聯(lián)商專欄：這是一家以百貨命名，卻做著超市生意的公司；這也是一家沒有APP，卻做著全渠道業(yè)務(wù)的公司；這更是一家沒有做自有品牌，商品差異度卻高達40％的公司。這就是位于湖南衡陽的“香江百貨”。

（一）門店：70％自有物業(yè)

香江百貨起源于上世紀90年代中期，到本世紀初，突然停下了零售發(fā)展的腳步，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，從此，零售門店的發(fā)展停頓了整整十年。

2012年開始學(xué)習胖東來。經(jīng)過最近幾年的發(fā)展，香江百貨的門店數(shù)達到了21家，銷售額到2018年底達到近20億。其中，8000平方米以上的大型超市有四家，700平方米以下的社區(qū)超市5家。現(xiàn)有店鋪全部在主城區(qū)，兩家店之間的車距15分鐘到半小時。開車不到半個小時。店鋪物業(yè)70％為自有，2018年已開店2家，另2家即將裝修，全年開店4家，沒有像同行那樣制定“極速發(fā)展”的目標，開店慎之又慎。

（二）商品：從自營開始

香江百貨的生鮮食品經(jīng)營沒有經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型期，他們從一開始就實施了自采自營的經(jīng)營模式。我們注意到香江百貨商品自營的許多特別之處：

（1）采購：坐商變行商。采購人員約占總部總?cè)藬?shù)1/3。在46名采購人員中，有30名是生鮮采購。但只有3人留守總部，其他27人常年在外。采購人員或在基地，或在食品展覽會，甚至在各個機場考察各地的名特優(yōu)農(nóng)產(chǎn)品，完全改變了傳統(tǒng)采購朝南坐的做派，成了真正的“行商”。

（2）激勵：基本工資+獎勵。香江百貨的核心考核指標只有一個，即毛利額。門店和總部采購部門都以毛利額作為與獎金掛鉤的唯一指標，一個季度考核一次，毛利額比計劃每提高一個百分點，就能獲得1000元-2000元的獎金。當然，如果采購商品品質(zhì)不佳導(dǎo)致?lián)p耗擴大，采購人員也要承擔相應(yīng)的經(jīng)濟責任。

（3）組織：督與導(dǎo)分離。營運部負責業(yè)務(wù)指導(dǎo)，主要職責是告訴門店怎么改進，只導(dǎo)不督，外部有義務(wù)督導(dǎo)員。公司還成立了品質(zhì)監(jiān)控部（品控部），歸總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。品控部對門店的不定期監(jiān)督巡查，每月不少于15次。

（4）營運：為了確保品管部的獨立性與權(quán)威性，其收入不與任何門店或總部掛鉤，品控部只負責檢查與報告，門店如果對品控部的扣分項有異議，可以向營運部門申訴，最后由總經(jīng)理裁決。品控人員必須具備良好的業(yè)務(wù)能力與強烈的責任心。有些公司學(xué)習這種組織模式，成立品控部，由大學(xué)生擔任品控人員，結(jié)果是外行監(jiān)管內(nèi)行，毫無效果。

（5）自營：從一開始就實施。為了樹立自己的差異化經(jīng)營特色，香江百貨從一開始就實施自營模式。生鮮食品幾乎百分之百自營。如面包，四家大型賣場店鋪內(nèi)現(xiàn)場烘培，其他門店則高薪聘請烘培師在加工中心烘培以后配送至門店銷售。如今，雖然還沒有開發(fā)“自有品牌”，但通過向制造商直采與堅持自營，不向廠方收取進場費等等方式，加快了商品更新，實現(xiàn)了40％商品的差異化。

（6）價格：總部統(tǒng)一定價，門店價格統(tǒng)一。香江百貨各類門店的價格都由總部統(tǒng)一制定，門店沒有變價權(quán)，但門店可以決定“買送營銷方案”，如“買一送一”“買A送B”“面包現(xiàn)吃”“免費試吃”等等。由于各個門店價格統(tǒng)一，顧客可以在A門店購買到B門店退貨。香江百貨雖然尚未開發(fā)APP，卻已經(jīng)打通了門店之間的服務(wù)鏈，實施了有價值的“全渠道營銷”。

（7）試吃：營運部對免費試吃制定了細致的營運操作標準，并在門店配置了十多位專門從事免費試吃的推廣人員。免費試吃極大地推動了商品銷售。

（8）包裝：定量包裝出售生鮮食品是香江百貨的一大亮點。消費者是需要被“教育”的，商家以“優(yōu)質(zhì)教育”消費者，消費者就能漸漸養(yǎng)成購買包裝蔬菜與包裝水果的習慣。反之則會失去消費者的信任。

商品定量包裝銷售，不僅能大大降低損耗，而且也有利于環(huán)境整潔，減少現(xiàn)場管理人員，一舉多得，貴在誠信，貴在堅持，貴在品質(zhì)。

（三）未來：讓顧客體驗精致的慢生活

香江百貨總經(jīng)理夏志秋說，2018年開了四家店，2019年開幾家店，并沒有具體的數(shù)據(jù)目標。關(guān)鍵要看合適的物業(yè)條件。他還說：

（1）最大的變化是消費者的變化，消費升級導(dǎo)致需求變化，所以，經(jīng)營方式與商品結(jié)構(gòu)也需要適時更新。過去我們主要做基地直接采購，如今以及今后要更加強調(diào)供應(yīng)鏈管理。

（2）未來五年商品結(jié)構(gòu)的最大變化是：保質(zhì)期越短，儲存要求越高的商品。所以，未來零售需要有更多的冷鏈設(shè)備投入。在香江百貨總部的一萬多平方米的“精彩生活廣場店”，冷柜長度連接起來居然有百來米，這可以說是香江百貨未來賣場的一種新探索。

（3）客群畫像定位于：家庭年收入10萬-15萬，對生活品質(zhì)有一定追求的30-50歲女性顧客。并圍繞這些消費者適當擴大消費客群。有意識地給顧客分解，讓顧客體會精致的慢生活。

（4）商品陳列要展示出來厚重的豐富度。這也是香江百貨賣場營銷的重要特色。夏總介紹說，我們不強調(diào)“動線”，讓顧客在賣場自有購物。從賣場整體情況來看，分區(qū)域按主題展示與陳列特色顯著。

（5）自有品牌與APP肯定要上，但要積聚能量，創(chuàng)造條件。

香江百貨給我們?nèi)�點啟示：

（1）做零售，確定了方向以后就要持之以恒。夏總說，為了推南北貨的包裝化銷售，第一年顧客流失了20％。如今消費者已經(jīng)接受了包裝蔬菜，包裝水果的銷售量也在不斷提升。

（2）要認清消費變化趨勢，并且要結(jié)合當?shù)叵�費特征。夏總認為，較大的店鋪以2000平方米為好，社區(qū)店則是600平方米的客單價更高，業(yè)績更好。但這是衡陽的情況，不一定適合各地。

（3）零售組織與管理機制需要創(chuàng)新。有什么樣的考核與管理機制，就會有什么樣的員工與管理者。思路決定結(jié)果，復(fù)雜的事情簡單做，這是零售管理的基本原則。

一起參加本次活動的聯(lián)商網(wǎng)會員單位九江聯(lián)盛劉輝補充說：夏總特別強調(diào)供應(yīng)鏈上移和與保持比競爭對手更優(yōu)的供應(yīng)鏈資源。注意與競爭對手的供應(yīng)鏈差異化，只有保持了供應(yīng)鏈差異化，才能保證毛利和商品的差異化。

例如蔬果不在衡陽本地供應(yīng)商處采購，除非是基地生產(chǎn)。蔬果強調(diào)品質(zhì)，部分產(chǎn)品的分級和包裝在基地出貨前就完成，達到降低損耗，保證品質(zhì)的要求。

聯(lián)商網(wǎng)注：8月29日，聯(lián)商網(wǎng)再度組織會員企業(yè)高管“走進香江百貨”，深入了解香江百貨在門店運營方面的心得。本次活動共組織10家聯(lián)商網(wǎng)理事會員單位，20余位超市、便利店中高管參加。聯(lián)商網(wǎng)董事長龐小偉、聯(lián)商網(wǎng)總經(jīng)理王躍林親自率隊參加此次活動。

附參與此次活動中高管名單(排名不分先后)：

物美華東總經(jīng)理 林寶

物美商業(yè)集團華東營運總監(jiān) 王永杰 

江西聯(lián)盛集團超市總裁 劉輝    

江西聯(lián)盛集團超市營運管理中心總監(jiān) 張志平 

華地國際超市事業(yè)部副總經(jīng)理 蔣偉 

華地國際超市事業(yè)部副總經(jīng)理 陳淑琴    

家家悅人資總監(jiān) 畢美云    

家家悅店總 車小雪    

家家悅企業(yè)經(jīng)營管理部經(jīng)理 雍培林 

家家悅?cè)速Y部經(jīng)理 車曉燕 

福建東百集團物業(yè)總監(jiān) 侯杰    

福建東百集團環(huán)境經(jīng)理 林輝暉 

江陰華聯(lián)總經(jīng)理 解舟 

江陰華聯(lián)運營總監(jiān) 宦莉萍 

諸暨市一百超市總經(jīng)理 王杭炯   

石獅市閩樂匯購超市總經(jīng)理 蘇連生 

石獅市閩樂匯購超市經(jīng)理 柳永清

（作者系聯(lián)商高級顧問團主任、上海商學(xué)院教授周勇，上海商學(xué)院副教授池麗華）

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