聯商網消息：3月30日，2017年聯商網大會在杭州國際博覽中心繼續舉行，本次大會以“重來，除非我如顧客所愿”為主題，呼喚中國零售業以顧客為中心，關注效益，守正出奇。吸引了上千余位新零售中高管到場，行業大咖觀點交鋒，火花碰撞。

經過3月28日的現場評審，15家門店榮獲由聯商網主辦的“2016年度中國好門店”稱號。今天下午，其中三家好門店企業代表對話上海大悅城總經理危建平，講述中國好門店的經營之道。

對話主題：中國好門店

嘉賓主持：陸興泰

對話嘉賓：

袁幸福 銀泰商業助理總裁、銀泰武林總店總經理

危建平 上海大悅城總經理

孫旭東 南京水游城總經理

萬   俊 南京新世界百貨總經理

▲ 銀泰商業助理總裁、銀泰武林總店總經理 袁幸福

▲ 上海大悅城總經理 危建平

▲ 南京水游城總經理 孫旭東

▲ 南京新世界百貨總經理 萬俊

以下為現場對話實錄摘要：

陸興泰：在日常經營中，從北京到上海，第一個問題是好門店的標準是什么？四位老總的心中，什么樣的門店才是好門店？

袁幸福：什么是好門店?最關鍵的是我的顧客喜不喜歡我們這個門店，愿不愿意來？一年來幾次？來了以后有沒有失望，來了以后會不會下次再來?這些是評價一個門店好不好的標準。

應該像愛護家一樣去愛護你的門店，你的每一個角落，你對待顧客也是一樣。講來講去，還是以顧客為中心，顧客照顧好了才能做好。

危建平：有三點非常關鍵，第一個，一定是有性格的場景化的門店。第二個是一定要有好內容，才能成為好門店，這個內容范圍很大，你賣什么樣的產品，陳列什么樣的合作伙伴的形象，以及在里面出現什么樣的推廣活動，這些我把它稱之為內容。第三個層面，我認為好門店還要有一樣很重要的東西，就是一定有好的消費者，當然這里好的消費者，我不認為是消費力強的消費者，而是跟你的定位非常吻合的消費者。

所以我們一定是目標消費者群體最喜歡的狀態，所以我認為優質的客戶是好門店的第三個重要的元素。

孫旭東：南京水游城比較獨特，因為它是以水為主題的購物中心，所以它所有的特點都跟水有關系，水的特點有以下幾個，第一個是它很舒服，要讓顧客非常舒服。第二點是要友善，友善既包括我們的管理員工，還有跟顧客經常打交道的服務員、導購員，還有設施，你整個設施，站在顧客的角度，非常舒服。第三個要求是要安全，包括我們的電梯，包括整個物業的安全。

一個好的門店，一定是可持續的，經營非常地趨好，既讓業主獲得良好的回報，同時能夠讓經營者在這里獲得豐厚的回報。同時讓我們顧客在這里獲得他想要的所有商品也好、服務也好，我對好門店的理解就是這些。

萬�。何覀儷@得中國好門店的，并不是南京新世界百貨這個店，而是我們這個店里面在全國可以說是首家在傳統百貨里面的一個唯一街區項目，叫新界8。所以從這個方面來看，新世界百貨在做大幅度的改變和創新。

中國好門店除了顧客的口碑之外，他的滿意度之外，一個是以這個門店當中的團隊，你的員工，是否能跟著門店、團隊一起成長。真正的好門店要靠團隊去做的，這個團隊具有不斷的創新精神，不斷地去打破傳統，這樣的思維和想法，這個門店就是個好門店。也許它今天不是，但它明天肯定是好門店。這是我的第一個認識。

第二個，在這樣一個中國好門店當中，你必須要去關注你的對象，剛才水游城說到供應商、合作伙伴，我舉個簡單的例子，有一家健身館，我也可以幫他做廣告，它的第一家店就在我們南京新世界百貨，現在全國已經開了100多家店了，杭州應該也有，上海、北京、廣州、成都，你這家門店能培養出這樣的供應商合作伙伴，那你就是好門店。

陸興泰：說一到兩個在這一年或者這幾年以來，你們做的認為符合新零售或者讓你成為好門店的關鍵要素？

萬俊：通過這三四年的改變，我覺得有一句話要跟大家分享的，首先最關鍵的一點是干貨，還是要做定位，定位的調整和優化。老舊物業的傳統百貨要想突破，想要轉型，其實是很困難的事。

但是第一點你要去做的，就是你的定位的優化，優化再優化。在這個品牌梳理、篩選的時候，你必須要精確精確再精確，因為你沒有機會去犯錯。不像大的10萬方、20萬方的，我招了一個跟定位不相匹配的，沒有關系，因為體量足夠大，有試錯的機會，有可以包容試錯的成本，這是第一個，定位的優化再優化上面。

第二個，微創新，創新沒有這么多好顛覆的，零售、百貨做了多少年?一百年不止，兩百年，甚至是有人類社會活動的時候就有交換，這是零售，是一個古老的行業。所以我們做創新的時候，很多人在想是不是要做大的質的改變代換，我們認為應該更多地關注微創新。

所以是兩點，一個是定位的優化再優化，第二個是創新，尤其是微創新。

孫旭東：2013年到2016年，水游城購物中心4年的時間銷售翻了一番，利潤翻了一番。但是我們有一個宗旨，先把事情做好再賺錢，而不是弄一個模式，然后就準備賺錢�，F在有很多網紅店，或者是一些新模式，弄一個互聯網的因素之后就準備賺錢，這是不對的。我們非常喜歡有匠心精神的合作伙伴，來跟我們進行合作。但是這4年，我個人認為主要是在營運上面下了功夫。

一個商場的開業只是剛剛的開始。三方的收益，員工的收益、合作伙伴的收益和我們做購物中心的業主的收益，這樣才能持續，這是我們這幾年來感受最多的，深刻的變革。

第二個方面，不要把顧客當傻子。消費者不傻，整個時代，互聯網的普及，價格非常透明，買東西之前都要比較。所以我們引進合作伙伴的時候，一定要講清楚，你的定價策略如果超出我們所期望的價錢，你就合作不了。當然我們不希望價格太貴，價格太貴也是不可持續的，我們希望物有所值。

危建平：做創新，有的時候是被逼的，你要把消費者帶到9層，你用什么方法可以做到？其實應該說原來就是電影院、KTV這些目的性的業態。但其實它的中間是你能想象到的。同樣，我們說什么情況下能有高回報，其實首先是高客流量，利潤越高的產品才能支撐你的高租金。我們說為了在市中心的地價高回報，就要通過這個東西。所以我們把人約到樓頂上，是為了讓這些年輕人不辭辛苦去到樓頂而且在樓頂進行消費，解決的是財務投資的問題，手段是人流。

我們真正在做的，是把原來租不出去的地方，改成了街區區域，我們是讓商業低價提升的方法，前面的是這些年輕窄眾的群體高頻度的消費，這里面很重要的一個原因。大悅城的做法，在做百貨的時候，跟大平臺去做窄眾的不同，就是這個邏輯。

所以我們每一個街區面向的客群，其實是不一樣的。如果面向的是20歲左右的沒有結婚之前的對網上淘寶產品感興趣的人群提供，我們朝南的悅街是對生活品質有足夠要求的人，是不喜歡穿著高跟鞋去那里溜達的人，所以做了一個非常屬實的PM2.5是0的空間，是面對高端家庭的。核心理念就是經營客群，對客群的深入挖掘和理解，這才支撐了我們的創新。

所以一個是經營客群，第二個是為他設計產品和場景。

陸興泰：做那么多創造，做那么多改變，目的是什么？把沒有價格的變得有價格，把低價格的搞高價格同樣的話題交給袁總。

袁幸福：危總講得很好，銀泰武林總店是我們最賺錢的店之一，一年差不多在30多個億的規模，超過6個億以上的利潤，但是這個店面臨非常大的壓力。銀泰在逐漸發展，在整個杭州的發展，這幾年以來大家都看得見，我們從以前只有三四家門店，到現在在浙江省做到30家門店。

以前杭州武林路總店做的東西，其他門店不允許跟。今天我們敞開所有的市場，鼓勵所有的門店去搶市場份額。以前我們可能只有30個億，但是我們現在有80億的規模。這樣的店要持續下去，其實品牌是我們做百貨的，特別是做城市中心的百貨經營者要思考的問題。

打造武林總店的標簽，這個標簽就是消費者共同認知的故事。我們要打造兩個標簽，一個是商品標簽，一個是服務標簽。做零售要以商品為本質，以商品作為核心紐帶，這也是所有利潤的來源。我們提倡商品差異化，商品差異化上提倡單品的特色。我們也聚焦做核心品類的核心競爭力，什么叫核心競爭力，作為零售公司來講，就是短期之內你的同行無法去復制的東西，就是你的核心競爭力。

服務標簽就是告訴所有銷售人員，武林總店服務力在哪里，我們提倡線下所有商品跟線上價格是一體化，如果有任何差價，以武林總店為準。我們做了很多事情，其實我們從某種程度上來講都是服務，為顧客服務。同時我們做了很多免費，把我們賺的錢來做免費的東西。還有我們的結構，自己去做產品，做顧客分析。

所以我今天想分享的，一定要有標簽，標簽就鎖定你的客群，標簽要有商品的標簽、服務的標簽和創新的標簽。

陸興泰：銀泰“五個任性”，給成本帶來了多大的提升？

袁幸福：我們做“五個任性”的時候也很擔心，其實它的成本沒有想象中大，成本非常之低，遠遠超出我們的想象。如果我們永遠讓消費者覺得線上的價格比線下便宜，那我們就做不好。如果全國的零售都做這樣的事情，我相信線上線下一體化很快就實現。

陸興泰：接下來還有哪些想法和計劃？

袁幸福：想法很多，零售沒有新零售、舊零售，零售是發展自然規律當中，永遠要去創新的，不創新就沒有生存空間。所以說要創新才叫新零售。

武林總店在未來經營過程中，有很多所謂的創新，在我們的經營理念里面，傳統的公司有一個缺陷，懂顧客是一點點懂，不是完全懂。第二個是不可識別，不知道哪個是我們的顧客，我現在的零售公司只是半識別顧客，或者一點點識別顧客，我覺得這是我們應該去做的事情。

我們所有的零售人，包括零售公司未來要做的事情是要識別我們的顧客。從識別顧客，變成識別我們的商品，可識別的商品變成適合顧客的服務。

危建平：我們大悅城是這樣的，首先每個月都會有一個數據樣板，每年度我們都會請大公司做一個滿意度的調研，已經堅持了7年。它最重要的是每年的同比變化，能清晰地識別到消費者對你的評價是什么樣的，這樣的話有利于改善我們對于消費者服務。

其實消費者識別這件事情，我們用了很多大數據的方式，包括現在有很多技術可以清楚地判斷。我們現在要做的是深耕客群，我們已經有了自己經營的方法，如何深耕這部分客群，是我們正在做的工作。

陸興泰：接下來問一下水游城的孫總，你們最近在做什么，未來要怎么做，怎么想的？

孫旭東：很專業的就不說了，用一個故事來回答陸興泰的提問：未來干什么。

去年年底我一個朋友，臺灣的一個著名的企業家，他是家中長子，順利接班，在他當太子爺的時候追求女朋友。當時他在追一個超模，父輩給他介紹了一個世家的女生，但是超模非常漂亮、非常有性格，經常使一些小性子。

世家女孩子長相很一般，個子也不高，學歷也一般，非常普通的一個女孩子。但是在這兩個人的接觸當中，最后他選擇了后面這個非常普通的女孩子，他太太我當時也見到了。

談這一番話的時候我覺得很有意思，怎么他當時沒有追到那個超模?他說我太太有一番話感動了我，覺得這是未來長媳必備的要素，我說什么樣的話感動了你？

他說我太太當時跟我講，你愛我我不知道，你很瀟灑，個子也高，又是名牌大學畢業，但是我只有一個想法，假如你將來選擇了我，別人只要不帶回家，其它的都可以。

他覺得未來的太太就應該是這樣子，他后來就找了他的太太。但是20多年過去了，現在我這個朋友今年47歲了，他太太也45歲了，不能生小孩，這個時候他回想起當年他太太跟他講的話，我是不是能在外面找一個生一個小孩，將來這么大的家產有人繼承?

這個時候太太跟他說，不行，堅決不行。我朋友問為什么不行？你當初結婚之前都承諾我的，只要不帶回家就行。

他太太說，那個時候我是在野黨，現在我是執政黨。所以任何在野黨的話不要相信。

所以我跟我的管理團隊討論，10年、20年前我們曾經是執政黨，現在我們的顧客是執政黨。原來一個城市超過5個億的商場，兩三家，現在超過20幾億銷售的購物中心、百貨店十幾家、二十幾家，現在搶飯碗的人這么多。所以只有一個字——變。

我們為什么4年翻一番？我們每周有個新品牌在開業，我們的餐飲店簽約只有3年，你如果3年賺到了錢，你以后要跟新品牌競爭，如果你可以保持，你的地位依舊穩如泰山。如果你三年不起來，后面沒法續約。所以未來，只有一個字，變，跟著時代，跟著顧客的需求變，跟著市場大環境變，才有我們的時代。

陸興泰：最后請萬總，您今年準備怎么干？

萬俊：在回答這個問題之前，我也談一下我這兩天在參加聯商網大會，聽到很多新的想法和新的理念，其中有一個，應該說被大多數行業約定俗成的，我們會把客群分為60后、90后、80后、90后甚至是00后，其實我們有我們自己的看法，不能說這個完全不對。

其實純粹的用年代來區隔消費者，我們認為談不上過時，但是已經不精確。我們現在去定義消費者，用一個詞叫族群。為什么用族群這個詞?因為現在的消費者，真的是以一些相關的興趣愛好，黏在一起。

我們在今年，包括未來，一定是深耕我們的族群、目標客戶。這就是我們持續會去干的事。

我們這次獲中國好門店，是由于我們里面做了一個叫新界8拾8的文藝街區的項目，我們會在今年在系統內先復制兩到三家，第一家店會在7月份在長沙新世界百貨出來，3000平方，比南京的項目要大。其實這個事情，也算是一個系統內的創新。

因為大家都清楚街區項目聽上去很美，但是真的要去做它的話，第一個是需要有情懷，第二個是運營效果不在建設和創意，而在于后期運營，以及持續不斷地去發酵它。

未來我們對這個街區，從整個新世界百貨的戰略來說，不僅可以在我們系統內去做復制，而且可以去系統外做延展，也就是說如果有其他的商業體對這個項目有興趣，可以給我們2000方、3000方、5000方，我們給你一個有情懷的，有客流的，有業績的項目。

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（聯商網記者 杭州報道）