我近期拜訪了一些零售企業，其中包括一些在行業“邊緣”出現的新企業，頗有于無聲處聽驚雷的感覺，中國零售業正處在新一輪創新的“孕育期”，表面平靜，但內在洶涌。經過與大家的學習與討論，可以歸結為兩個核心議題：

其一，突破點：以蘇寧易購（2010.1）、網上天虹（2010.3）、銀泰網（2010.10）等為標志的中國零售業數字化轉型已經十年有余，如果這個以“數字化”為主題的轉型是上半場，在肯定成績的同時，我們還留下哪些比較重要的問題需要在未來實現突破？ 

其二，護城河：當越來越多的商品隨著數字化技術的進步成為“電商友好型”時，實體零售商能否擁有保護自身地位和價值的護城河？即討論下一個十年可能的創新方向和轉型主題。 

一、轉型上半場留待突破的存在問題

關于這個議題我選擇了四個問題，拋磚引玉，以期行業的關注與討論。

1、全渠道零售

對全渠道零售需要客觀評價。

從2013年的O2O起步，全渠道零售是零售數字化轉型的起點和核心內容。全渠道零售幫助實體零售商建立了全方位“連接”消費者的通路，形成了線上線下融合的“營銷-交易-到家”業務閉環，建立了以“中臺”為核心的信息系統，進而在理念和實踐兩個維度實現了零售運營從“渠道核心”向“消費者核心”的轉變，將中國零售業的數字化水平推向了國際領先的位置。

但是，中國零售業的全渠道實踐幾年來并沒有高歌猛進、反而如履薄冰，其核心障礙在于全渠道零售的即期投入產出并不顯著。中國電商的迅猛發展“過度”提升了“消費者福利”，相對應零售商和平臺商的“企業福利”明顯受到壓縮，加上數字化的軟硬投入，企業在短期內無法形成財務上的正向激勵，很難使零售商、平臺商同時形成盈利模式。在全鏈路效率提升不足的情況下，想通過全渠道模式提升企業即期績效是困難的，企業在“豐滿”的方向與“骨感”的現實之間徘徊！

是否堅持全渠道零售方向？這是一個行業亟需答案的問題。我們團隊在企業的支持下通過對數百萬條POS機數據的實證研究和機器學習方法預測，得到如下一些結論供行業參考：全渠道零售有效擴大了門店的核心商圈范圍、有效提升了顧客的客單價和客頻次、顯著提升了客戶終身價值等，即全渠道零售在某些運營指標或中長期績效方面是顯著優化的。

深入的案例研究也表明，全渠道零售一定不等于“商品上翻+到家配送”，全渠道盈利需要全鏈路運營協同的效率提升，這是一個系統工程，這個系統工程把數字化轉型帶到了當前的“深水區”，因為這不再只是技術問題，同時還是商業模式、組織結構和能力模型的問題。一些領先企業的策略是“穩定全渠道銷售、強化全鏈路增效”，一方面整合品牌商、平臺商和企業自身的營銷資源，不再追高線上銷售占比，做到全渠道戰略的可持續；另一方面在運營中臺和數字中臺的支持下，運用數據分析與決策技術（BI+AI）探索全鏈路的降本增效，這一點將是今后零售數字化技術運用的核心領域，這里涉及到對零售技術的討論，在后文展開。

2、商業模式

不觸及商業模式的轉型都是在喊口號。

從信息經濟學的視角，自營模式與聯營模式（學術界相對應的是商人模式與平臺模式）之間并不存在優劣判斷，小本生意可以是商人模式，購物中心一直是平臺模式；模式選擇的效率機制在于“中間商對商品信息的認知程度”，如果中間商對商品信息把控能力強，自營模式是效率優化模式，反之就可以選擇平臺模式；現實的模式選擇往往處于純粹的自營與聯營模式之間，學術性的表達是“處于一個連續的譜系之中”。

按照以上的邏輯，專業能力的強弱就與模式選擇和模式效率密切相關。盒馬侯毅總日前在微信群中表示“自營模型才是生鮮電商的未來”。當盒馬有能力把控生鮮的供應鏈時，它就將市場上“非標品”生鮮轉化為盒馬的精準“標品”（商品運營的專業化水平），縱向一體化的自營模式“倒逼”商品運營的效率提升，最起碼消除了平臺模式的組織間協調成本，從而顯現全鏈路的效率優勢。

隨著中國零售業整體數字化水平的提升以及各類電商通過圖文、視頻、直播等方式對商品信息的充分揭示，傳統超市“通道費模式”（其實是平臺模式的一種變形）存在的信息經濟學基礎已然崩塌，通道費模式的“渠道核心”思維必然不可長久，留給中國超市的商業模式“切換”時間應該是不多了。相信行業深知“通道費模式”的弊端，“壯士斷腕”的決心一方面需要“慘烈”競爭的壓迫、還需要供應商KA政策的變革、特別是需要新盈利模式的示范，可惜業內這樣的創新案例還不多。至于中國百貨業的“東亞模式”（聯營模式）是否需要切換可以討論，因為百貨類商品信息與服務的內容更為復雜，但百貨企業純粹的聯營模式已被證明是缺失專業性、績效不佳的模式，百貨提升專業化能力的改革與創新都是邏輯上合理的，可惜業內這樣的創新案例也不多。

商業模式的變革與創新一定是后十年零售企業向死而生的選擇。

3、流量

流量只是表象，獲客能力是內核。

門店流量下降是行業內不爭的現實，當然不同層級、不同區域市場的下降烈度有差異，企業間對流量、特別線上流量的認知和態度就有明顯的差異。

線下以位置為核心的流量競爭的重要性正在下降，而線上的“時間競爭”、以及客戶社交中的“信任競爭”逐漸上升至零售企業應該關注的焦點位置,這實際上是更高層次的流量競爭。目前許多企業在探索私域流量運營，其本質就是企業需要擺脫物理空間帶來的流量約束，需要在數字空間獲得線上流量，通過線上流量與線下流量的協同最終控制企業的獲客成本。

由于商品特征的差異性，不同業態的線上流量（私域流量）的運營方式有著較大差異，一般而言，需要輔助性服務多的商品更適合于通過企業微信與消費者建立連接、場景和信任，更適于私域流量運營。以寶島眼鏡為例，它有600+萬的企業微信客戶，這是寶島眼鏡線上流量的基本盤；現在寶島的口碑裂變來源客戶占比30%左右，線上獲客成本已顯現降低。寶島董事長王智民告訴我，現在他又開始回到街鋪上開店了。雖然街鋪流量少、但現在街鋪是租金洼地，寶島眼鏡通過線上流量的協同與引流，整體獲得更優的人均獲客成本。在這個成績背后，是寶島眼鏡全員的能力模型重建與組織結構重構，比如它的某個員工既是門店的驗光師、又是知乎或小紅書上的網紅達人，寶島著力打造員工的“二元能力”，最終表現為企業整體的“獲客能力”。（請關注案例《寶島眼鏡：追隨流量，25年開店的底層邏輯》）。

超市類商品更多是快消品、需要的輔助性服務較少，線下流量終歸是基本盤，但爭取線上流量是彌補線下流量損失的必然選擇。以全球蛙為例，與它合作的近300家區域性中小零售企業快速、低成本獲得了線上交易的資源與能力，目前線上交易占比平均在5%，應該處于行業的平均水平。百貨類商品更多是體驗品，需要匹配相關的服務，企業微信是門店服務最好的延伸方式，但需要零售商、品牌商對專柜店員提供足夠的培訓與支持，否則企業微信很容易淪為“擾民”推銷的渠道，消費者就會很快退訂離開，這是眾多網紅品牌迅速消失的原因，不可持續。

寶島的案例具有業態的特殊性，但“獲客能力”、進而綜合的“獲客成本”是零售運營最直接的KPI；線上獲客一定是一個重要路徑，但實體零售商更需要重視的是線下獲客能力，這也是后十年零售企業的生命線，我們在下文探討其方式與內容。

4、組貨邏輯

電商沖擊下組貨邏輯的變化。

目前最受業內關注的業態創新（應該算業態調整）是會員制倉儲超市的興起，其中有迅速贏得顧客的門店，也有一些倉促的翻牌店。

門店的組貨邏輯有兩個方向，即最小公倍數邏輯（如沃爾瑪）與最大公約數邏輯（如山姆），前者強調多而全，后者強調少而精。中國的超市和大賣場業態在相當長的時間內依據最小公倍數邏輯，在通道費模式的推動下大量商品上架，顧客是賣場的被動接受者，企業雖然對全鏈路的效率控制能力十分有限，但隨著改革開放的風口，獲得了近二十年的快速增長。但是，隨著中國數字化水平的迅速提升，越來越多的商品成為電商友好型，門店再全的SKU也遠遠比不上搜索電商，最小公倍數邏輯門店商品多而全反而成為了劣勢，企業成本高企，與電商競爭能力弱化，客流流失。

以COSTCO進入中國為標志（當然，山姆要早的多），依據最大公約數邏輯門店基于對上游供給和下游需求的精準挖掘打造“爆款”商品，同時借助供應鏈的效率化管控，實現商品極致性價比并快速迭代，這是目前會員制倉儲超市迅速發展的原因。典型的案例可以關注FUDI和盒馬Max。

是不是超市和大賣場都可以“切換”到最大公約數邏輯進行改造？進入到FUDI，表面上看，它就是一個生鮮加強型超市，但它為什么敢于收取365元的會員費？為什么會快速形成消費者的信任和粘性？這就回到零售商商品力、服務力的底層邏輯，表面上看是組貨邏輯的變化，實際上是零售競爭從門店、業態向供應鏈端的前移，行業必須充分認知這種大的變局，這也是實體零售商后十年在切換商業模式的同時必須完成的“補課”作業，簡單的翻牌沒有意義。

二、轉型下半場需要關注的可能方向

實體零售數字化轉型十年是一段“十年抗戰”的歷史。從起初的包裝商品電商化、到15年到家平臺的介入、再到18年社交與內容電商的沖擊、直到最近的社區團購的圍剿，名為抗戰，實際上一直在被動挨打。在信息經濟學的語境中，我們始終不能否定基于互聯網的信息效率更優這一事實——越來越多的品類、商品正成為“電商友好型”便是例證。因此，實體零售商只有超越傳統的交易成本競爭維度，才有可能迎來破局。

1、門店不可消失嗎？

回到零售對于“人—貨—場”的匹配，電商的入場，似乎將“人—貨—場”割裂開了，一方面，互聯網對信息成本和時空成本的革命，淡化了“場”的角色，似乎用一部手機就可以替代實體門店，順著這個邏輯的推演，門店的確可以消失；另一方面，也正是忽略了“場”的互動，“人”和“貨”的匹配越來越依賴算法的工具理性實現，其結果真的可以實現“千人千面”嗎？如果答案是“yes”的話，門店的確可以消失！

但是，非常有意思的是，我們團隊近期通過某個到家平臺的大數據實證了所謂的“算法悖論”，算法的邏輯起點是差異化推薦，結果反而形成了同質化供給，從這個角度來講，電商相較于實體零售，其實是在“標準化”甚至是“同質化”消費者需求，因為表面上“理性”的算法最終是追逐利潤的“人性”推動的。

信息經濟學似乎沒有讓門店關門，而真正可以讓實體零售破局的是行為經濟學。

隨著消費能力提升、消費主權增強和消費習慣的躍遷，消費者除了關注購物的信息成本和時空成本之外，開始越來越關注“心理成本”，即與商品或服務的效用之外的購物體驗，表現為認同感、獲得感、滿足感、幸福感等等。行為經濟學告訴我們心理成本由購物體驗所決定，人作為一種社會性動物，弱目的性購物的“閑逛”也會形成體驗滿足感，這屬于難以被貨幣量化的“感性”收益。近些年國外主流的零售學和營銷學關注人在消費決策中的“感性”體驗，已經從感官、情感、認知等層面為零售一線提出了一些可供探討的建議。

現實中，消費者是高度異質性的，因此，絕不能孤立地站在“理性人”交易成本的視角分析一個“感性人”的行為邏輯，事實上，消費者的某項交易決策，有相當一部分比例是由當時的環購物境與其自身情緒、偏好、性格交互所產生的感性思維決定的。在這個重要的前提下，購物體驗本身也應當是零售供給的重要內容。所以，我們可以預見，在人文主義和消費主權不斷強化的趨勢下，消費者在購物過程中的“感性體驗”之于商品和服務的“經濟效用”將變得同等重要。基于此，一個零售商的“完整性供給”，不僅包括傳統的商品和服務，也應當包括所提供的購物體驗；實體零售商與電商的競爭，也會上升為零售“經濟理性+人文感性”的比拼，這就可以為實體零售商建立一個優勢性的護城河。

“體驗”是什么？作為從感性出發的追求，消費者的體驗可以由很多因素塑造，比如群體認同、業態組合、商品結構、性價比、空間布局和氛圍營造等等。很多人對T11門店有“逛感十足”的評價，這個評價是一種感性的綜合購物體驗，可能是源于生熟聯動的設計、人性化的貨架設置，也可能是出于對氛圍中燈光、氣味和溫度的舒適感……盡管這些體驗難以被量化，甚至難以被言說，但可以被感知！

我近期走訪或者了解的若干創新業態或門店在消費者感性體驗的營造方面有如下一些“理念”，這些理念已超出門店體驗的范圍，反映了行業的最新思考和探索：

1）“社員”的商業。我們認知中的“消費者核心”其實還是一種泛指，圍繞社區（請注意，不再是商圈）建立的商業，它的消費者已具體化為這個社區的“社員”，具體化為這群“社員”從早到晚的生活所需，這種本地化需求是標準化的連鎖門店所不能簡單復制的。從“渠道核心”到“消費者核心”、再到“社員核心”，門店的業態呈現、選品邏輯都在發生新的變化；超市發“做有溫度的零售商”是“群體認同”的很好范例。

2）生活在此處。不單只有購物場景，還增加生活方式設施或業態，成為社員生活中熟悉又親切的場所，激發社員的社交頻次與粘性，賦予商業更深層的功能；社區商業要形成流量，首先是打造一個社區，其次才是建設一個門店，超越簡單的買賣關系，引領一種就地化的、舒服的生活方式。

3）門店藝術化或感性化的呈現。最近在上海、成都等出現的創新門店往往不是“資深”零售人的作品，門店中小眾文化、藝術、新興生活方式的呈現打破了傳統零售的刻板形象，人最終都是精神動物，都喜歡多元、包容、自由的狀態。

 在零售“完整性供給”概念下，我們一方面需要“提升”商品和服務的經營能力，另一方面需要“強化”體驗的營造能力；二者都會影響消費者的決策，前者是對消費者“經濟理性”需求的識別，后者是對消費者“人文感性”體驗的滿足。

在此，我們拋磚引玉，希望業內展開零售轉型下半場“感性”主題的討論。當我們擁有“顧客友好型門店”時，門店才真正可以不再消失，成為我們與電商競爭的護城河。所以，零售業轉型不僅僅是“科技零售”，還可以是“體驗零售”，可以有更為豐富、多元的內涵和選擇。

2、零售技術

最后，我們展開對零售技術的討論（感謝侯毅總的建議，零售技術用Retailtech表示）。

Retailtech可以簡單劃分為與ICT技術相關的“硬技術”，與運營決策、企業管理（BI、AI等）相關的“軟技術”，現在還應該加入與門店的感性體驗相關的“軟技術”；在數字化時代“軟技術”越來越需要通過“硬技術”的支持和提升。

數字化轉型十年，Retailtech中的硬技術主要幫助實體零售商解決了全方位“連接”問題，其中有一些ISV成為行業數字化服務的骨干；當這些硬技術成為底層基礎設施的時候，基于商品交易的零售軟技術需要更多地解決供應鏈、門店、定價、營銷、物流等流程的決策優化問題，基于數字資源和工具形成運營決策，圍繞決策目標落實管理措施，將運營轉化為管理，從而提升全鏈路效率；另外，還需要關注AR、VR、MR技術對零售業整個業務流程的影響與改造。目前服務于運營決策與企業管理的“軟技術”是行業欠缺的、這樣的服務商是行業欠缺的，需要行業幫助他們共同成長。同時，與門店的感性體驗相關的“軟技術”在業內幾乎是空白，這也是目前一些業態和門店的創新在行業“邊緣”地帶出現的原因，我們需要吸引更多的市場調查機構、創意設計機構、空間規劃機構等成為零售業新的“ISV”。

零售企業的數字中臺系統不只是一個具象的機房，而是要成為一座“燈塔”，“照亮”零售系統中的所有參與主體，不光連接消費者和企業內部，還要建立一個覆蓋上游供應商、下游消費者，連接零售技術外部服務商的完整性決策系統，成為零售業的數字化基礎設施。

“一切固定的僵化的關系以及與之相適應的素被尊崇的觀念和見解都被消除了，一切新形成的關系等不到固定下來就陳舊了。”這句話出自于1848年《共產黨宣言》，似乎也適合對這個時代的描述。我們一起溝通，共同分享，探索行業艱辛而又光明的未來。

（作者系中國人民大學商學院教授 博士生導師 劉向東）