品類管理才是新零售的核心競爭力
聯(lián)商前言：新零售的在線化、數(shù)字化、智能化，將為品類管理插上了騰飛的翅膀，幫助零售企業(yè)的供應(yīng)鏈實現(xiàn)前所未有的連接能力，進(jìn)而為顧客帶來無縫的消費體驗。誰最先將品類管理與新零售技術(shù)完美融合，誰就將是零售業(yè)新的王者！因此，本文適合新零售環(huán)境下所有店長級（含）以上人員仔細(xì)研讀。
一、什么是品類管理
1、品類管理定義
品類是指在滿足消費需求時，消費者認(rèn)為是可以相互關(guān)聯(lián)或者能夠相互替代的一組產(chǎn)品或服務(wù)。品類管理是指零售商和供應(yīng)商將品類視為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元加以管理和經(jīng)營的過程，通過聚焦消費者價值的傳遞來提高經(jīng)營績效。
從供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢來看，品類管理在于全面關(guān)注品類產(chǎn)品或服務(wù)在整個生命周期的價值，品類管理處于高級階段，更加接近價值管理，其目的是最大化實現(xiàn)品類價值。而且，品類管理是一個不間斷的日常行為，品類經(jīng)理需要在日常工作中關(guān)注市場變化，及時調(diào)整采購戰(zhàn)略來降低因供需變化帶來的價格波動和供應(yīng)風(fēng)險，采用一系列的工具，如VA/VE、流程再造等來滿足價值目標(biāo)。
在傳統(tǒng)的商業(yè)活動中，品牌為供應(yīng)商的經(jīng)營核心，所有的經(jīng)營活動都是以品牌營銷為主，從商品的開發(fā)、定價、促銷活動、銷售狀況分析及市場調(diào)查都以品牌為中心。零售商的經(jīng)營則是以其店鋪的銷售情況來決定商品組合及陳列擺設(shè)的調(diào)整。供應(yīng)商及零售商以品牌或店鋪為中心來決定其經(jīng)營策略，因此在收集產(chǎn)品信息時難免會有所遺漏。品類管理則為零售商和供應(yīng)商提供了另一個經(jīng)營方向，通過品類管理來主導(dǎo)經(jīng)營活動必須要求零售商和供應(yīng)商密切協(xié)作，打破以往各自為政甚至互相對立的情況，以追求更高利益的雙贏局面。
2、品類管理的步驟
品類管理的流程主要包括八個步驟，即：品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰(zhàn)術(shù)、品類計劃實施和品類回顧。如下圖所示：
①品類定義
在執(zhí)行品類管理之前，要先以消費者需求為出發(fā)點進(jìn)行品類定義。因此，從品類定義的角度來看，“摒棄商品組織結(jié)構(gòu)表、擁抱生活方式與場景”的新零售口號，實質(zhì)上只是對品類進(jìn)行重新定義而已，并不是品類管理的升級或迭代。
品類的定義是指明確品類的范疇、功能和結(jié)構(gòu)，包括子品類、大分類、中分類、小分類等。品類的定義不能與信息系統(tǒng)脫節(jié)，在信息系統(tǒng)中需要相應(yīng)地做維護(hù)。另外，品類定義會隨消費者需求及購物習(xí)慣的變化而改變，例如母嬰商品傳統(tǒng)上分散于食品、服裝、洗護(hù)等品類中，為便于消費選購將所有母嬰商品進(jìn)行集中陳列，一個新的品類（母嬰品類）就應(yīng)運而生，這就是通過“摒棄老的商品組織結(jié)構(gòu)表、擁抱新的生活方式與場景”來重新定義品類的典型案例。
②品類角色
定義品類角色時，需考慮品類對目標(biāo)消費者的重要性、對零售商的重要性以及對品類發(fā)展的重要性。而跨品類分析工具就能幫助我們確定品類對目標(biāo)消費者的重要性，它匯總了不同消費群在不同品類的購物頻率、消費金額等數(shù)據(jù)。
不同的品類因為其品類角色的不同，而采取不同的品類戰(zhàn)術(shù)。在品類管理中不同品類所扮演的角色主要有以下五種：
1、目標(biāo)性品類：將品類打造成全渠道最優(yōu)的品類，本品類商品具有吸引消費者消費的特性，而且該品類具有與眾不同的賣點，消費者會為了購買該品類商品而專程前來購買。
2、優(yōu)先性品類：將品類打造成同業(yè)態(tài)最優(yōu)的品類，本品類商品同樣具有吸引消費者消費的特性，在同業(yè)態(tài)中具有競爭優(yōu)勢。
3、常規(guī)性品類：將品類保持在同業(yè)態(tài)平均水平，通常這類商品每家商店都有售賣，因此消費者并不會非得到特定的商店購買本類商品不可，只是經(jīng)常性購買該類商品而已。
4、季節(jié)性品類：為因應(yīng)特定時節(jié)或活動而經(jīng)營的品類，例如月餅就是典型的季節(jié)性品類。
5、便利性品類：具有增進(jìn)消費者從事某項活動之便利性的品類商品，雖然該品類的單價有可能偏高，但消費者認(rèn)為該品類所帶來的便利性價值遠(yuǎn)超過其售價，故而愿意以較高的價格購買該類商品。
③品類評估
品類管理實施之前，需要對商店和品類現(xiàn)狀進(jìn)行評估。品類管理實施后，需要對效果進(jìn)行評估。評估不能只局限于銷售額、利潤等財務(wù)指標(biāo)，還需考慮庫存、缺貨率、單位產(chǎn)出、人力投入等。因為品類管理涉及到滯銷單品的淘汰、貨架的重新分配等，這些操作會很大程度地優(yōu)化上述指標(biāo)。評估還必須有深度，需進(jìn)行跨門店評估、跨年度評估。因此，品類評估的角度來講，新零售的軟件化、在線化、數(shù)字化、智能化，為品類管理插上了騰飛的翅膀。
④品類評分表
以往產(chǎn)品銷售情況都是藉由銷售數(shù)量與銷售毛利的方式來判斷，而在導(dǎo)入品類管理之后，品類管理提供了ABC成本分析、庫存天數(shù)、缺貨率、庫存周轉(zhuǎn)率，以及消費者滿意度等多個構(gòu)面進(jìn)行評量，而且隨著新零售進(jìn)程的推進(jìn)，必將更加豐富內(nèi)容評量及準(zhǔn)確性。
⑤品類策略
透過上述步驟，可以明確找出哪些品類最受消費者喜愛，進(jìn)一步可接著決定要采用何種策略來提升該品類的競爭力，例如：增加顧客來店次數(shù)、吸引更多的顧客前來消費、增加消費者在店內(nèi)時間、增加顧客在店內(nèi)的消費、銷售高毛利品類等等。此外，如若供貨商及零售商能依消費者行為共同擬定品類策略，則更可增進(jìn)品類管理效果。
⑥品類戰(zhàn)術(shù)
品類戰(zhàn)術(shù)包括：高效的產(chǎn)品組合、高效的貨架管理、高效的定價與促銷、高效的補(bǔ)貨管理、高效的新品引進(jìn)等等。
高效產(chǎn)品組合的目的是增加產(chǎn)品的多樣性，降低產(chǎn)品的重復(fù)性。所以在確定銷售產(chǎn)品品種時，除了按銷量、銷售額和利潤的綜合指數(shù)進(jìn)行選擇外，還需要考慮產(chǎn)品細(xì)分的結(jié)構(gòu)完整性、產(chǎn)品在整個市場的表現(xiàn)、是否是新品等。
貨架是零售商的重要資源，它是零售商與顧客溝通的主要手段，它能向顧客傳遞零售商的價值取向，展示零售商的銷售策略，指引品類的發(fā)展趨勢，引導(dǎo)顧客的購買行為。所以陳列商品時需要考慮：品類的角色、品類的關(guān)聯(lián)性、消費者者的購買決策過程、貨架公平原則等。
零售商的價格形象在消費者心中并不單單是由價格這個數(shù)值來決定的，而是價格優(yōu)勢、價格透明度和性價比綜合作用的結(jié)果。
高效的促銷可以理解為：在正確的時間，選擇正確的單品，以正確的促銷形式，配以適當(dāng)?shù)男麄鳎惲性谡_的地方；從促銷單品的選擇到促銷單品在店內(nèi)的陳列都應(yīng)考慮品類的目標(biāo)消費者及品類的策略。
高效的補(bǔ)貨是對品類管理工作的有效保障，主要目標(biāo)是控制店內(nèi)的缺貨率和庫存支持天數(shù)。
高效的新品引進(jìn)是維持高效產(chǎn)品組合的要素之一，某些零售商在優(yōu)化完商品組合后又持續(xù)引進(jìn)大量的新品，致使產(chǎn)品組合又重新趨于混亂。因此，引進(jìn)新品時我們需參考以下因素：品類的角色、產(chǎn)品的特點、市場的支持、店內(nèi)推廣活動、供應(yīng)商因素等。
⑦品類計劃實施
按上述步驟進(jìn)行規(guī)劃后，便要實際導(dǎo)入上線運作。雖然一切都已確實規(guī)劃完畢，但因品類管理涉及層面十分復(fù)雜，故現(xiàn)場執(zhí)行上仍可能有許多問題需要各層級共同克服，因此公司高層主管的支持及參與尤為重要。公司導(dǎo)入品類管理可先從單一品類開始著手品類管理，一方面可先行發(fā)現(xiàn)有哪些問題亟需解決，另一方面更可以熟悉品類管理的經(jīng)營模式，積累問題解決經(jīng)驗，這樣既可以提升問題解決能力，更可增進(jìn)成員向心力。
⑧品類回顧
定期進(jìn)行評估、監(jiān)督和修正。
品類管理主要目的在為消費者創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)購物環(huán)境與體驗、提供消費者更適合的產(chǎn)品選擇、并能夠在有效管理下增加銷售業(yè)績、維持零缺貨，創(chuàng)造消費者、供應(yīng)商與零售商三贏的局面。這與新零售人、貨、場重構(gòu)，追求大協(xié)同，降低成本、提升效率與體驗是一脈相承的。因此，正是基于這一點，筆者認(rèn)為品類管理必將成為新零售的核心競爭力，而新零售的在線化、數(shù)字化、智能化，將為品類管理插上了騰飛的翅膀，彼此互相成就。
了解了什么是品類管理之后，我們還需要了解什么是新零售的核心要點，只有將品類管理與新零售的核心要點充分進(jìn)行融合起來，才能發(fā)揮新零售品類管理的核心競爭力。
二、新零售的三大核心要點
傳統(tǒng)零售的本質(zhì)是人和商品，無論是線下零售還是線上網(wǎng)店，除了商品本身，都有自己的客戶，但客戶并不是融合互通的，所以呈現(xiàn)線性增長。新零售的核心就是線上線下互通融合，隨著線上線下完全融合，線上客戶與線下客戶形成疊加和交叉，進(jìn)而形成指數(shù)級增長的效應(yīng)。
新零售的三大核心要點是：
1、定位精準(zhǔn)
新零售時代，重構(gòu)人、貨、場，從單品到單客經(jīng)營，從萬人商店到每個人的商店，從長尾商品到頭部商品到個性化商品，進(jìn)入精準(zhǔn)商業(yè)時代。精準(zhǔn)定位，就是提供滿足每個客戶個性化需求的商品和服務(wù)，引發(fā)消費者內(nèi)心強(qiáng)烈的驚喜和共鳴，從而提升每個顧客的用戶體驗值和年度消費貢獻(xiàn)值。
2、運營卓越
無論是“新零售”還是“傳統(tǒng)零售”，究其本質(zhì)來看，最終目的都在于圍繞消費者如何能夠更完美地滿足其需求。在新零售中，所有的一切圍繞著消費者的需求、商品、價格、消費者、競爭對手等信息瞬息萬變，各個職能必須高度協(xié)同同時去服務(wù)于消費者，需要主動的參與到更加前端的服務(wù)消費者的工作中去，如商品選擇、銷售預(yù)測、動態(tài)定價、自動補(bǔ)貨、采購計劃等職能，涉及到日常運營的工作都可以由一個整合的職能來統(tǒng)一操作，因此供應(yīng)鏈成為了“供應(yīng)鏈+營銷+大數(shù)據(jù)”，這就要求供應(yīng)鏈職能要強(qiáng)化自己的群體意識，將聯(lián)合協(xié)同運營的思維方式形成自覺的思維方式。
3、技術(shù)驅(qū)動
大數(shù)據(jù)的收集與運用是新零售的根基，消費變革的起點一定在離消費者最近的地方，其中最關(guān)鍵的一環(huán)就是要提升自身的數(shù)據(jù)能力，真正實現(xiàn)以用戶體驗為中心的經(jīng)營模式。在新零售的業(yè)態(tài)中，大量零售運營數(shù)據(jù)包括消費者、商品、銷售、庫存、訂單等在不同的應(yīng)用場景中海量產(chǎn)生，結(jié)合在不同業(yè)務(wù)場景和業(yè)務(wù)目標(biāo)，如商品管理、銷售預(yù)測、動態(tài)定價、促銷安排、自動補(bǔ)貨、安全庫存設(shè)定、倉店和店店之間的調(diào)撥、供應(yīng)計劃排程、物流計劃制定等，再匹配上合適的算法即可對這些應(yīng)用場景進(jìn)行數(shù)字建模，邏輯簡單來說就是“獲取數(shù)據(jù)—分析數(shù)據(jù)—建立模型—預(yù)測未來—支持決策”。
在未來幾年，圍繞新的技術(shù)進(jìn)步，新零售可能有幾大進(jìn)步空間：
第一、真正圍繞數(shù)據(jù)預(yù)測、人工智能實現(xiàn)C2B反向定制，即以消費為導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn)，誕生一家(或者舊有升級)真正能夠從設(shè)計到交付全產(chǎn)業(yè)鏈條打通的電商平臺。
第二、實現(xiàn)零售場景無界化，針對消費者的消費特征，購物的路徑偏好進(jìn)行更深層次研究，從而制定更完善的銷售策略和渠道場景之間形成無縫協(xié)調(diào)。
第三、線下服務(wù)將擺脫“團(tuán)購”模式，真正成為可以以“零售”形式進(jìn)行個性化售賣商品。
事實上，正是由于在技術(shù)能力方面的巨大差異(而不是供應(yīng)鏈能力)，在未來的一兩年里，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?nèi)詫⑹切铝闶鄣闹鹘牵�下零售企業(yè)只能主動或被動扮演追隨者的角色，甚至干脆加入巨頭陣營。
三、品類管理才是新零售的核心競爭力
移動互聯(lián)時代的消費者希望獲得個性化的消費體驗，目前零售業(yè)已真正發(fā)展到以消費者為中心的買方市場。零售企業(yè)內(nèi)的每一位從業(yè)人士，都必須始終高度重視消費者需求。消費者的購物行為日益復(fù)雜，這就要求零售企業(yè)能跟上當(dāng)前和未來的發(fā)展趨勢，提供高度響應(yīng)和靈活的品類管理平臺。只有這樣才能滿足復(fù)雜的全渠道零售需求，支撐新零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。
1、本地化及全球化選品
繁忙的現(xiàn)代生活催生了消費者對購物便利性的要求，無論是購物模式還是商品組合，在越來越多的選擇面前，零售商需要在選品方面進(jìn)行一定的差異化，更好地吸引消費者，進(jìn)行本地化及全球化選品，快速滿足不斷變化的市場需求。
2、大數(shù)據(jù)發(fā)揮關(guān)鍵作用
企業(yè)需要充分挖掘消費數(shù)據(jù)的流量、變化和速度，進(jìn)而形成有市場價值的信息，然后再將此類信息用于深入了解消費偏好，進(jìn)行顧客群體細(xì)分并幫助理清推動消費需求的行為。企業(yè)只有及時了解了消費結(jié)構(gòu)和需求趨勢，才能更好地進(jìn)行新品引進(jìn)、優(yōu)化選品和布局，并制定出更具針對性的營銷策略，提升企業(yè)與消費者的關(guān)系。
3、空間優(yōu)化及場景打造
當(dāng)前，市場對本地化/全球化選品和個性化需求程度要求越來越高，這對品類管理提出了更多的功能要求。通過多個數(shù)據(jù)來源深入了解市場，并將這些市場信息轉(zhuǎn)化為本地化/全球化的選品方案，自動為各門店針對性地生成貨架排面圖或場景組合陳列展示圖。而由貨架驅(qū)動的供應(yīng)鏈可以保證庫存和貨架使用率，門店訂貨和補(bǔ)貨也由貨架圖驅(qū)動。在新零售時代，消費者的主導(dǎo)性越來越強(qiáng)，唯品牌、唯利潤的時代已經(jīng)過去，真正進(jìn)入了以消費者為中心的品類時代。而品類時代最顯著的特征就是門店需要從顧客的需求出發(fā)去思考，通過優(yōu)化品類、優(yōu)化品牌、優(yōu)化商品，與消費者建立深度連接，讓商品自己會說話。
4、有效支撐全渠道運營
對大部分消費者來說其實并沒有特別明確的渠道偏好，他們所中意的只是適合自身需要的便捷購物體驗，比如滿足自身囤貨、補(bǔ)貨和即時需求的購物行為。渠道之間的模糊化導(dǎo)致門店業(yè)態(tài)間的區(qū)別也不再那么清晰。
因此，門店貨架圖有必要針對具體門店的特定需求，優(yōu)化排面和貨架數(shù)量；單品的補(bǔ)貨和更換也要保持較高的效率，能滿足全渠道零售需求的品類管理平臺將能支持店內(nèi)揀貨和移動技術(shù)應(yīng)用，并保持門店較高的合規(guī)性。而門店展示（最小值）和貨架能力（最大值）將驅(qū)動準(zhǔn)確的最大/最小值訂貨流程，并設(shè)置安全庫存系數(shù)，優(yōu)化發(fā)往門店的庫存。
5、無縫的數(shù)字供應(yīng)鏈
為了在全新的時代贏得先機(jī)，零售商需要以更快的速度了解、預(yù)測消費者行為。有關(guān)消費者購物內(nèi)容、原因、地點、方式和時間的信息將幫助零售商更好地從消費者的角度考量自身經(jīng)營。這就要求零售商具備高度響應(yīng)和靈活的品類管理平臺，加快決策過程，進(jìn)行快速的策略轉(zhuǎn)變。
6、驅(qū)動新零供關(guān)系建設(shè)
當(dāng)前零供關(guān)系在中國存在嚴(yán)重的失衡問題，目前的中國零售業(yè)不是消費者導(dǎo)向，而是供應(yīng)商利益導(dǎo)向，供應(yīng)商給什么零售商就賣什么，這樣的情況不僅滋生腐敗，而且造成中國零售業(yè)當(dāng)前一直存在兩個嚴(yán)重的問題，第一個是同質(zhì)化嚴(yán)重，第二個是價格戰(zhàn)而非價值戰(zhàn)。因此，零售業(yè)必須回歸到零售的本質(zhì)上來，圍繞消費者需求打造商品力，通過新零售品類管理大力發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略，改善商品研發(fā)滯后、自有品牌占比低、同質(zhì)化競爭的問題，建設(shè)共生共榮的新零供關(guān)系。
編后語：以消費者為中心這就要求零售商具備高度響應(yīng)和靈活的品類管理平臺，加快決策過程，進(jìn)行快速的經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變；而新零售的在線化、數(shù)字化、智能化，將為品類管理插上了騰飛的翅膀，幫助零售企業(yè)的供應(yīng)鏈實現(xiàn)前所未有的連接能力，進(jìn)而為顧客帶來無縫的消費體驗。誰最先將品類管理與新零售技術(shù)完美融合，誰就將是零售業(yè)新的王者！
（作者系聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員云棲居士，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉(zhuǎn)載！）
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