聯商網消息：11月14日下午，由浙江省商務廳、浙江省商貿業聯合會、浙江工商大學聯合主辦，聯商網、搜鋪網等單位共同承辦的以“讓消費更美好”為主題的2018新消費主題峰會在杭州之江飯店成功召開。本次會議以“讓消費更美好”為主題，開啟了零售行業對新消費模式的共同探討。

在嘉賓對話環節，圍繞“新消費變革時代的商貿企業創新”這一話題，浙江現代商貿發展研究院副院長趙浩興、杭州解百集團董事長童民強、宏圖三胞CEO楊帆、京東集團華東區副總經理彭程、物美集團COO許少川、浙江十足便利總經理歐再福等六位大咖展開熱烈討論。

浙江現代商貿發展研究院副院長趙浩興

趙浩興：記得三年前，浙江商貿都在創新，大家都很焦慮找不到經典的案例。但僅僅過了三年時間，前段時間我們浙江省商貿業聯合會在評比浙江商貿創新示范項目的時候，冒出了一大批值得我們浙江商貿業學習，去推廣的項目。這就是我們浙江商貿的創新力，這就是浙商精神。我看了今天四個分享嘉賓一個共同特點就是，都在談論一個字“變”。我想今天我們的分享就圍繞這一個“變”字來展開，我想首先請每一位我們的大咖來談一下，在這樣消費變革的時代，您怎么來理解消費的變與不變。另外，今天來自省內外很多企業家都想來取經，今天我想請每位大咖用簡短的跟大家分享一下你這家企業最核心的“溫柔一刀”是什么？也就是說各自企業的致命武器是什么？

童民強：雙十一剛過，大家都在曬數字（業績）。這兩年大家都在談新零售，但我覺得今天的零售并沒有真正發生實質性的變化。換句話說，我認為現在的零售只是渠道多了。

線上和線下永遠不會走到一起，它們永遠是兩條線，不會變成一條線，這是兩個渠道的問題。消費者的需求一定是多樣性和個性化的，不同的渠道有不同的消費者，線上不可能打敗線下，線下也不可能打敗線上。用不同的方式去經營我們的零售，把自己做好就行了。

杭州解百集團董事長童民強

基于這樣的認識，我們還是穩步走在線下零售這一端。

我認為，零售還是離不開兩個王道，一個是商品，一個是服務。解百集團把自己定位為解決消費者美好品質生活的服務運行商。把人的生活需求融合到現在的消費市場上去，然后為我們整體消費服務，來打造這樣一個平臺，我相信我的客人會越來越多，我的生意也會越來越好。

剛才講到服務，我覺得這才是核心。實際上雙11大家談論的無非兩個問題：一個是價格問題，一個是便捷問題。價格那是永遠的主題，但是便捷也是一種服務，不同的人群有不同的需求，需要有不同的服務。

接下來，我們始終會按照這個方向走，我們希望用自己的能力逐漸把內容豐富起來，打造出零售服務生態圈。現在，解百集團除了零售以外，我們也投入了大健康的管理，也做了體育賽事項目等等，我們現在在這些方面仍在繼續的擴大投入。

最終為人的生活美好來創造服務提供服務，這個主題明確了，相信我們無論是線上零售也好，線下零售也好，一定會有前途非常光明。解百集團現在零售店不多，杭州大廈、解百雙塔，再加上501購物廣場，但是這三家店定位不一樣。杭州大廈做高端，解百轉型定位為城市生活購物廣場，501做零售+。所謂零售+，就是Shopping Mall+Medical Mall。零售企業一定要從自身出發去思考問題，不要盲目跟風。

零售的發展，無論是現在還是未來，終極目標就是為人服務，為美好品質生活創造服務。其實，技術的變化會推動零售，但是技術最后一定要有人來實施它，所以技術進步一定會推動零售進步。我們可以利用技術提高零售效率。但永遠不會改變零售的本質。

未來，杭州大廈將利用自身位置優勢，以及積累的資源優勢，朝著為客戶服務的方向轉變。杭州大廈接下來規劃4000平方米來做客戶服務。服務什么？第一，服務人的境界，讓消費者能夠在商場里停下來休息、交流；第二，服務好消費者的生活，包括家政服務、醫療服務、健康服務等，這些都是杭州大廈最好的“商品”。

楊帆：短短一年時間，我們在杭州已經開了近10家店，包括入駐阿里親橙里、國大店、西溪印象城店等，我們也將會入駐湖濱銀泰in77，這也是宏圖三胞離西湖最近的一家店。

今天如果講變化的話，其實我們發生了很大改變。首先我們名字變了，原來叫宏圖三胞現在叫宏圖Brookstone。兩年前，宏圖三胞還是貨架式柜臺，在去年5.0模式中，我們做的是木器式貨架，湖濱銀泰in77將是6.0的模板。

宏圖三胞過去是靠PC起家的企業，如今轉型新奇特，在國內線下零售中有一席地位。變的原因是什么呢？是不變不行，所以在2014年，我們收購了Brookstone。原來我們叫傳統渠道企業，今天已成為一個品牌+全渠道的企業。渠道變了，客戶也變了。除了是零售企業，我們也是一家科技企業。最近我們聯合另外一家品牌商發布了最新一款自拍桿，我們把它定義為自拍桿中的愛馬仕。我們用全球品牌、Brookstone賦能中國制造和科技。

宏圖三胞CEO楊帆

具體來說，我們用美國設計加上中國互聯網和物聯網能力，去打造一個類小米的生態，去做有溢價空間，滿足不同客戶喜歡的產品，下一步我們會做更多智能產品。所以我們產品也變了，我們不僅僅是在販賣產品，其實也連接了科技。此外，我們也開了人工智能學校，機器人培訓學校，無人機培訓學校，希望在教育領域，機器人、人工智能和宏圖三胞原有的PC、DRY基因的工程師進行融合，除了販賣產品以外，還能販賣教育，通過教育去培養客戶。我們原來只是提供一種零售的服務，但今天已成為一個零售+內容+教育的公司。

我們的服務變了，今天已經可以幫助用戶設計整套物聯網智能生態，所有東西都是一體化。Brookstone未來是成為你身邊一個智能生活、科技生活管家。

真正零售無界應該是，我們如何成為一個紐帶和連帶器，通過自身基因不斷賦能上下游。我們在不斷獲取自己提升的同時，要讓大家一起贏在終端，贏在客戶。所謂的不變是什么?我們還是要有零售熱血，要有艱苦的付出，要有求變的精神，要有創新的能力，要不變的是這種精神。

宏圖三胞在2001年創立之初的時候，走出了PC連鎖道路，所以才能有全國規模化發展。我們這樣一個業態要去如何發展?第一個要做好差異化，第二個要做好專業化，第三要做好服務，這是我們去做“小而美”生態的一種思路。

就差異化來說，我們現在具備這個條件，目前來講，國內消費類產品需要一個比較定位更高端的品牌。Brookstone在美國是50多年的一家全球性企業。在中國如何讓美國產品能被中國中產階級年輕消費者青睞，讓他們獲得新功能，新應用和新場景，比較重要。

另外，我們從資源上如何去走，讓中國制造能借船出海，讓全球科技能落地中國零售市場。服務方面來說，未來家居家電服務一體化，一定離不開解決方案和應用方案。

歐再福：我們是做便利店的，在浙江有2000家店，應該說大多數在場的應該都是我的客戶，或者說見過我的店或者去我們店里消費過。

今天厲老師講了一句話，我也很激動，說便利店在現在是一個大有可為的時代到了。實際上在這樣一個新零售、新消費的時代，我們也很困惑、焦慮。

浙江十足便利總經理歐再福

我們在思考，新零售，新消費的背景是什么？我認為，這幾年新中產階層的崛起，這些人消費可能不再看價格，更多是看品質、需求等。這些人帶動了整個消費的升級，引領了消費的趨勢，這是一個方面。

第二個方面，我們理解更多是技術對零售業的變革、推動，讓人貨場重構，讓成本、效率、體驗變得更加觸手可及，尤其是消費者體驗方面的變化和服務等等。

作為我們這樣一個便利店來講，我們實際上花了百分之七八十的精力研究商品，就是把商品要研究透。我們考慮的也很簡單，就是要打造極致的商品、極致的服務、極致的體驗和極致的性價比（性價比要高）。也就是說，所有的困惑，只要你做到這四個極致可能都迎刃而解。第二方面我們也花了百分之二三十的精力研究當下互聯網技術怎么樣跟便利店結合。我們有一部分店，比如說有掃碼購，掃臉購，自助購，我們想把自己打造成叫做智慧便利店。

我感覺便利店最近流行一句話，叫貫徹基本，應對變化。貫徹基本最核心的，顧客對于優質、低價的需求，這是基本面；而應對變化，變化更多就是我們要創新，我們要了解消費者的需求，怎么樣能夠牢牢抓住或者你能夠引領市場的趨勢。

我覺得便利店是一個很有意思一個行業，其實也沒那么復雜，就是買跟賣的一門生意，我們有兩個方面大家可以關注。第一個方面是我們的文化核心在哪里。人本集團核心理念之一就是以人為本。因為便利店主要是店，單店的管理單店的經營，我們今年也推出了，店合作加盟的形式，下一步我們希望通過合作加盟的形式能夠利用社會的資源，能夠讓我們的店長成為我們店長的事業。

我們也希望通過我們的品牌，我們的產品輸出，我們的技術輸出，能夠跟社會資源結合，能夠共同把十足的事業做大做強。

第二個是從經營的細節方面，有一個會員的經營管理。而會員經營可能也會成為便利店對于消費者理解，對于消費者需求分析一個非常重要的手段和策略。當然會員經營，我們說可以理解為三個層次，按照我們國內外分析，同行業分析。

1、會員積分、會員折扣，這些基本的可能很多企業還沒有搭起來，還沒有完全做好。

2、付費會員/貴賓級會員。像亞馬遜上面就有很多付費會員，我們有些同業可能有400萬付費會員，每個人收100塊，一年就有4個億人民幣收進來。付費會員你會提供更多的服務，當然我們根據分析，會員跟非會員比可能上升20%，付費會員的貢獻又是非會員或者普通會員的貢獻又會上升1.2倍以上，所以這個價值是非常大的。

3、我們自己的體系對于顧客數字化的管理能否向社會開放，能不能協助，能不能共享，能不能以你的會員管理/會員營銷為中心，當然從中你會發現有很大的價值。

經營沒有太多溫柔的一刀，我覺得更多還是關注我們的消費者，通過數字化的經營把消費者的需求挖掘出來，然后不斷地滿足他。我想便利店這樣一門比較簡單的買和賣的生意就一定能夠做好。

我們希望未來十年也好，當然這個未來十年很難判斷，因為零售的變化確實非常的快。基于我們這樣一個想法，我們想三個維度，我用一句話來說，我們希望，也是我們致力于打造一個更加時尚，更加智能，更加美好溫馨的十足小店，為我們消費者提供一種生活服務的平臺。

許少川：物美總部在北京，我們在京津冀市場份額占得比較多（半壁江山），但是現在我們在浙江發展的也很好，現在最新發展大店有58家，小店（400-2500平米以社區為主）社區店超過150家。社區店主要品牌就是浙江供銷超市，那是物美集團收購的原來老牌的超市為主的零售企業。

物美集團COO許少川

之所以物美在浙江地區有快速發展，就應和了今天的主題“變與不變”，因為你不變就不會有更好的發展，你就沒有更多的增量，變才有出路。但也不是變就一定有出路，變還要看怎么變，真正的變到位。你只有接地氣的創新，而不是簡單的去講創新，簡單的去講變化，這才能夠有很好的結果。

現在我們之所以能夠快速的發展，是得益于變化，得益于我們強調的全面的商業數字化，也就是高度的線上線下一體化。這個變具體在我們線上線下高度一體化，重點就是和多點合作，我們和多點合作以后，在三年多的時間里，應該說讓物美插上了互聯網的翅膀，它不僅僅賦予的是線上的渠道，而且是從你的用戶到你的商品到供應鏈到整個運營系統全面的打通。

現在我們的電子化會員占比已經達到了70%，這種轉化是非常快的，大概用了一年多的時間，我們就從沒有電子會員到轉化超過60%。我預計在明年的春節左右應該會超越80%左右的水平。而這部分的電子會員完全是精準的會員，也就是我們線上線下全面打通的結果，也是為下一步精準營銷作出充分的準備。

其次，我們講的供應鏈的線上線下一體化。我們和多點合作以后，我們庫存的周轉和商品的效率大幅度提升。原來我們的周轉天數大約是平均35天左右，這也是零售業一般大概的平均天數。我們經過一年多數字化的供應鏈優化，現在店面的平均庫存周轉天數已經降到17天，在這樣一個精準數字化運營體系之下，我們的缺貨率大幅度降低，有貨率大幅度提高。

除此以外，我們還要做商品線上線下一體化，促銷的線上線下一體化。通過這樣的運營管理全面改變了店鋪的場景，也就是場景要全面的打通。我們現在有四種場景，手機自助購（掃一掃手機），掃碼購，智能購物車（只要把東西放到智能購物車里自動結賬），刷臉支付。

對于中國超市市場，大家都知道早就已經進入紅海戰略了，無論是國企、外企、民企，在這個戰場上輪番廝殺，排名也是隨時在翻牌，一會兒是外資，一會兒是國企，一會兒內資。但是無論怎樣，大家都看到一個共同的特點，在這個行業必須把握商業本質，必須緊隨消費者的腳步，接地氣的創新變革你才有更好的出路。

下面來講一講我的心得，概括性來講就是大平臺+小團隊激勵。大平臺是物美+多點+鏈商，涵蓋了線下、線上、批發、零售。這個平臺從商品的采購完全是共享的，供應鏈完全是共享的，由于全面的共享商品采購，全面的共享供應鏈，所以這個平臺的成本和效率是非常低的。下一步這個平臺就向所有合作伙伴開放，現在已經部分開放，可以查詢到任何一個時點，在物美這個平臺上所有所關心的數據。

而小團隊激勵是什么概念？就是我們對于每個小團隊實行激勵模式，大家有的叫合伙人，有的叫小V，叫什么名字不重要，關鍵是充分的調動這個團隊的積極性，在這個大平臺上充分地讓他們去創新創造，并且激發這種團隊的熱情。

我們的想法是下一步還要大踏步快速的發展新店，我們的目標是在浙江地區快速突破100個億。所以我們就是大平臺+小團隊激勵，讓我們快速發展，插上線上線下，插上批發零售，并且通過互聯網這樣一個翅膀讓我們快速的發展。物美希望在中國，最具有經濟活力的浙江能夠在未來的十年成為最具活力的商業企業之一。并且愿意和各位眾多的合作伙伴一起攜手共贏。

彭程：如何定義京東？傳統上，我們都認為它是電商企業、互聯網企業或是互聯網科技企業。從我個人來看，京東從本質上來說還是一家零售公司，而且是專注于針對于個人消費者的一家零售公司。針對商業零售，它的三要素就是人、貨、場，這三個基本要素也是京東始終是在堅守和追求的。

京東集團華東區副總經理彭程

我們利用了更多互聯網以及現代科技武器來武裝傳統零售行業。京東認為，未來零售一定是無界零售，從人的角度來看，人主要針對就是消費者，僅僅圍繞著消費者的需求變化來進行改變。

我們提出了“人企無間”，過去很多生產企業投入很大精力，在產品研發設計和生產方面，但是有些產品的研發和設計，在一些新功能產生的時候，可能并沒有了解到消費者的真正需要，這個中間其實是脫節的。京東利用十多年來消費信息堆積，可以對消費者不同需求來進行歸納和總結。對海量數據進行精準分析后，可以為生產制造企業提供非常好的一些參考。

我們現在和一些大家電生產企業進行合作，比如說冰箱，我們現在生產的智能冰箱里有很多探頭，比如說你買的雞蛋，這個雞蛋是什么時候買的，它的保質期是什么時候到期，會有自動提醒。再比如，雞蛋快吃完了，是不是需要再買了，或者這一批雞蛋已經快到期了，是不是要進行處理，你都可以進行自己的設置。

這是我們對整個貨物場景重新定義，從今年京東雙11來看，應用得更加廣泛。過去我們都說，電商對線下實體零售造成沖擊。其實往往不是這樣，電商有電商的優勢，實體零售有實體零售的優勢。電商優勢不言而喻，劣勢在于和消費者之間距離還是非常遠，沒有這種溫度，我們也是這兩年一直在探索線上和線下整體融合。今年雙11我們攜手全國60多萬家實體零售來共同參與，這個也是非常明顯的。

京東在企業內部管理上，強調成本、效率和客戶體驗。目前中國的流通成本占總成本比重約為15%，在商品流通環節中，流通成本吞噬了非常大的投入，京東目前可以做到百分之五點幾。

我們希望對于成本和效率追求，能夠為消費者來進行更好的服務，提升客戶服務體驗。我們也始終抱著一顆開放的心態，目前我們線上銷售平臺對所有商家開放，包括我們自營倉儲配送物流服務也是為我們所有商家來進行服務的。

通過我們多年積累下來的，在成本控制、提高效率方面的做法，能夠和我們所有廣大商家、合作伙伴來共同分享，共同降低我們的運營成本，更好來為消費者進行服務。京東從成立那一天起，并不是目的是要干死掉線下實體零售，它也并不一定要成為一個獨霸武林的商業帝國。反倒是，京東希望和我們的、品牌商、供應商、互聯網企業內容提供商等，和周邊整個產業鏈，上下游所有合作伙伴們共同打造一個強大同盟。

（來源：聯商網 杭州報道）