昨天，Nicole被在西雅圖亞馬遜總部工作的朋友刷屏，他透露亞馬遜線下食品便利店Amazon Go在總部開(kāi)店內(nèi)測(cè)了，亞馬遜公布的Amazon Go視頻一時(shí)間也引爆網(wǎng)絡(luò)。

　　去年11月開(kāi)始，亞馬遜在美國(guó)接連開(kāi)業(yè)數(shù)個(gè)線下書店（Amazon Books）。任何一家成功的零售公司都是基于兩點(diǎn)，要么成本效率大幅提升，要么用戶體驗(yàn)提升。亞馬遜4年來(lái)一直醞釀開(kāi)設(shè)線下零售店，在今年美國(guó)實(shí)體零售遭遇前所未有寒冬市場(chǎng)下，Amazon Go憑什么逆勢(shì)入市？是炒概念，還是真顛覆？

　　▌不排隊(duì)，不結(jié)賬，讓傳統(tǒng)零售瞬間弱爆了

　　Amazon Go的線下購(gòu)物刷新人們的腦洞。不用排隊(duì)，不用結(jié)賬，直接拿東西走人，是的，好像不是買，拿著就走好了。根據(jù)Amazon官網(wǎng)介紹，亞馬遜的免結(jié)賬購(gòu)物體驗(yàn)利用了與無(wú)人駕駛汽車同樣類型的技術(shù)：計(jì)算機(jī)視覺(jué)、傳感器和深度學(xué)習(xí)。Just Walk Our技術(shù)能自動(dòng)監(jiān)測(cè)商品從貨架上取下或放回，并在虛擬購(gòu)物車中進(jìn)行追蹤。在消費(fèi)者完成購(gòu)物時(shí)，直接離開(kāi)商店即可。隨后，亞馬遜將通過(guò)亞馬遜帳號(hào)與用戶結(jié)賬，并提供發(fā)票。

　　Amazon Go店中除了日用雜貨，還有廚師現(xiàn)場(chǎng)制作快餐和面包店烘焙的零食和點(diǎn)心，奶酪和巧克力。烹飪?cè)咸撞?ldquo;Amazon Meal Kit”，里包含食材和原料，只需要30分鐘就可以做一頓兩人份美食。忙碌上班族和學(xué)生族，直接到店里選購(gòu)食物，不用排隊(duì)結(jié)賬和等待，大大節(jié)省時(shí)間。

　　幾年前，Nicole關(guān)注過(guò)RFID技術(shù)，當(dāng)時(shí)德國(guó)的一些未來(lái)超市，手推車提供小屏幕顯示車中物品價(jià)格，結(jié)賬時(shí)，只需把RFID標(biāo)簽商品放到感測(cè)平臺(tái)，就可自己結(jié)賬。但，Amazon Go連結(jié)賬都省了。

　　“Just Walk Out”，拿東西就走。Amazon Go出手，一定會(huì)讓兩家公司比較暈菜。一個(gè)是，主打“一小時(shí)送達(dá)”的美國(guó)雜貨投遞創(chuàng)業(yè)公司Instacart，還有就是硅谷初創(chuàng)企業(yè)Selfcart，幫助人們?cè)诔匈?gòu)物自助結(jié)賬免排隊(duì)。

　　▌ 零售的根本在于成本效率和用戶體驗(yàn)

　　不管傳統(tǒng)零售，還是電子商務(wù)。不管是炒過(guò)頭的O2O，還是馬云說(shuō)的“新零售”。所有新零售業(yè)態(tài)的產(chǎn)生、發(fā)展壯大，都基于兩點(diǎn)，一個(gè)是成本效率，給用戶帶來(lái)更大價(jià)格實(shí)惠，比如沃爾瑪；一個(gè)是用戶體驗(yàn)提升，一站式購(gòu)物體驗(yàn)，比如家得寶、巴諾書店垂直品類殺手，還有靠近社區(qū)的7-11便利店等。當(dāng)然，一個(gè)成功零售業(yè)態(tài)，往往二者兼顧。

　　德國(guó)零售巨頭阿爾迪之所以能在本土打敗沃爾瑪，依托核心則是低價(jià)，成本效率更高。據(jù)畢馬威統(tǒng)計(jì)，阿爾迪的物品單價(jià)要比一般超市低20％-30％。1975年創(chuàng)始人卡爾在一次少見(jiàn)的公開(kāi)露面中稱：“我們的業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)只有一個(gè)——最低的價(jià)格。”這個(gè)原則一直延用至今。一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是為了這條原則服務(wù)。所以，當(dāng)我們很多電商，很多O2O電商創(chuàng)業(yè)者在談各種創(chuàng)新時(shí)，捫心自問(wèn)，能否降低成本，提高效率，降低商品價(jià)格，而不是靠風(fēng)險(xiǎn)資本補(bǔ)貼低價(jià)。互聯(lián)網(wǎng)不會(huì)改變商業(yè)的本質(zhì)。

　　阿爾迪比沃爾瑪成本更低，是體現(xiàn)在多個(gè)方面的，比如人力成本。在人力資源管理方面，相對(duì)于沃爾瑪一家店至少40名以上的員工，阿爾迪店內(nèi)一般只有4至5名員工。這意味著阿爾迪可以支付員工很高薪水，聘請(qǐng)精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動(dòng)力成本。

　　2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國(guó)市場(chǎng)，在德經(jīng)營(yíng)八年，累計(jì)虧損過(guò)億美元。在德國(guó)重創(chuàng)沃爾瑪?shù)恼潜就晾吓七B鎖超市阿爾迪。低價(jià)，質(zhì)優(yōu)，看似是悖論的成功哲學(xué)，成了連鎖超市阿爾迪的生存秘訣。

　　阿爾迪的人力成本支出在3-5%之間，歐美商超一般的人力成本占到了8-13%，而傳統(tǒng)零售的毛利率也就18-25%之間。這一次Amazon Go無(wú)人店鋪，將大幅減少門店人力成本，某種程度上是對(duì)傳統(tǒng)零售的一種顛覆。

　　▌線下零售哀鴻遍野，亞馬遜憑什么逆勢(shì)入市

　　Amazon Go，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們沒(méi)高科技在手，都不好意思開(kāi)食雜店了。事實(shí)上，當(dāng)Nicole第一時(shí)間將Amazon Go發(fā)給如今最熱門的生鮮電商超市盒馬生鮮創(chuàng)始人侯毅時(shí)，我猜他也有點(diǎn)吃驚。

　　對(duì)于業(yè)內(nèi)人士，最終評(píng)價(jià)一種零售模式好不好，繞不開(kāi)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是成本效率，一個(gè)是購(gòu)物體驗(yàn)，同時(shí)滿足用戶體驗(yàn)和企業(yè)效率就是一個(gè)好模式。

　　成本領(lǐng)先策略是零售行業(yè)最常用戰(zhàn)略。無(wú)論亞馬遜，還是沃爾瑪，精髓都是通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)，謀取領(lǐng)先者地位。為了保持低價(jià)和利潤(rùn)最大化，總是讓人力成本開(kāi)支盡可能降低。但迫于政策壓力以及低薪帶來(lái)的員工流失和客戶體驗(yàn)下降，也會(huì)捉襟見(jiàn)肘。

　　如果大規(guī)模推廣無(wú)人化店鋪，單在員工薪水和福利上，就會(huì)使零售企業(yè)受益良多。在智慧物流和機(jī)器人倉(cāng)儲(chǔ)上嘗到甜頭的亞馬遜，出手線下零售，用科技降低人力成本是一定的，甚至?xí)淖兞闶蹣I(yè)的工作性質(zhì)。

　　事實(shí)上，美國(guó)線下零售業(yè)2016年遭遇前所未有寒冬，大量零售商申請(qǐng)破產(chǎn)。瑞士信貸分析師認(rèn)為，美國(guó)零售行業(yè)預(yù)計(jì)2016年累計(jì)裁員2.4萬(wàn)人，是2010年以來(lái)最高水平。而彭博社數(shù)據(jù)顯示，2016年零售業(yè)裁員或超過(guò)37000人。美國(guó)百貨業(yè)巨頭梅西百貨宣布考慮裁撤上萬(wàn)名員工。連鎖超市巨無(wú)霸沃爾瑪也表示將關(guān)閉更多門店，諾德斯特龍百貨將裁員多達(dá)400人，以配合運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。

　　這些裁員顯然是為了應(yīng)對(duì)線下生產(chǎn)力的下降，電商興起，實(shí)體銷售受到損失，工資增加也讓成本提高。在美國(guó)，勞動(dòng)力成本高，而且在不斷上漲。根據(jù)美國(guó)勞工部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，目前美國(guó)有350萬(wàn)收銀員。今年初，沃爾瑪就是為了給占比86%的員工漲薪，增加了15億美元的成本。

　　這些公司的總開(kāi)銷與勞動(dòng)力密切有關(guān)，所以，零售商將使用一切手段來(lái)減少他們的成本應(yīng)對(duì)頹勢(shì)。也正因如此，逆勢(shì)入市的Amazon Go無(wú)人收銀店鋪模式會(huì)引起業(yè)內(nèi)的吃驚。

　　當(dāng)然，除了人力成本外，評(píng)價(jià)一個(gè)便利店效率一個(gè)重要指標(biāo)是坪效，一個(gè)便利店160平米上下，3000+SKU，如果，減掉一個(gè)收銀臺(tái)的位置，就可增加更多展示位置，提升坪效。

　　更重要的是，免排隊(duì)免結(jié)賬科技的運(yùn)用，極大地提升了用戶購(gòu)物體驗(yàn)。畢竟在線下超市排隊(duì)結(jié)賬相當(dāng)普遍。挑選商品只需要幾分鐘，但結(jié)賬可能需更長(zhǎng)時(shí)間。再有耐心的客戶，也會(huì)因厭煩而不愿意再次去消費(fèi)。很顯然，Nicole和身邊很多朋友在近年來(lái)就減少了很多去線下超市的次數(shù)。

　　已有消費(fèi)心理學(xué)證實(shí)，排隊(duì)時(shí)，絕大多數(shù)人在等待8分鐘后出現(xiàn)厭煩情緒，收銀員心理壓力也會(huì)加大，影響效率。最終，會(huì)導(dǎo)致一些客戶放棄購(gòu)買商品離去。這些都是線下零售有改善空間的隱形成本。這種體驗(yàn)良好的小型食雜店一旦布局適度，那么更多人會(huì)前往店內(nèi)體驗(yàn)消費(fèi)。這些因素都應(yīng)該是亞馬遜精密計(jì)算過(guò)的。

　　亞馬遜的線下食雜便利店計(jì)劃不止是Amazon Go，其馬上要在西雅圖西北部一個(gè)工業(yè)區(qū)開(kāi)設(shè)——汽車穿梭超市，很像麥當(dāng)勞的得來(lái)速汽車餐廳。顧客只需提前網(wǎng)上下單，開(kāi)車過(guò)來(lái)，裝上包裹即停即走。不過(guò)，這就是一個(gè)線下自提點(diǎn)。在國(guó)內(nèi)電商應(yīng)用不新鮮。

　　所謂食品日雜店，英文是Grocery Store。據(jù)稱，亞馬遜醞釀4年的線下零售店計(jì)劃中，有至少三個(gè)線下實(shí)體超市概念，包括便利店和大型超市。亞馬遜未來(lái)的計(jì)劃是在全美開(kāi)設(shè)“超過(guò) 2000 家規(guī)模不等的超市和便利店”，

　　▌亞馬遜為什么要關(guān)注Grocery Store？

　　電商巨頭亞馬遜的線下入侵計(jì)劃，有一個(gè)重要特色即是圍繞關(guān)注食品日雜做文章。不是3C電器，也不是服裝，而是重點(diǎn)解決生鮮食品日雜這個(gè)品類落地線下。之前，我們也曾撰文提及《網(wǎng)超大戰(zhàn)？不只阿里京東，海外互聯(lián)網(wǎng)巨頭的爭(zhēng)奪也白熱化了》，而東哥《深度解讀 | 生鮮電商死傷慘重，京東此時(shí)為何持重金殺入》重點(diǎn)提及過(guò)生鮮品類對(duì)于零售巨頭的重要性。

　　幾個(gè)原因：亞馬遜幾乎賣所有東西，比如服裝，亞馬遜已成為服裝消費(fèi)者的主要購(gòu)物去處。明年亞馬遜將取代梅西百貨，成為美國(guó)頂尖時(shí)尚零售商。此外，圖書、大小家電、化妝個(gè)護(hù)、家居等品類，亞馬遜都紛紛成為市場(chǎng)份額領(lǐng)先的零售商。

　　唯獨(dú)在生鮮食品零售上，根據(jù)Cowen and Company 估計(jì)，亞馬遜僅控制了總值8000億美元的美國(guó)食品雜貨市場(chǎng)1%的份額。市場(chǎng)潛力巨大，亞馬遜上生鮮業(yè)務(wù)（Amazon Fresh）從2007年開(kāi)始發(fā)展，探索多年，今年業(yè)務(wù)覆蓋了包括倫敦在內(nèi)的17個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。但是，成效相比其它品類還是有很大差距，傳統(tǒng)零售業(yè)在這塊兒根深蒂固，無(wú)法撼動(dòng)。

　　此外，即食食品和生鮮特色是，需求希望即時(shí)滿足，而這些商品需冷藏，冷鏈運(yùn)輸成本高，客單價(jià)低。但是，這類商品購(gòu)物頻率高的特色非常重要，所以，要培養(yǎng)客戶粘性帶動(dòng)其它商品消費(fèi)。同時(shí)，又能有效利用亞馬遜多年以來(lái)搭建的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，規(guī)避最后一公里物流的復(fù)雜。線上電商整合線下零售店是一個(gè)非常有效解決方式。生鮮日雜利潤(rùn)微薄，完全可以跟規(guī)模要效益，這是亞馬遜的擅長(zhǎng)。

　　從傳統(tǒng)零售，到電商，到線上線下融合的新零售，每一次業(yè)態(tài)變革都不會(huì)一蹉而就。亞馬遜這次拋出的Amazon Go還在測(cè)試，缺乏細(xì)節(jié)，整套機(jī)制如何工作，能否真正落地，是否涉及法律爭(zhēng)議都有可能？ 但這個(gè)線下零售門口的野蠻人，有可能真會(huì)改變線下零售的游戲規(guī)則。

　　至少，這個(gè)消息的披露，開(kāi)了很多人的腦洞，也讓亞馬遜在美國(guó)的這個(gè)假日購(gòu)物季成功吸引了更多的眼球。

　　【億歐　李成東】