面對轉(zhuǎn)型，企業(yè)高管最想徹底重建的是哪個(gè)部門？ 是市場、人力還是財(cái)務(wù)，都不對。是IT!埃森哲調(diào)查發(fā)現(xiàn)，35%的企業(yè)高管計(jì)劃對IT部門和企業(yè)信息技術(shù)來次"系統(tǒng)重啟"。

　　企業(yè)IT系統(tǒng)需要“重啟”背后的理由很充分。如今，所有企業(yè)都在向數(shù)字化邁進(jìn)，軟件和技術(shù)幾乎成為所有行業(yè)和職能部門的核心部分。人們需要對IT系統(tǒng)進(jìn)行一次徹底戰(zhàn)略反思，以便在未來贏得競爭力及實(shí)現(xiàn)差異化。盡管目前企業(yè)都在壓縮運(yùn)營成本，但這一任務(wù)必須完成。但應(yīng)該怎么重啟？

　　摒棄舊系統(tǒng)能增強(qiáng)信息技術(shù)的靈活性

　　舊系統(tǒng)中那些令人沮喪的問題，往往是IT系統(tǒng)成功轉(zhuǎn)型的絆腳石。對于首席信息官(CIO)來說，要充分把握蘊(yùn)藏在“云”和“軟件即服務(wù)”當(dāng)中的種種機(jī)遇，就必須突破這些障礙。

　　同時(shí)，他們還需要大量的時(shí)間。因?yàn)镮T部門的主要精力仍放在建設(shè)和維護(hù)定制化的功能方面，盡管其中大部分功能均未得到有效利用。例如，埃森哲公司對30多個(gè)SAP系統(tǒng)進(jìn)行過一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，用戶們只使用了各種定制化功能的23%，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，即便是各種標(biāo)準(zhǔn)化的ERP功能，利用程度也僅為70%。

　　許多業(yè)務(wù)高管和IT管理者也開始認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性。埃森哲卓越績效研究院調(diào)查顯示，多數(shù)高管認(rèn)為，如果可以徹底重建某一部門，那么他們會(huì)選擇 IT部門。而且，持這一觀點(diǎn)的高管多數(shù)來自IT部門，這也許并不意外。在埃森哲的另一項(xiàng)調(diào)研中，有45%的英國高管表示：摒棄舊系統(tǒng)能增強(qiáng)信息技術(shù)的靈活性，從而滿足未來使用者和客戶的需求。

　　實(shí)際情況卻沒有這么簡單。對CIO而言，如果能像建房子那樣，破舊立新，那何樂而不為呢？然而，事實(shí)上，他們得一邊維持正常居住要求，一邊對房子進(jìn)行大翻修。而且，鑒于數(shù)字世界危機(jī)四伏，他們還需要保護(hù)房子免受外部攻擊。

　　企業(yè)IT系統(tǒng)“重啟”操作指引

　　雖然沒有一份完整的信息系統(tǒng)“重啟”操作手冊，但我們可以提供一些明確的指引，幫助管理者順利完成這一任務(wù)。

　　使命。 為實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，變革呼聲不絕于耳，但鮮有高管去響應(yīng)重建IT系統(tǒng)的呼聲，除非他們確信，這樣做能在中短期帶來顯著收益。道富銀行金融服務(wù)公司(State Street Corp.)首席信息官克里斯·佩雷塔(Chris Perretta)指出，“你必須說服自己，這樣做能使企業(yè)獲得遠(yuǎn)比現(xiàn)在更為顯著的優(yōu)勢，否則，你不會(huì)為了10%的業(yè)績提升就去改變整個(gè)IT部門。”

　　針對業(yè)務(wù)運(yùn)營缺陷的一次根本性分析，促使道富銀行痛下決心，徹底革新IT系統(tǒng)。分析發(fā)現(xiàn)，許多問題的根源都在IT方面，包括IT架構(gòu)、系統(tǒng)建設(shè)和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)方式，等等。例如，因?yàn)榇嬖诙鄠�(gè)對賬系統(tǒng)，該行無法有效跟蹤每步交易情況，一些對賬工作甚至還要借助手工完成，并且尚未建立記錄系統(tǒng)。要保持行業(yè)領(lǐng)先地位、遵循各項(xiàng)監(jiān)管規(guī)則，公司的IT平臺(tái)必須升級。

　　“重啟”IT系統(tǒng)還能推動(dòng)新業(yè)務(wù)增長并提高盈利能力。重啟IT系統(tǒng)的一個(gè)最顯而易見的理由是，為企業(yè)重組提供支持。例如，拆分公司部分業(yè)務(wù)，成立一家獨(dú)立企業(yè)。

　　此外，“重啟”IT系統(tǒng)還能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其它目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

　　尋求一種新增長戰(zhàn)略。 當(dāng)舊的IT基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)不再適應(yīng)新戰(zhàn)略方向時(shí)，就應(yīng)除舊布新，以滿足變革需要。比如美國北卡羅萊納州金融服務(wù)企業(yè)BB&T，放棄依賴并購的外延式增長戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向內(nèi)生性增長。它發(fā)現(xiàn)，許多競爭對手通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)了差異化競爭，隨即啟動(dòng)了IT系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。BB&T徹底調(diào)整了IT系統(tǒng)，之前設(shè)計(jì)IT系統(tǒng)的初衷是，整合新收購業(yè)務(wù)和后臺(tái)運(yùn)營職能，現(xiàn)在調(diào)整為，專注向客戶提供新服務(wù)、降低經(jīng)營成本以及保障數(shù)據(jù)安全。

　　進(jìn)入現(xiàn)有市場并創(chuàng)建新市場。 澳大利亞郵政(Australia Post)是這方面的典范。過去，公司不但需要彌補(bǔ)電子郵件導(dǎo)致的郵資收入損失，還要應(yīng)對因IT基礎(chǔ)設(shè)施無序造成的訂單問題。為此，公司于2006年重金聘請澳大利亞博思格鋼鐵公司(BlueScope Steel)的韋恩·桑德斯(Wayne Saunders)擔(dān)任CIO，對舊系統(tǒng)進(jìn)行升級改造。韋恩投資5億美元對IT基礎(chǔ)設(shè)施和相關(guān)部門進(jìn)行了現(xiàn)代化和合理化改造。此舉推動(dòng)澳大利亞郵政的包裹、物流、護(hù)照和支付業(yè)務(wù)再上一個(gè)臺(tái)階，并推出一項(xiàng)全新的電子服務(wù)和電信業(yè)務(wù)。到2011年中期，“未來準(zhǔn)備”(Future Ready)計(jì)劃使澳大利亞郵政4年里首次扭虧為盈，利潤增幅高達(dá)31%。

　　改變商業(yè)模式。 互聯(lián)網(wǎng)所改變的不只是音樂、出版、零售、視頻租賃及旅行預(yù)訂行業(yè)。以資金轉(zhuǎn)移服務(wù)為例，在許多國家，移動(dòng)電話正成為常用匯款工具。這對西聯(lián)國際匯款公司(Western Union)傳統(tǒng)的電匯業(yè)務(wù)，無疑是一種迫在眉睫的威脅。正如公司時(shí)任CIO約翰·迪克2012年2月告訴CIO雜志(CIO.COM)的那樣：“為保持競爭力，我們需要思考用其他方式實(shí)現(xiàn)資金轉(zhuǎn)移。” 這促使公司重新審視并徹底改造了其IT系統(tǒng)。今天，西聯(lián)匯款為成百上千家美國公司提供消費(fèi)賬單支付服務(wù)，同時(shí)還提供跨國B2B賬單支付服務(wù)。

　　改善公司現(xiàn)金頭寸。 雖然重啟IT系統(tǒng)投資巨大，但其節(jié)省下來的資金更可觀。通過更換舊基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)，大型公司能節(jié)省出數(shù)億美元，足以覆蓋重啟IT系統(tǒng)的投資。自2001年上市以來，埃森哲在基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用改善方面累計(jì)投入10億美元，但也因此節(jié)約成本35億美元。IT開銷占收入的比例下降了64%，并且應(yīng)用程序數(shù)從2100項(xiàng)減到495項(xiàng)。

　　通過合并、集中和標(biāo)準(zhǔn)化等舉措，埃森哲IT部門實(shí)現(xiàn)了上述成本削減。從2001年到2012年，埃森哲減少了59%的全球應(yīng)用程序和83%的本地應(yīng)用程序。而且公司還將應(yīng)用程序開發(fā)、維護(hù)和基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)等工作進(jìn)行外包，以此來降低IT成本。

　　無獨(dú)有偶。戴爾通過數(shù)據(jù)中心虛擬化并利用SAP和Oracle模塊代替自主開發(fā)的系統(tǒng)，在過去5年，將系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)占IT總支出的比例降至48%，節(jié)省IT開支20億美元。道富銀行預(yù)計(jì)，從業(yè)務(wù)運(yùn)營和信息技術(shù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中可節(jié)約5.75億至6.25億美元，其中包括將部分業(yè)務(wù)應(yīng)用轉(zhuǎn)移至一個(gè)私有云中。截至2012年12月30日，道富銀行已節(jié)約1.98億美元。

　　為業(yè)務(wù)流程再造提供支持。 福特汽車的“統(tǒng)一IT”舉措是為了支持公司的“一個(gè)福特”(One Ford)戰(zhàn)略。擁有全球統(tǒng)一的流程、系統(tǒng)和產(chǎn)品后，福特成為一家真正的全球化企業(yè)。例如，福特將區(qū)域采購系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫集中到一個(gè)系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)，員工能和世界各地的供應(yīng)商建立起聯(lián)系。

　　運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型也推動(dòng)了道富銀行的IT系統(tǒng)革新。由于國際客戶增加，以及迫于2008年金融危機(jī)的壓力，道富銀行希望提供更快捷的全球化解決方案。CIO佩利塔表示：“我們需要加快運(yùn)轉(zhuǎn)，主要體現(xiàn)在資源再利用、正確完成項(xiàng)目和提高員工效率方面，這三點(diǎn)都在新運(yùn)營模式當(dāng)中得到了體現(xiàn)。”

　　顯然，企業(yè)有能力完成IT技術(shù)重啟使命，但前提是它們以正確的方式行事。那么，CIO如何做到使重啟風(fēng)險(xiǎn)最小化及回報(bào)最大化？建立一個(gè)穩(wěn)固的基礎(chǔ)架構(gòu)以及有效執(zhí)行至關(guān)重要，但這還不夠。通過研究，我們找到了幫助IT系統(tǒng)成功重啟的五大要素。

　　企業(yè)IT系統(tǒng)成功重啟的五大要素

　　一、改善治理能力，以提高決策和監(jiān)管信心

　　有了良好的IT治理和監(jiān)督體系，即便有其它優(yōu)先事項(xiàng)出現(xiàn)，最初對項(xiàng)目的承諾也不會(huì)打折扣。利益相關(guān)方已充分表達(dá)了他們的想法。各方對決策的正確性抱有信心。監(jiān)督委員會(huì)擁有必要的洞察力，可以追蹤項(xiàng)目的進(jìn)展、成本、安全性和價(jià)值。

　　當(dāng)重啟IT系統(tǒng)時(shí)，埃森哲和道富銀行都將工作重點(diǎn)放在了治理方面。在埃森哲成功上市之后，公司內(nèi)部IT部門負(fù)責(zé)IT規(guī)劃和管理。但與此同時(shí)，公司還成立了一個(gè)由業(yè)務(wù)運(yùn)營高管組成的指導(dǎo)委員會(huì)，為關(guān)鍵決策把關(guān)，并保證與業(yè)務(wù)保持一致。新公司IT部門的運(yùn)作模式很像一個(gè)管理有序的服務(wù)業(yè)務(wù)，能夠以具有市場競爭力的價(jià)格和服務(wù)水平提供基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用服務(wù)。

　　另外，也可以考慮效仿道富銀行的做法，尋找那些已經(jīng)贏得高管認(rèn)可的治理模式。道富銀行轉(zhuǎn)型時(shí)，沿用了并購管理中的成功治理模式。佩利塔先生表示：“我們青睞這種模式，因?yàn)樵诓①忂^程中，人員安排井井有條、職責(zé)明確、結(jié)果清晰，所有財(cái)務(wù)預(yù)算一目了然。”

　　二、信息技術(shù)的財(cái)務(wù)管理

　　信息技術(shù)不需要像業(yè)務(wù)那樣作為一個(gè)利潤中心來運(yùn)作。但是，IT管理團(tuán)隊(duì)需要清楚，投資能帶來哪些內(nèi)部和外部收益？整體IT開支是多少？與其它公司相比，處于何種水平？公司所用產(chǎn)品和服務(wù)的市場價(jià)格是多少？在提供個(gè)人電腦、處理維護(hù)申請、建設(shè)電子郵件和ERP系統(tǒng)、保障服務(wù)器正常運(yùn)行等方面，每一項(xiàng)的具體花費(fèi)是多少？總支出能否細(xì)化到人頭或每項(xiàng)支出占收入之比？

　　要回答上述問題，需要進(jìn)行更細(xì)化的成本和數(shù)據(jù)分析。但這樣做是值得的，因?yàn)橹挥蠧IO真正了解這些數(shù)據(jù)，才會(huì)讓其他業(yè)務(wù)高管們相信，IT開支管理有序，公司IT系統(tǒng)運(yùn)營成本低于市場水平。

　　此外，還有一個(gè)好處：如果IT部門對自身成本了如指掌，那么就能充滿信心地向用戶提供不同檔次的服務(wù)以及退費(fèi)，就像消費(fèi)者們在日常生活中那樣。

　　柏克德公司(Bechtel Corp.)的CIO吉爾·萊姆萊則采用另一種方式來了解財(cái)務(wù)狀況。他參照谷歌、YouTube、亞馬遜及其它15家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的IT成本，做對標(biāo)分析。

　　萊姆萊發(fā)現(xiàn)，公司每單位IT成本遠(yuǎn)高于其它公司：每兆流量成本比YouTube至少高50倍;每千兆存儲(chǔ)成本幾乎高出亞馬遜40倍。此外，公司每100臺(tái)服務(wù)器便需要一名管理員，而在谷歌，一名系統(tǒng)管理員負(fù)責(zé)約20,000臺(tái)服務(wù)器。

　　基于這些觀察，萊姆萊建立了內(nèi)部私有云。通過此舉，網(wǎng)絡(luò)成本削減了98%，數(shù)據(jù)中心減至3個(gè)，但容量卻增加了10倍;通過學(xué)習(xí)上述優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐，數(shù)據(jù)延時(shí)(數(shù)據(jù)傳送到預(yù)期地點(diǎn)所需時(shí)間)有效降低。萊姆萊表示：“無論企業(yè)規(guī)模大小，都可以效仿我們的做法。”

　　三、有條不紊對舊系統(tǒng)進(jìn)行大面積更換

　　企業(yè)不能小修小補(bǔ)，每次僅改變一項(xiàng)應(yīng)用、一種用戶支持形式或一部分網(wǎng)絡(luò)。而應(yīng)在可控的情況下，最大限度更換過時(shí)系統(tǒng)，甚至同時(shí)更新整個(gè)技術(shù)層面。例如：當(dāng)埃森哲轉(zhuǎn)向一個(gè)新的全球性SAP平臺(tái)時(shí)，淘汰了450項(xiàng)財(cái)務(wù)、人力資源和銷售應(yīng)用，取而代之的是一個(gè)全球一體化平臺(tái)。

　　許多IT機(jī)構(gòu)更傾向采用一種看似更安全、更易管理的方法，即每次更換一項(xiàng)功能，甚至部分功能。但是，當(dāng)公司零星部署新系統(tǒng)時(shí)，針對可重復(fù)流程的投資很難形成規(guī)模，而流程自動(dòng)化本身就要求迅速、連貫地完成系統(tǒng)更新，因此這種做法不僅更容易出錯(cuò)，而且耗時(shí)也更長。

　　當(dāng)埃森哲首次進(jìn)行IP語音系統(tǒng)轉(zhuǎn)換時(shí)，就經(jīng)歷了這樣的情況。首批轉(zhuǎn)換到VoIP系統(tǒng)的兩、三個(gè)辦公室非常痛苦，因?yàn)檫@一過程被當(dāng)作一次性項(xiàng)目來對待。項(xiàng)目經(jīng)理重新思考后，制定了一套標(biāo)準(zhǔn)化流程，在每個(gè)辦公室同步安裝VoIP，這時(shí)這些問題便不復(fù)存在了。

　　漸進(jìn)主義還有其它風(fēng)險(xiǎn)。比如，公司遲遲無法收獲系統(tǒng)更新?lián)Q代的成果，它們必須同時(shí)忍受新舊兩套系統(tǒng)，并承擔(dān)雙重開支。冗長、繁瑣的遷移過程可能會(huì)招致不滿，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目流產(chǎn)，結(jié)果給IT部門留下了一個(gè)分裂的IT基礎(chǔ)架構(gòu)：一半基于現(xiàn)有技術(shù)，一半基于新技術(shù)。

　　四、著眼未來，加強(qiáng)IT實(shí)力

　　CIO要重新審視組織和技術(shù)。他們要考慮的事情很多：越來越成熟的消費(fèi)信息技術(shù)、云和其它商用IT服務(wù)，以及熟練掌握這類技術(shù)的客戶和員工。

　　杜邦公司CIO Phuong Tram說： “你不得不將基礎(chǔ)設(shè)施分享給人們使用，不管他們身在何處。你會(huì)將所有基礎(chǔ)設(shè)施提供給數(shù)百萬合作者嗎？還是充分利用公共基礎(chǔ)設(shè)施及消費(fèi)者化手段？”

　　在杜邦，Tram圍繞五大全球性能力重建IT系統(tǒng)，這五大能力是治理和戰(zhàn)略;直接為業(yè)務(wù)和流程提供IT服務(wù); IT運(yùn)營、集成與合作伙伴管理;持續(xù)改進(jìn)以及轉(zhuǎn)型管理。與此同時(shí)，他還將業(yè)已成熟的技術(shù)和業(yè)務(wù)流程外包給第三方，由第三方提供服務(wù)并進(jìn)行管理。為了證明外包服務(wù)的價(jià)值，他會(huì)率先在IT部門內(nèi)部使用，比如虛擬桌面。Tram先生表示：“我們已率先在IT部門應(yīng)用這一技術(shù)。我們的經(jīng)驗(yàn)是：如果自己不率先嘗試，就無法說服別人。”

　　五、著眼全局考量系統(tǒng)置換開支，而非基于一個(gè)辦公室、一個(gè)地區(qū)或一項(xiàng)應(yīng)用

　　在大型組織，各個(gè)辦公室更換系統(tǒng)的商業(yè)考量各不相同。例如，網(wǎng)絡(luò)成本在美國相對較低，但在南非就很高，而且后者系統(tǒng)更換的回報(bào)就不是很高。如果CIO根據(jù)地理位置區(qū)分系統(tǒng)更換的回報(bào)高低，那么，那些投資回報(bào)率高的地點(diǎn)能獲得資金支持，但是一旦這部分項(xiàng)目完成，他們可能就會(huì)失去資金來源。

　　當(dāng)埃森哲替換電話系統(tǒng)時(shí)，IT高管計(jì)劃在全公司300多個(gè)辦公室更換這一系統(tǒng)。IT管理團(tuán)隊(duì)沒有把最具商業(yè)價(jià)值的地點(diǎn)優(yōu)先列出來，而是反其道而行之，試著證明那些回報(bào)較低的地區(qū)也需要更換電話系統(tǒng)。其實(shí)，那些回報(bào)低的地區(qū)顯然是沾了前者的光。埃森哲淘汰了各辦公室的舊電話系統(tǒng)，在降低成本的同時(shí)推動(dòng)IT系統(tǒng)達(dá)到新的、更高績效標(biāo)準(zhǔn)。

　　【CIO智庫】