出品/聯商專欄

撰文/張一夫

圖源/pixabay

寫在前面：本文所謂的新零售，泛指這幾年變革時代的整體零售業。

2017年，被廣泛稱為“新零售元年”，這個年度，泛指標志著零售業結束商業混沌時代，相對走向以互聯網為依托的轉型和雙線多概念融合時代的年度。2016年11月11日，國務院辦公廳頒發了一個針對零售業的專門文件《國務院辦公廳關于推動實體零售創新轉型的意見》，這份文件的出臺，代表著國家對電商發展和實體商業創新轉型的同時關注和相同權重的重視。這個文件，加速了零售迭代變革的步伐。這一年，零售業的轉型變化尤為集中、明顯，具有多重新特征的零售面貌展現在人們的面前，而在多重、新穎變革特征中，一切以消費者的需求為出發點這個特征尤為關鍵。

其實，真正的新零售概念，從時間上來講并非出自阿里，也非出自官方文件。

最早見諸阿里的“新零售”只是初期網商原始模式的泛指，而行業和其它媒體所指的所謂“新零售”，是指變革中的零售業、新時代的零售業，是行業變化的泛稱，沒有具體的內容和支撐。

不可否認，新零售較早見諸于阿里商業模式一些不完善概念的雛形，或者單一電商的影子和啟發，阿里也是最早的落地踐行者，政府是推動者。但如果我們登錄知乎，可以發現，早在2015年之前，聯商網就已經持續提出并致力于宣揚“新零售”概念。也許聯商網不是始發者，但較為系統探索并宣揚“新零售”概念的，非聯商網莫屬。

如果從2017年開始，新零售已經過去了5年，可是從我們的感覺中，新零售和之前的混沌時代的零售商業，從本質上沒有區分，只是浮于表面的改變，只不過從綠皮紅心變為白皮紅心罷了，那種脫胎換骨、靈魂升華的結果沒有真正到來。尤為可嘆的是，一些跨國零售、國內巨頭、區域小品牌、新興品牌、零售新物種，幾乎都在顛簸的道路上，收縮、關店、退出、易手，甚至破產比比皆是。與此同時，城市里的大型商業和社區大店，也正在被一個個充斥社區和街頭的精致小店所分流，而這些精致小店，無論從服務上和功能上，都無法和大店相提并論，蒼白的銷售數字難以覆蓋高昂的房租和運營成本，他們也是三天兩頭改換門頭，不斷的改弦易幟。

一句話，這些年，零售業過得不好，新零售也捉襟見肘。

新零售怎么了？一度轟轟烈烈、甚囂塵上、萬千寵愛于一身的新零售究竟遭遇了什么？

我還是認為，新零售不是抽象虛妄的概念，也不是一時的噱頭，它是零售變革迭代的一個全新特征。

只不過，新零售患上了青春期并發癥。

一、新零售企業缺失成長支撐

當初，當傳統零售遭遇互聯網商業之后，那些基于互聯網、移動互聯網、數據化甚至人工智能的全新元素和互聯網平臺瞬間刷新，猶如一部一夜之間火爆流行的新劇所塑造的角色新星，一時間圈粉無數，業內人士成了滿眼星星的粉絲。新的元素和新的趨勢在很多傳統零售人士面前充滿了神秘感，當大家全身心去追崇的時候，卻忘記零售的本質，更使零售的使命和終極目的變得模糊、變形。

很多人在求變、求新，在創新的過程中逐漸迷失，從過程到結果都有些扭曲。把新零售和傳統零售本來相同的終極追求搞丟了，嘩眾取寵，為變化而變化，把零售創新轉型變成對零售的褻玩。

這種現象不是孤立的，而是一種普遍的現象。當然你也可理解為變革過程中的迷茫和陣痛，或者說是摸著石頭的探路。

比較典型的是那些零售新物種，時間證明很少長壽的。和場景塑造一樣，新物種、場景營造無不是流于表面物理的搭建和粉飾，很多甚至丟失了商品這個第一要素和優秀的傳統經營本真，使顧客無從辨識。

如何營造顧客的認同？便利仍然是其第一要素。消費購物既要方便舒適，又要對顧客有直接價值和消費利益，可是，大家玩著玩著，都在無意間把這些掛在嘴邊的追求給弄丟了。

這些年，有一個使用頻率極高的辭藻，叫“不忘初心”。初心是什么，是企業經營者最早設定的價值追求，也是終極追求。零售的初心是什么？壯大自己，服務社會。也就是說，在賺錢、發展的過程中，為社會創造價值，比如推動就業，比如區域經濟發展，比如對顧客真誠的服務。

要命的是，初心丟了。怎么丟了，玩丟了。

最能說明這一點的是：在營造新物種、場景營銷時，商品不再是第一位，物理的粉飾和技術噱頭成為首要的。大家玩概念癡迷，商品權重衰落了，那么顧客的地位還會是第一位的嗎？這個問題，很多人來不及思考就陷入泥潭，正因為這種物理粉飾，導致零售企業成本激增，負重經營，早期夭折的命運迅速降臨。

很多零售新物種和大賣場、購物中心專注于物理場景布展和技術手段的簡單復制。這是不測因素的關鍵。因為它打著顧客至上，以消費為核心的旗號疏遠了顧客，讓顧客感覺麻煩，感覺光怪陸離無所適從，所以最終脫離了顧客，拋棄了顧客，秉承了自娛自樂。

再一個，企業文化的浮躁和沉淪。表現在對企業信仰的嗤之以鼻、不可思議。

何為企業信仰。一個企業和一個民族一樣，要有自己的文化，要有自己的信仰，一個沒有信仰的民族是走向滅亡的民族。同樣，一個沒有信仰的企業是沒有未來的企業。

正確的理念，正確先進的價值觀，守法遵紀，崇尚自由，充滿愛，愛國家、愛社會、愛顧客、愛企業、愛員工、愛家庭，趨向良善，尊重科學，公平公正，是現代企業也是零售企業的信仰信條。

固然，在商言商，商人以盈利為經營目標，但是賺錢的手法有很多，企業發展壯大的手段也很多，最有保障的是首先建樹企業信仰，這是企業的初心，也是企業產生廣泛凝聚力和社會效應的必然之路。

創新轉型不是玩噱頭。如果一個高端冰激凌品牌只靠消費者偶爾吃一下，發個朋友圈，一定做不久。品牌一定要靠傳統的力量做動銷，門店一定要靠初心魅力來吸客。因為他穩定，持久，重復。

還有一些企業，不在夯實基本功方面努力，做不到一步一個腳印，扎扎實實經營發展，醉心于投機，荒蕪了主體、核心業務，過度鐘情資本的閃轉騰挪，意圖在資本市場上有所斬獲，意圖實現巨大的戰略野心，以至于企業走向一條迷茫、扭曲的邪路。

有的人篤信品牌可以速成，輕資產模式是最佳零售商業模式 ，甚至把輕資產模式作為企業終極追求來制定和發展戰略，這是投機行為，這種觀念也是不靠譜的。

優秀企業具有三個價值特征：第一，志存高遠，追求極致；第二，具有工匠精神；第三，追求長期價值。

二、在雙線融合、數據化轉型方面，淺嘗輒止，并未深化改革

當初，新零售是帶著高度科技化的色彩閃亮登場的，這其中就有雙線融合、數據化管理兩個最為明顯的特征。

但是時至今日，零售企業并沒有幾個實現真正完善的數據化應用管理的，也沒有幾個實現雙線融合的成功案例。

這是為什么？重要的一點是成本投入過重，一般的企業難以承受。還有一點很重要，是對新零售本質的模糊認識。

從PC到移動互聯網時代，再到沉浸感很強的虛擬數字時代，人們的生活邊界一直不斷地被定義、被改變、被重塑，那么新零售的本質是什么？特征是什么？很難一句話說清，但是有一點不可改變：更好的服務顧客，實現并提升經營目標。

比如小程序自助購物，刷臉支付這些物理的技術手段是新零售的內容之一，但也就是一種技術扶助手段而已，由于顧客綜合素質和年齡階層的區分，加上培訓示范不力，這些手段在應用中往往成為顧客在賣場中的拖累，成為購物體驗的負面，事與愿違，花錢買抱怨。

至于數據化管理，只是流于日常收銀、庫存管理、商品統計分析、顧客以及會員管理這些初級層面的膚淺應用。

新技術的應用應該是推動變革轉型的手段，首先要讓消費更為便利，便利帶來舒適和悅心。

搭配可穿戴設備，人們可以期待在緊湊的日程中試衣試鞋，伸手可以感受不同面料的觸感，或者在逼真的貨架前聞到傳感器模擬出的香腸的味道，通過語音挑選下單，解放勞累的眼睛和拇指。甚至有一天腦機接口連通成真，用戶甚至無需動用五官四肢，只需大腦思考，就可以完成一次“意念購物”。未來新零售一定會走過這個過程，數據化、互聯網、人工智能是新零售缺一不可的關鍵元素。是商業領域驅動消費的重要手段。同時，隨著科技和時代文明的發展，新零售定義無止境。

當然，一大部分追崇并嘗試新零售的企業和門店也走入誤區，他們輕率認為我們只要采用互聯網的打法，那就會變得戰無不勝。

最近讀到一篇文章，文中介紹一個事實：中國目前有700萬+夫妻店，其中有一個非常傳統的概念叫做“冰柜戰略”，這個概念最早是可口可樂公司在1940年定義的，后來由和路雪帶入了中國。1994年，和路雪在上海投入13000個電冰箱，以極低的價格和優惠分成方式送給或者半賣半送給上海13000個夫妻老婆店，以此占領了上海的零售終端。后來所有的大型飲料集團，都在使用冰柜戰略的模式。可口可樂在中國有87萬臺冰柜和自助販賣機，農夫山泉有36萬個以上，娃哈哈也有50萬個以上，而這些猶如毛細血管的冰柜，構筑了飲料真正的動銷體系。

由此可見，推動新零售發展完善的，是線上線下雙重因素，是先進理念的不斷注入。

不能為了做而做。每一個人和企業都有自己的基因。Apple的高管再牛逼，他也很難在華強北吃得開。最終我們要選擇的是符合自己基因的道路去發展，而不是形而上學，為做而作。

最近有一個鮮概念叫“元宇宙”，號稱2021年是全真互聯網時代元年，也是元宇宙元年。元宇宙是什么？通俗一點講， 元宇宙聯通了互聯網的前生與后世。

借助元宇宙概念，為新技術的落地和應用找到了土壤，推動社會走向數字經濟時代。對資產進行數字化的改造，將原本無法量化的資源進行量化，數據化升級深化帶來的是生產要素的巨大變革。

對于零售業而言，過去幾年僅僅只是將新技術停留在孤立、封閉狀態，這種做法是無法將它們的功能和作用發揮到最大的。

數據化深化帶來的生產要素變革，將為零售企業大幅度減輕人力成本和其它運營成本提供可靠的保障。

三、差異化發展戰略和個性經營缺失：臨摹帶來同質化風潮

無論是新零售企業還是傳統的未曾改變的零售門店，跟風模仿的毛病一直未能規避。每一個“新物種”降臨，大家會拼命的復制。大的技術手段弄不了，小的克隆還是不會落下。于是大街小巷很多長相差不多的門店展現在消費者面前，但是服務品質和商品品質卻各有參差。

除了翻炒店面色彩、形象、陳列這些表面東西，爭相模仿，有的干脆翻炒名字和門頭。

就拿生鮮店來說，最早的時候一些社區生鮮店受網絡商業文化影響，給自己的生鮮店取名“某某鮮生”，于是引來一大波各種“鮮生”；有家“家輝”生鮮做的還行，在一些地方開連鎖，于是一些縣城到處是“富家輝”、“鮮家輝”、“吉家輝”，門頭和色彩也足以以假亂真。

很多新零售店或者傳統店，只不過是表面的模仿，這是一種浮躁心態所致。它們做不到像胖東來那樣從骨子里透出的鮮明個性和逼人的魅力，就算是“盒馬”，最大的特征也是技術手段的敷設。

企業的辨識特征來自于哪里？當然是獨有的服務、經營、價值觀為核心的企業文化。就行一個的基因那樣，只能是自己獨特的。

在差異化發展缺失的問題上，還有一個明顯的弊端是營銷戰略缺失和促銷策略的陳舊。

直到今天，新舊門店在營銷方面創新突破依舊乏善可陳，大家所沿用的不過是特價、驚爆價、折扣這些老舊手段。企業不但沒有長遠的營銷戰略和品牌戰略規劃，日常的促銷也是一次次復制過去。比如在生鮮區日日推出所謂的驚爆品，和往日不同的是，除了引來一些老人排隊外，門店的銷售和坪效并無多大改變，甚至一次次導致毛利下降。

這是為什么？顯然，門店決策者并未了解“消費升級”這個概念與現實。今非昔比，時過境遷，在社會發展，消費文化逐步升華變化的今天，以往針對普遍低層消費的手段已然失效。

依賴生鮮區廉價的消費價格，或者模仿電商推出一兩款“爆品”，只會徒增成本。新消費時代消費升級，是建立在顧客的素質普遍提升的基礎上的，所以只是寄希望于推出價格“驚爆品”的做法已經與穩定的客流無緣。門店的出路只有在商品和服務內工上加大努力，塑造自己精準、獨特的服務魅力，才是希望之路。

零售企業推進差異化戰略還在于PB戰略的實施，也就是自有品牌品建設。國內，在推進自有品牌戰略方面比較有參考價值的樣板企業有如下幾個：河南胖東來，山東家家悅，湖南步步高。這些企業自有品牌擁有量和門店陳列量是我見過的國內企業比較高而且銷售效益比較可觀的。尤其是胖東來，不僅在超市業態有大量的自有品牌和自主經營區域，在服裝百貨方面更是有自己大面積的自主層面。

另外河南的吳金宏、安徽的王衛兩個零售界活躍人物，這些年在河南聯袂發起了一個“螞蟻商聯”的機構，他們在自有品牌的探索上投入很大，取得了可觀的成效。

在差異化經營和自有品牌戰略實施方面，還有一步就是建立自己的“中央工廠”，這方面家家悅、步步高早已實施，家家悅中央工廠規模宏大，標準規范先進，家家悅同時建設了中央大廚房和中央配送體系，配合高效的物流把經營觸角延伸至生鮮配送、社會化配餐服務。

胖東來在去年開始啟動了“中央工廠”的建設，把生鮮熟食加工集中起來，集生廠加工和監督監測控制于一體，既確保了效益，更保障食品安全。

目前大部分新消費品牌和新零售門店，沒有自己的工廠和供應鏈，品牌的核心變成了表面化的營銷。這種現實很普遍，是企業實力和企業戰略所決定，但在長期來看，是不對的。

自建工廠生產成品和半成品，既能把控產品品質和生產成本，又能降低門店的總投資和操作難度，使門店從原來的五臟俱全變成零售為主+簡單加工，經營難度和管理難度可以迅速下降。

個性化、辨識化是差異化經營的核心。

今天各種需求都是場景導向的。比如，有非常多用戶并不是覺得三頓半的凍干咖啡特別好喝而購買，而是三頓半的咖啡包裝拍照特別好看，適合放在辦公桌上，形成自己在公司里的人設。這個創立于2015年的新品牌，就是靠的這一點鮮明特征征服了很多公司白領。

很多人為什么趨之若鶩去胖東來購物？胖東來的商品、服務、賣場氛圍營造出一種獨特、溫馨、安心的場景效果，這是其它零售門店所無法擁有的，它既有咖啡店的溫馨，也有酒吧的沖動，更有高端精品百貨的品質感，也不乏平民的煙火生活氣息。

消費從來就是分層的，作為一家快消品零售門店，能夠接納不同的消費階層，吸引不同的群體融入，這是胖東來經營文化的個性魅力所決定。

作者簡介：張一夫：財經專欄作家，企業文化研究者，零售和地產專家。東方地產研究院研究員、文商旅專委會副秘書長