創會逐步把系統轉向樂購。”這種180度的大轉彎，難免會給員工帶來困惑。

　　不管采用何種后臺零售管理系統，兩家公司必須統一一致才可能在零售采購訂貨、庫存管理、配送管理上真正發揮協同效應。

　　當然，消化收購樂購帶來的優質資源也需要時間。

　　比同類產品便宜近一半的樂購自有品牌已經出現在華潤萬家超市，在年底前，華潤萬家計劃引入700余種樂購商品。

　　樂購是全球第三大零售商，擁有強大的全球采購渠道、數字化商務和出色的在線銷售能力。黎汝雄曾表示，和樂購的合作不只是為了它的100多個大賣場，而是看重它們在行業內的核心競爭能力，包括物流能力、自有品牌、電腦系統、還有它的電子商務。

　　樂購截至今年2月的2014年財報顯示，樂購該財年在英國本土的家庭食品雜貨網絡銷售額高達250億英鎊(約合人民幣2350億元)，行業領先。

　　雖然樂購中國目前僅在上海內環路范圍內提供網上購物配送服務，但對于尚未“觸網”的華潤萬家，樂購的網絡零售業務和經驗依然是它打造全渠道可以借力的資產。

　　如果整合順利，雙方還有望在供應鏈方面進一步改善，減少采購環節，建立高效節能的物流配送網絡，發揮資源整合后的優勢互補和規模效應，促進增長。

　　此外，樂購中國難以消化的商業地產也有可能轉變為未來的業績增長點。樂購在中國三、四線城市持有不少商業地產，包括樂都匯購物中心項目，但由于選址尷尬、定位混亂、缺乏特色等問題，多為虧損狀態。但借助華潤強大的地產開發能力與管理技能，這些資產未來有望扭虧為盈。

　　華潤萬家目前在內地和香港共有約3000家門店，2013年營業額約 952億港元(約合人民幣753億元)，新成立的合資企業銷售額預計將達到100億英鎊左右(約合950億元)。

　　如果能實現預期，新的華潤萬家將取代由大潤發和歐尚組成的高鑫零售集團，成為中國最大的快速消費品零售商。不過，在此之前華創必須承受收購樂購中國帶來的短期不利影響。華潤創業2014年半年報稱，受收購樂購影響，華潤萬家上半年零售業務營業凈利同期大幅下降了約30%。
　　（界面 記者 何丹琳）