聯商專欄：最近一段時間永輝超市公司公告不斷，業界評論紛紛，本人對永輝以下三個時間發布的公告點評如下：

1、一、二集群合并永輝強化戰略核心業務（2018.11.20公告）

永輝超市在公告之前分成兩個集群各自運作，這種運作方式對公司早期突入各地區快速發展有利，但隨著兩大集群的規模達到了一定的程度時，資源共享和統一的運行就顯得十分的重要，比如，統一采購資源的共享等等。一二兩大集群的合并符合永輝超市整體性的戰略發展格局與強化了核心業務。

公告稱，任命原永輝超市副總裁，第一集群總經理李國為永輝超市執行副總裁兼云超總裁，這個任命的含義從我的觀點上看，代表了這樣幾層意思，第一，認同了李國的經營業績，因為從云超的盈利結構上看，李國治下的第一集群是云超盈利的大糧倉；第二，李國是一個執行力極強的人，這對永輝一二集群合并之后公司整體戰略實施落地至關重要；第三，永輝超市創始人CEO張軒寧會把經營管理重點放在云創的新零售創新之上，這是永輝未來發展的重中之重。 

2、設立專業化門店管理營運的公司，為交易制度變革做好準備

永輝2018.11.20公告的這條內容往往被業界所忽視，合并之后的永輝公司的一項重大戰略就是，改變過去大客戶和收取進場費的交易制度，通過經銷和代理等去中間商模式將后道毛利向前方轉移，這個轉移過程意味著永輝要自己來直接管理商場，而不是通過供應商的人員來管理商場，這對任何一家實行交易制度變革的零售商都是一個巨大的挑戰，永輝通過與國際零售管理咨詢公司（AdvantageSales）和合作,就有可能把永輝的門店管理水平訊速地向國際水平靠攏，這是大公司的做派。 

3、增資采食鮮堅定地進入B2B市場（2018.11.27公告）

永輝此次與兩家投資公司共同增資采食鮮，其意義深遠，堅定了其生鮮食品和相關商品進入B2B市場的決心，這種決心表現在，第一，以更開放的姿態運用社會資源和資本共同來吃這塊B2B市場的大蛋糕；第二，開放的心態是將采食鮮從永輝公司中剝離出去，且永輝不控股，要把采食鮮打造成真正的開放性社會化供應鏈公司；第三，合伙人機制仍然采用，但由游達一個人代持其他合伙人股份，更有利于公司規范化運作。

今年我已經兩次在《零售顧事》里提到連鎖超市要利用自己的生鮮食品采購供應鏈、加工配送供應蓮積極地進入B2B市場，響應者不多，永輝此次公告所體現出的積極姿態必將會為這個市場帶來新的活力，也可能成為永輝未來可持續發展的一個業務支撐性亮點。注意，資本已經開始高度關注這個市場了。

4、張軒松張軒寧兄弟解除一致行動人關系，永輝走出了家族控制走向更社會化的公眾公司的大道（2018.12.5公告）

公告稱，張軒松、張軒寧兄弟兩人簽署《關于解除一致行動的協議》，協議即刻生效，此項協議意味著永輝超市已經走出了長期以來實際上的家族控制的格局，用更規范化公司法理治理結構來管理公司，釋放出的是張家兄弟的寬廣的胸襟和走向更社會化的公眾公司的決心。此項協議另一個重要意義在于，中國民營企業走出家族管理向現代企業制度發展的道路開啟。

5、兄弟“分家”實為分工，將會使永輝的云超和云創發展的更好（2018.12.5公告）

為了落實張軒寧將重點放在云創的戰略需要，2018.12.5公告則從資本結構上落實了張軒寧對云創的真正管控，永輝超市將其20%的股份轉讓給了永輝云創，張軒寧會成為了永輝云創的第一大股東。這項協議體現了永輝一貫的市場化利益與機制相結合的原則。

這場看似兄弟“分家”的股權轉讓協議，在我看來是在兄弟兩人之間做了一個很好的分工，本著對永輝事業的負責，張軒松專注于云超，張軒寧專注于云創。這種分工還有一個意義是，將兩快事業做資本和利益上的切割將更有利于云超和云創的既獨立又協同的發展，對永輝和張家兩兄弟都是一件極大的好事！兩兄弟在長期共同奮斗中形成的PK文化，在新的企業組織和資本的架構之下會演繹出更美好漂亮的篇章，大家是可以期待的。 

6、中國零售開始了大企業之間合作，拉開了資源和資本整合大幕（2018.12.5公告）

公告稱，永輝超市投資35億多元占有大連萬達商業管理集團股份有限公司1.5%的股份，此舉意味著中國零售業中的頭部公司，和商業地產的頭部公司共享資源與戰略合作的開始，除了將會改變零售業內的競爭格局之外，也預示著中國零售業在資本的推動之下的資源的大整合拉開了大幕。

我一直以來非常關注著零售業中大公司尤其是上市公司的戰略動向，以上永輝的公告可以說是對戰略復盤的再清晰宣示，是用連續性組合拳的方式落實戰略的具體行動。

說句良心的話，永輝超市公司從2010年12月上市掛牌上交所主板以來，其戰略的基本走向始終是正確的，這種走向在很大程度上引領著中國零售業特別是商超行業的發展，我的希望是，永輝的這些戰略要能有效地得到實施落地，由此我會更高興。

（來源：零售顧事，文/聯商網特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建，本文僅代表作者觀點）