聯(lián)商網(wǎng)消息：2015年10月15日，主題為“買什么，賣什么”的2015聯(lián)商風(fēng)云會在西安索菲特國際會議中心開幕。本次風(fēng)云會云集國內(nèi)外零售行業(yè)的多位專家學(xué)者，以及銀泰、大商、王府井、銀座商業(yè)、世紀(jì)金花、天虹、興隆大家庭、大潤發(fā)、步步高、三胞集團(tuán)、樂語通訊、五星電器等大型零售連鎖企業(yè)的多位高管，將在現(xiàn)場共同探討互聯(lián)網(wǎng)時代下的零售本質(zhì)。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”或是“實(shí)體零售+”等概念喧囂塵上的時候，實(shí)體零售正在遭遇前所未有的困境期，關(guān)店潮洶涌。基于此，本屆聯(lián)商風(fēng)云會以“買什么，賣什么”為主題，用最直白的方式探討在互聯(lián)網(wǎng)時代下的零售本源。旨在引導(dǎo)實(shí)體零售摒棄電商干擾，重歸零售本質(zhì)，抓住消費(fèi)者的消費(fèi)心理，從而去賣消費(fèi)者真正需要的高性價比商品。

在風(fēng)云會現(xiàn)場，零售品類專家王爍做了以“品牌管理落地的幾個實(shí)操問題”為主題的演講。以下為演講全文：

很榮幸參加我們的聯(lián)商網(wǎng)的風(fēng)云大會，第一次來參加這個會，今天的零售人確實(shí)如大家剛才嘉賓所講到的，是深刻感覺到壓力，但是坦率的講，現(xiàn)在僅僅只是壓力，還不是真正的危機(jī)。隨著我們的整個大環(huán)境、小環(huán)境的進(jìn)一步變化，我想大家會面臨一個更加嚴(yán)峻的一個局面。當(dāng)然，借剛才蔣女士的演講一樣，實(shí)際上零售的初心和零售的本質(zhì)歸結(jié)在人上面。

今天，我自己的專業(yè)一直是從事品類的研究，品類兩個非常核心的支撐點(diǎn)，就是在消費(fèi)者和數(shù)據(jù)上面，所以說，我們回到我們零售最根本是什么?我覺得在零售業(yè)里面，是不是你做到了消費(fèi)者滿意度來驅(qū)動你的經(jīng)營模式。其實(shí)業(yè)績比較好做的，業(yè)績有很多手段，有短期的和長期的，但是經(jīng)得起考驗(yàn)的，國外有一個說法，一個企業(yè)如果不經(jīng)歷兩次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，不足以證明你是強(qiáng)者和優(yōu)秀的企業(yè)，每次你都能渡過這個危機(jī)，為什么？很重要一點(diǎn)，剛才講的是粉絲，這里我們換一個角度來講，就是顧客的滿意度，顧客滿意度驅(qū)動的經(jīng)營模式，是一個可持續(xù)增長的模式。一天的銷售好做，一年的銷售好做，但是每年穩(wěn)健的增長，確實(shí)對每一個現(xiàn)場經(jīng)營的人是一個巨大的挑戰(zhàn)。

說到顧客滿意度我跟互聯(lián)網(wǎng)思維，有一個不同的走向，是什么？基本功。我們往往不管你是用什么樣的思維方式，顧客給你的觸角點(diǎn)是你的現(xiàn)場，是你的干凈、整潔、標(biāo)準(zhǔn)，是顧客進(jìn)來以后完善的體驗(yàn)，是你給顧客提供豐富的或者說核心的商品選擇的價值。而且消費(fèi)者走到你的門店里面來，他能接觸到傳播能能量的員工，這些都是基本功，我個人認(rèn)為零售不要追求武功的秘訣，更多的是實(shí)實(shí)在在的基本點(diǎn)。

從剛才龐總還有各位嘉賓的解釋里面，大家發(fā)現(xiàn)今年有很多企業(yè)，由增長轉(zhuǎn)成負(fù)增長，以我自己接觸的企業(yè)來看，高滿意度的高標(biāo)準(zhǔn)的零售商，同樣保持著盈利跟銷售的雙增，而且盈利的增長遠(yuǎn)大于銷售增長。其實(shí)這個階段，我恰恰覺得，是零售的第二個黃金時間，為什么這樣講，這是為真正專注這個行業(yè)的人提供了一個發(fā)展的機(jī)遇。所以說，我們在看待整個環(huán)境跟品類的時候，當(dāng)然這個人的問題，其實(shí)現(xiàn)在確實(shí)比較嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是我們的主體消費(fèi)人群不一樣，過渡到90、85后更加年輕的一代，關(guān)注消費(fèi)者話好說，事不好辦，如何找到消費(fèi)者的行為偏好，跟我們的商品和營銷，跟所有的現(xiàn)場直接的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，這是需要通過很多工具和方法去解決的。這個實(shí)際上也是我們面臨的一個技術(shù)的難題，我想所有的零售商都在這個地方必須回答這個問題，不是盲目的。

如果我們找這個方法的角度來講，我們說到了分析能力、數(shù)據(jù)工具，在品類管理里面，如果要想駕馭我們的消費(fèi)者和商品，在龐大的數(shù)據(jù)中間，在今天的很多會議里面談到大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)挖掘，消費(fèi)者的行為特征都埋在了很多數(shù)據(jù)里面，你有沒有解碼的能力，這種能力是不是你從高層到你的團(tuán)隊所具備的能力。經(jīng)驗(yàn)這個東西是個雙刃劍，在整個市場比較平穩(wěn)穩(wěn)定的狀態(tài)下，經(jīng)驗(yàn)很有用，但是整個市場開始變軌，我們對90后完全不同的思維方式，這些發(fā)生根本變化的時候經(jīng)驗(yàn)是負(fù)能力，也是你進(jìn)步最大的障礙。答案在哪里?在數(shù)據(jù)里面。以前我們的機(jī)會點(diǎn)可能是浮在土的上面，一眼即得，有一些比較炫的方式就可以，現(xiàn)在是埋在了土的下面，需要方法，就是我們的數(shù)據(jù)分析，自己從事數(shù)據(jù)品類這么久，對企業(yè)最大的障礙在于我們是不是有這么一個團(tuán)隊。不管是招商也好，還是采購也好，它的能力是不是能夠駕馭復(fù)雜的分析工作里面去。

昨天晚上我們跟主持人探討很多問題，他提到了自主品牌，提到了單品質(zhì)采，我們也經(jīng)歷了很多事情，諸多這些技術(shù)采購技術(shù)重要的條件是來自于你有能夠駕馭所有分析，所有的商品走向和細(xì)節(jié)這么一個團(tuán)隊。單品管理最核心的是要有單品管理的人和團(tuán)隊去駕馭的，團(tuán)隊的培養(yǎng)不是一朝一夕的事情，是長線的，當(dāng)然你也得有買門票投資去解決，這是最大的門檻，數(shù)據(jù)門檻。中國為什么很多企業(yè)做了自主品牌做不了?另外一個部分就是你本身企業(yè)的美譽(yù)度是不是足以拉伸到消費(fèi)者在品牌自身的價值里面，對它有一個提升，或者說跨越的角色，你沒有自身的品牌美譽(yù)度，國外很多，JOHN里面有三個品牌，基本上從電視機(jī)、洗衣機(jī)、冰箱，洗衣機(jī)我看他就做了三個品牌，自由品牌、西門子、梅勒(音)。他是一個很有情懷的公司，他有自己忠實(shí)的顧客，這個階段你才有資格告訴別人，你可以在我這里買到很多東西。我自身也跟(英)合作很久，他的整個的價格高盈利的基礎(chǔ)上，前提條件來自于本身高的顧客滿意度支撐實(shí)現(xiàn)的，所以我的所有的企業(yè)要做到品牌的質(zhì)疑，走到更好的商品駕馭，我們要走到數(shù)據(jù)說話的經(jīng)營模式上面來，不能拍腦袋，每一句話你都有出處，有來源，這也是一種思維方式。現(xiàn)在改變的不僅是消費(fèi)者，改變的是消費(fèi)者這個人，更是我們經(jīng)營零售的人，這個是駕馭日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境的一個重要的前提因素。

另外一點(diǎn)，我們也發(fā)現(xiàn)，需要在管理上發(fā)生一些變化，因?yàn)楝F(xiàn)在的經(jīng)營很復(fù)雜，情況很復(fù)雜，不是每一個人都能夠駕馭的，真理掌握在少數(shù)人手里。我們需要有一個及其強(qiáng)大的頂層和極其強(qiáng)大支撐力的分支。我們在項(xiàng)目中間很多經(jīng)驗(yàn)都是，很多好的想法在不同角度的駁議中間慢慢把這個想法消失了，你需要有經(jīng)營決策幫助你實(shí)現(xiàn)重大的轉(zhuǎn)變，有科學(xué)的決策在里面，而不是簡單的首長意識在里面起到作用。不管是百貨店、商超都會傾聽門店的意見，今天說我缺這個明天缺那個，所有缺的東西，它真正代表顧客嗎?門店是不是能夠具備代表個消費(fèi)者，雖然它離消費(fèi)者近，但是不見得能代表消費(fèi)者。經(jīng)濟(jì)學(xué)總是存在資源的稀缺性，有所為有所不為，有所不為才能夠有所為，當(dāng)你的資源不能集中在關(guān)鍵點(diǎn)的時候，實(shí)際上你整個的運(yùn)行效益，或者你解讀問題的能力，已經(jīng)面臨一個挑戰(zhàn)。要想做經(jīng)營變革，要想做品類管理很大程度上是要有一個這種排除干擾，數(shù)據(jù)導(dǎo)向的管理模式或者經(jīng)營模式為前提。比如說你是一個很好的工具，但是它需要土壤，需要有一個從上到下貫之始終管理來支持它的土壤。

另外一個是供應(yīng)鏈，零售最后的駁議是供應(yīng)鏈的駁議，供應(yīng)鏈很糾結(jié)。隨著商業(yè)的發(fā)達(dá)，稀缺的品牌成了鏈條中間強(qiáng)勢的擁有話語權(quán)的，商品的參與化本身是來自于供應(yīng)鏈的差異化，供應(yīng)鏈的差異化帶著風(fēng)險，你想跟別人賣不一樣的商品，你就要擁有跟別人不一樣的供應(yīng)品牌。不一樣的商品不一樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀冇芰Φ闹饕膩碓矗闶凼且粋�利潤很薄的行業(yè)，所以他需要開源節(jié)流，整合每一個環(huán)節(jié)中間都做到高效的運(yùn)行，最后你才會有盈利的空間。中國前30年的零售是一個難得的機(jī)遇，也是一個不可復(fù)制的機(jī)遇，不是這么高效，不是這么嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r下，他還能夠創(chuàng)造利潤是一個機(jī)遇，但是后面不見得。反過頭來我們在整個鏈條里面重新解讀我們每一個鏈條。

特別是在商超里面比較突出的是價格競爭。價格競爭它優(yōu)勢是來自于你供應(yīng)鏈，有的人提出是擴(kuò)大你采購的范圍，不斷的尋找每一個產(chǎn)品價值的洼地。以前我們的商業(yè)是信息不對稱尋找壁壘和優(yōu)勢，在信息對稱的情況下你要有供應(yīng)鏈更開闊的視野完成這樣的轉(zhuǎn)變。

另外一個學(xué)會算帳、學(xué)會投資，從品類管理來講，不是關(guān)注當(dāng)下，不要爭一個兩個品牌的得失，更多要算大帳，要品類里面我們會賦予角色，不是每一個商品都在幫你創(chuàng)造利潤，任何品牌來中國以后都會不斷的加大品類。如果你想延長顧客在你門店的消費(fèi)時間，就要豐富，如果他來只是簡單的看到了高端的商品，他可能對購物的體驗(yàn)和趣味會大幅度的下降，我們得包容人群，給你帶來不是直接效益的商品，是間接效益的商品。我們很喜歡用二八原則不斷優(yōu)化我們的結(jié)構(gòu)，但是二八原則只是一個角度去衡量商品，你老是用二八原則去做商品的分析，最終絕大多數(shù)的商品停留在中段或者中偏低的曲線，你沒有利潤縱深，沒有顧客體驗(yàn)，你也不能夠培養(yǎng)新興的新生代的消費(fèi)者。這個是我們零售里面也要面對的一個問題，你懷什么樣的心態(tài)，向新的商品，新的品牌，非要讓它跟成熟品牌比周轉(zhuǎn)，比銷售是不公平的，如同嬰兒跟成人發(fā)生競爭一樣，我們要不同角度幫助這些品牌，在你的商場里面都有自己存活的空間，包括百貨里面的ABC類，制定不同的標(biāo)準(zhǔn)來去判斷它，是否適合我們的商場。

另外一個算大帳，哪怕你的商品賣不掉，但是它的存在如果能夠換來整個內(nèi)部的增長，我們認(rèn)為這是合理的，是可行的。因?yàn)槟悴恢溃拖裆唐犯櫩椭g的化學(xué)反應(yīng)一樣，商品是一個構(gòu)架，是一個局，一個店里既要有主角也有配角，越是大片越是配角豐富，只有男女主角的是微電影，我們的這種包容性企業(yè)的包容性是不是存在。有的企業(yè)一算帳，我們新引進(jìn)商品最終一半扔掉的，恰然終止了這條路，你沒有看的對消費(fèi)者內(nèi)心的影響。所以零售商的體驗(yàn)絕對不只是裝修環(huán)境，更多的是商品帶來的愉悅感，要為帶有愉悅感的商品，提供更多的機(jī)會，放下對單品的關(guān)注，更多的關(guān)注到構(gòu)架、版塊、結(jié)構(gòu)上的變化，要用投資回報的概念來算這個商品的意義所在。包括我們有做很多大的品牌，不賺錢，可能還貼錢，我們得算大的帳。

我覺得盈利能力是最重要的指標(biāo)，越是現(xiàn)在，實(shí)體零售盈利能力越重要，中國的所謂的電商，應(yīng)該是資本驅(qū)動型的，實(shí)際上很早的時候，我跟劉強(qiáng)東，和一號店的余剛(音)爭論過，他們不在乎高效，也不在乎盈利能力，最后華麗的轉(zhuǎn)身是在資本市場，實(shí)體經(jīng)濟(jì)不是，實(shí)體經(jīng)濟(jì)真正的困局在于這是一場不平等的競爭。所以說我們現(xiàn)在實(shí)體經(jīng)濟(jì)，雖然有下行的壓力，但是我認(rèn)為擁有充足的盈利能力，也有戰(zhàn)略調(diào)整的空間，你的利潤越薄，你做變化的縱深就越小，你越不敢做，昨天很多人討論，購物中心模式的調(diào)整，比例關(guān)系調(diào)整，任何調(diào)整都充滿了風(fēng)險。由贏變虧不是每個企業(yè)組能接受的，所以說盈利保證你站穩(wěn)腳跟，你才有話語權(quán)和調(diào)整的前提。不管你面對什么狀態(tài)，盈利很重要，零售本身是一個微利行業(yè)，2%、3%、4%的凈利潤，稍微一個環(huán)節(jié)管控不當(dāng)，人力成本稍微一漲工資多出1.5個點(diǎn)，2個點(diǎn)。所以你沒有足夠的盈利，你是無法應(yīng)對所有的變化的。當(dāng)然，這個盈利中間，我提的另外一點(diǎn)就是，成本的控制，零售是一個講究效率的行業(yè)，高效，不是這個工資可以無休止的拔高的，當(dāng)你拔高到一定，脫離了商業(yè)的模式的時候你是不存在的。凡是以效率提升為前提的，工資提升是個有效提升，否則實(shí)際上你就是一個加速死亡的一個過程。沒有盈利不可能有價格管控，現(xiàn)在消費(fèi)者跟以前不一樣，以前低質(zhì)低價總會有市場，現(xiàn)在消費(fèi)者是要優(yōu)質(zhì)低價，對零售商來講這是一個災(zāi)難，你憑什么有價值能力，如果你沒有盈利能力怎么轉(zhuǎn)換為價值能力，你有多少水可以放。我們提倡的是一手抓毛利一手抓價值，只抓盈利不抓價格是一時的狂歡，我們強(qiáng)調(diào)大家面對這種情況的時候，份額要保，不惜代價贏得份額的時候，你就把后面的整個路給掐斷了，這個時候商品結(jié)構(gòu)就變得很重要。同樣是兩個企業(yè)做價格戰(zhàn)，盈利能力越長的在持續(xù)的價值戰(zhàn)里面就會取得勝利。所有競爭不是一天能決勝負(fù)的，是長期的持續(xù)的戰(zhàn)斗，比的是持續(xù)的能力。我們也講到對商品的分級管理，根據(jù)不同商品，根據(jù)不同品牌，它在消費(fèi)者心目中間的敏感度的多少，我們確保不損失我們的盈利能力為前提的一種價格的競爭力。

效率的優(yōu)化，人效的優(yōu)化。不同品類不同業(yè)種到底如何組合，首先是來自于大數(shù)據(jù)的計算，現(xiàn)在我認(rèn)為行業(yè)的變化里面不是簡單的商品的變化，是業(yè)態(tài)業(yè)種，整個零售的基本模式在發(fā)生變化，我做個大膽的預(yù)測，大賣場不行了，它的黃金期已經(jīng)過去了。我不能說百貨不行了，但是很顯然，是購物中心以體驗(yàn)娛樂是毫無疑問的，這才是根本的變化。我們一個1500平方米的商超實(shí)際上規(guī)劃得當(dāng)，可以做到5000平方米大賣場的選擇，更便宜的租金，更低廉的人事成本。我們現(xiàn)在一千多平方的小超市也能做到10、20萬，我們統(tǒng)計過很多盈利能力的數(shù)據(jù)，真正盈利的恰恰是品效用的最透的改進(jìn)的標(biāo)超，這是一個業(yè)態(tài)的重組。我們做的很多案例里面，越來越甩掉低周轉(zhuǎn)，或者說高度競爭的品類，專注做好更多民生的，服裝等等這些類別，既是我們以前的本，也可能是我們最大的包袱。第一個是業(yè)態(tài)組合的品效。第二個是人效，我們希望每一個類別產(chǎn)出是經(jīng)過精準(zhǔn)計算的。

我最后總結(jié)一下，我覺得現(xiàn)在是一個用技術(shù)用效率去改變零售的時候了，是一個用數(shù)據(jù)用我們的顧客為中心的思想，去改造這個零售的時候了。這樣也許對優(yōu)質(zhì)企業(yè)來說它現(xiàn)在不是壓力，而是另外一個春天的到來，謝謝大家。

（聯(lián)商網(wǎng) 西安報道）

2015聯(lián)商風(fēng)云會現(xiàn)場直播：http://www.ntjiede.cn.cn/fengyun/2015/Live.aspx