聯商網消息：2015年10月15日，主題為“買什么，賣什么”的2015聯商風云會在西安索菲特國際會議中心開幕。本次風云會云集國內外零售行業的多位專家學者，以及銀泰、大商、王府井、銀座商業、世紀金花、天虹、興隆大家庭、大潤發、步步高、三胞集團、樂語通訊、五星電器等大型零售連鎖企業的多位高管，將在現場共同探討互聯網時代下的零售本質。

在“互聯網+”或是“實體零售+”等概念喧囂塵上的時候，實體零售正在遭遇前所未有的困境期，關店潮洶涌。基于此，本屆聯商風云會以“買什么，賣什么”為主題，用最直白的方式探討在互聯網時代下的零售本源。旨在引導實體零售摒棄電商干擾，重歸零售本質，抓住消費者的消費心理，從而去賣消費者真正需要的高性價比商品。

在風云會現場，零售品類專家王爍做了以“品牌管理落地的幾個實操問題”為主題的演講。以下為演講全文：

很榮幸參加我們的聯商網的風云大會，第一次來參加這個會，今天的零售人確實如大家剛才嘉賓所講到的，是深刻感覺到壓力，但是坦率的講，現在僅僅只是壓力，還不是真正的危機。隨著我們的整個大環境、小環境的進一步變化，我想大家會面臨一個更加嚴峻的一個局面。當然，借剛才蔣女士的演講一樣，實際上零售的初心和零售的本質歸結在人上面。

今天，我自己的專業一直是從事品類的研究，品類兩個非常核心的支撐點，就是在消費者和數據上面，所以說，我們回到我們零售最根本是什么?我覺得在零售業里面，是不是你做到了消費者滿意度來驅動你的經營模式。其實業績比較好做的，業績有很多手段，有短期的和長期的，但是經得起考驗的，國外有一個說法，一個企業如果不經歷兩次經濟危機，不足以證明你是強者和優秀的企業，每次你都能渡過這個危機，為什么？很重要一點，剛才講的是粉絲，這里我們換一個角度來講，就是顧客的滿意度，顧客滿意度驅動的經營模式，是一個可持續增長的模式。一天的銷售好做，一年的銷售好做，但是每年穩健的增長，確實對每一個現場經營的人是一個巨大的挑戰。

說到顧客滿意度我跟互聯網思維，有一個不同的走向，是什么？基本功。我們往往不管你是用什么樣的思維方式，顧客給你的觸角點是你的現場，是你的干凈、整潔、標準，是顧客進來以后完善的體驗，是你給顧客提供豐富的或者說核心的商品選擇的價值。而且消費者走到你的門店里面來，他能接觸到傳播能能量的員工，這些都是基本功，我個人認為零售不要追求武功的秘訣，更多的是實實在在的基本點。

從剛才龐總還有各位嘉賓的解釋里面，大家發現今年有很多企業，由增長轉成負增長，以我自己接觸的企業來看，高滿意度的高標準的零售商，同樣保持著盈利跟銷售的雙增，而且盈利的增長遠大于銷售增長。其實這個階段，我恰恰覺得，是零售的第二個黃金時間，為什么這樣講，這是為真正專注這個行業的人提供了一個發展的機遇。所以說，我們在看待整個環境跟品類的時候，當然這個人的問題，其實現在確實比較嚴峻的挑戰是我們的主體消費人群不一樣，過渡到90、85后更加年輕的一代，關注消費者話好說，事不好辦，如何找到消費者的行為偏好，跟我們的商品和營銷，跟所有的現場直接的關聯點，這是需要通過很多工具和方法去解決的。這個實際上也是我們面臨的一個技術的難題，我想所有的零售商都在這個地方必須回答這個問題，不是盲目的。

如果我們找這個方法的角度來講，我們說到了分析能力、數據工具，在品類管理里面，如果要想駕馭我們的消費者和商品，在龐大的數據中間，在今天的很多會議里面談到大數據和數據挖掘，消費者的行為特征都埋在了很多數據里面，你有沒有解碼的能力，這種能力是不是你從高層到你的團隊所具備的能力。經驗這個東西是個雙刃劍，在整個市場比較平穩穩定的狀態下，經驗很有用，但是整個市場開始變軌，我們對90后完全不同的思維方式，這些發生根本變化的時候經驗是負能力，也是你進步最大的障礙。答案在哪里?在數據里面。以前我們的機會點可能是浮在土的上面，一眼即得，有一些比較炫的方式就可以，現在是埋在了土的下面，需要方法，就是我們的數據分析，自己從事數據品類這么久，對企業最大的障礙在于我們是不是有這么一個團隊。不管是招商也好，還是采購也好，它的能力是不是能夠駕馭復雜的分析工作里面去。

昨天晚上我們跟主持人探討很多問題，他提到了自主品牌，提到了單品質采，我們也經歷了很多事情，諸多這些技術采購技術重要的條件是來自于你有能夠駕馭所有分析，所有的商品走向和細節這么一個團隊。單品管理最核心的是要有單品管理的人和團隊去駕馭的，團隊的培養不是一朝一夕的事情，是長線的，當然你也得有買門票投資去解決，這是最大的門檻，數據門檻。中國為什么很多企業做了自主品牌做不了?另外一個部分就是你本身企業的美譽度是不是足以拉伸到消費者在品牌自身的價值里面，對它有一個提升，或者說跨越的角色，你沒有自身的品牌美譽度，國外很多，JOHN里面有三個品牌，基本上從電視機、洗衣機、冰箱，洗衣機我看他就做了三個品牌，自由品牌、西門子、梅勒(音)。他是一個很有情懷的公司，他有自己忠實的顧客，這個階段你才有資格告訴別人，你可以在我這里買到很多東西。我自身也跟(英)合作很久，他的整個的價格高盈利的基礎上，前提條件來自于本身高的顧客滿意度支撐實現的，所以我的所有的企業要做到品牌的質疑，走到更好的商品駕馭，我們要走到數據說話的經營模式上面來，不能拍腦袋，每一句話你都有出處，有來源，這也是一種思維方式。現在改變的不僅是消費者，改變的是消費者這個人，更是我們經營零售的人，這個是駕馭日趨復雜的經營環境的一個重要的前提因素。

另外一點，我們也發現，需要在管理上發生一些變化，因為現在的經營很復雜，情況很復雜，不是每一個人都能夠駕馭的，真理掌握在少數人手里。我們需要有一個及其強大的頂層和極其強大支撐力的分支。我們在項目中間很多經驗都是，很多好的想法在不同角度的駁議中間慢慢把這個想法消失了，你需要有經營決策幫助你實現重大的轉變，有科學的決策在里面，而不是簡單的首長意識在里面起到作用。不管是百貨店、商超都會傾聽門店的意見，今天說我缺這個明天缺那個，所有缺的東西，它真正代表顧客嗎?門店是不是能夠具備代表個消費者，雖然它離消費者近，但是不見得能代表消費者。經濟學總是存在資源的稀缺性，有所為有所不為，有所不為才能夠有所為，當你的資源不能集中在關鍵點的時候，實際上你整個的運行效益，或者你解讀問題的能力，已經面臨一個挑戰。要想做經營變革，要想做品類管理很大程度上是要有一個這種排除干擾，數據導向的管理模式或者經營模式為前提。比如說你是一個很好的工具，但是它需要土壤，需要有一個從上到下貫之始終管理來支持它的土壤。

另外一個是供應鏈，零售最后的駁議是供應鏈的駁議，供應鏈很糾結。隨著商業的發達，稀缺的品牌成了鏈條中間強勢的擁有話語權的，商品的參與化本身是來自于供應鏈的差異化，供應鏈的差異化帶著風險，你想跟別人賣不一樣的商品，你就要擁有跟別人不一樣的供應品牌。不一樣的商品不一樣的供應鏈是我們盈利能力的主要的來源，零售是一個利潤很薄的行業，所以他需要開源節流，整合每一個環節中間都做到高效的運行，最后你才會有盈利的空間。中國前30年的零售是一個難得的機遇，也是一個不可復制的機遇，不是這么高效，不是這么嚴謹的情況下，他還能夠創造利潤是一個機遇，但是后面不見得。反過頭來我們在整個鏈條里面重新解讀我們每一個鏈條。

特別是在商超里面比較突出的是價格競爭。價格競爭它優勢是來自于你供應鏈，有的人提出是擴大你采購的范圍，不斷的尋找每一個產品價值的洼地。以前我們的商業是信息不對稱尋找壁壘和優勢，在信息對稱的情況下你要有供應鏈更開闊的視野完成這樣的轉變。

另外一個學會算帳、學會投資，從品類管理來講，不是關注當下，不要爭一個兩個品牌的得失，更多要算大帳，要品類里面我們會賦予角色，不是每一個商品都在幫你創造利潤，任何品牌來中國以后都會不斷的加大品類。如果你想延長顧客在你門店的消費時間，就要豐富，如果他來只是簡單的看到了高端的商品，他可能對購物的體驗和趣味會大幅度的下降，我們得包容人群，給你帶來不是直接效益的商品，是間接效益的商品。我們很喜歡用二八原則不斷優化我們的結構，但是二八原則只是一個角度去衡量商品，你老是用二八原則去做商品的分析，最終絕大多數的商品停留在中段或者中偏低的曲線，你沒有利潤縱深，沒有顧客體驗，你也不能夠培養新興的新生代的消費者。這個是我們零售里面也要面對的一個問題，你懷什么樣的心態，向新的商品，新的品牌，非要讓它跟成熟品牌比周轉，比銷售是不公平的，如同嬰兒跟成人發生競爭一樣，我們要不同角度幫助這些品牌，在你的商場里面都有自己存活的空間，包括百貨里面的ABC類，制定不同的標準來去判斷它，是否適合我們的商場。

另外一個算大帳，哪怕你的商品賣不掉，但是它的存在如果能夠換來整個內部的增長，我們認為這是合理的，是可行的。因為你不知道，就像商品跟顧客之間的化學反應一樣，商品是一個構架，是一個局，一個店里既要有主角也有配角，越是大片越是配角豐富，只有男女主角的是微電影，我們的這種包容性企業的包容性是不是存在。有的企業一算帳，我們新引進商品最終一半扔掉的，恰然終止了這條路，你沒有看的對消費者內心的影響。所以零售商的體驗絕對不只是裝修環境，更多的是商品帶來的愉悅感，要為帶有愉悅感的商品，提供更多的機會，放下對單品的關注，更多的關注到構架、版塊、結構上的變化，要用投資回報的概念來算這個商品的意義所在。包括我們有做很多大的品牌，不賺錢，可能還貼錢，我們得算大的帳。

我覺得盈利能力是最重要的指標，越是現在，實體零售盈利能力越重要，中國的所謂的電商，應該是資本驅動型的，實際上很早的時候，我跟劉強東，和一號店的余剛(音)爭論過，他們不在乎高效，也不在乎盈利能力，最后華麗的轉身是在資本市場，實體經濟不是，實體經濟真正的困局在于這是一場不平等的競爭。所以說我們現在實體經濟，雖然有下行的壓力，但是我認為擁有充足的盈利能力，也有戰略調整的空間，你的利潤越薄，你做變化的縱深就越小，你越不敢做，昨天很多人討論，購物中心模式的調整，比例關系調整，任何調整都充滿了風險。由贏變虧不是每個企業組能接受的，所以說盈利保證你站穩腳跟，你才有話語權和調整的前提。不管你面對什么狀態，盈利很重要，零售本身是一個微利行業，2%、3%、4%的凈利潤，稍微一個環節管控不當，人力成本稍微一漲工資多出1.5個點，2個點。所以你沒有足夠的盈利，你是無法應對所有的變化的。當然，這個盈利中間，我提的另外一點就是，成本的控制，零售是一個講究效率的行業，高效，不是這個工資可以無休止的拔高的，當你拔高到一定，脫離了商業的模式的時候你是不存在的。凡是以效率提升為前提的，工資提升是個有效提升，否則實際上你就是一個加速死亡的一個過程。沒有盈利不可能有價格管控，現在消費者跟以前不一樣，以前低質低價總會有市場，現在消費者是要優質低價，對零售商來講這是一個災難，你憑什么有價值能力，如果你沒有盈利能力怎么轉換為價值能力，你有多少水可以放。我們提倡的是一手抓毛利一手抓價值，只抓盈利不抓價格是一時的狂歡，我們強調大家面對這種情況的時候，份額要保，不惜代價贏得份額的時候，你就把后面的整個路給掐斷了，這個時候商品結構就變得很重要。同樣是兩個企業做價格戰，盈利能力越長的在持續的價值戰里面就會取得勝利。所有競爭不是一天能決勝負的，是長期的持續的戰斗，比的是持續的能力。我們也講到對商品的分級管理，根據不同商品，根據不同品牌，它在消費者心目中間的敏感度的多少，我們確保不損失我們的盈利能力為前提的一種價格的競爭力。

效率的優化，人效的優化。不同品類不同業種到底如何組合，首先是來自于大數據的計算，現在我認為行業的變化里面不是簡單的商品的變化，是業態業種，整個零售的基本模式在發生變化，我做個大膽的預測，大賣場不行了，它的黃金期已經過去了。我不能說百貨不行了，但是很顯然，是購物中心以體驗娛樂是毫無疑問的，這才是根本的變化。我們一個1500平方米的商超實際上規劃得當，可以做到5000平方米大賣場的選擇，更便宜的租金，更低廉的人事成本。我們現在一千多平方的小超市也能做到10、20萬，我們統計過很多盈利能力的數據，真正盈利的恰恰是品效用的最透的改進的標超，這是一個業態的重組。我們做的很多案例里面，越來越甩掉低周轉，或者說高度競爭的品類，專注做好更多民生的，服裝等等這些類別，既是我們以前的本，也可能是我們最大的包袱。第一個是業態組合的品效。第二個是人效，我們希望每一個類別產出是經過精準計算的。

我最后總結一下，我覺得現在是一個用技術用效率去改變零售的時候了，是一個用數據用我們的顧客為中心的思想，去改造這個零售的時候了。這樣也許對優質企業來說它現在不是壓力，而是另外一個春天的到來，謝謝大家。

（聯商網 西安報道）

2015聯商風云會現場直播：http://www.ntjiede.cn.cn/fengyun/2015/Live.aspx