聯商專欄：生鮮是一個4萬億的市場。民以食為天，其中水果蔬菜的每周購買頻率達到4.8次，購買頻率極高。生鮮賽道是投資人公認的電商最后機會！

生鮮市場，有傳統B2C自營模式、平臺模式，其中以京東、阿里、拼多多為代表。還有就是社群模式，門店新零售模式，前置倉模式，以芙蓉興盛、盒馬鮮生、每日優鮮為代表。

2018年最熱門的模式是盒馬鮮生為代表的新零售，而在2019年最熱門的模式是前置倉模式。

在2019聯商網大會上，侯毅說2019年是“新零售的填坑之戰”，而對于相對成熟的生鮮電商前置倉模式來說則是關鍵一役。

2019年，新零售的填坑之戰

一周前發了一條微博：最近了解到一些新零售行業數據，新零售標桿盒馬鮮生2018年虧損率和虧損總額都非常高！美團點評關閉旗下小象門店，也是因為虧損率實在是太高，模型不成立！京東旗下7鮮雖然也虧，好歹門店數量比較少！永輝旗下超級物種也是虧損嚴重，復制擴張難以為繼！難怪侯毅最近演講說“填坑之戰”。新零售，最終不會是一地雞毛吧？

侯毅在演講中談了“新零售在2019年的填坑之戰”，侯毅認為，新零售參與者必須要回歸零售本質，弄清楚新零售到底是什么？而且新零售有許多坑需要填，“如果這個坑你填不過的話，那么你只好退出這個市場�！�

所以新零售模型是否成立已經成為了一個比較大的問題，阿里有足夠的財務實力彌補短板，通過規模效應，最終實現盈虧平衡。即使不賺錢，依然還能通過其它方式實現新零售的價值。但對于包括永輝在內的其它玩家，并不具備同樣的財務實力，可能最終就是一地雞毛。連實力雄厚的美團點評，都不得不關閉虧損了的小象生鮮。

如果新零售模式面臨挑戰，那么前置倉模式又如何？

同時在東哥電商投資群里面，包括侯毅，王慧文在內，以及眾多投資人，也針對生鮮電商的前置倉模式引發了討論。新零售模式是否可行？還是前置倉模式更有效率？前置倉財務模型是否可行？

2018年底和每日優鮮創始人兼CEO徐正深聊過兩次，全年預計70億銷售額，只是看北京、上海一些成熟市場，每日優鮮已經實現盈利了。

那么為什么大家會認為前置倉模式并不可行？

前置倉模式，回歸大眾視野

最近生鮮新秀，一定是屬于前置倉模式的，叮咚買菜，短短一年時間四輪融資，累計接近2億美元。近期見了他們的一個投資人，談到了叮咚買菜的快速發展。

2018年初才幾百萬的月銷售額，而到現在每個月差不多3億銷售額，去掉券，也有2億的實際銷售額。但伴隨快速增長，虧損率也是非常驚人，聽說達到了月虧損七八千萬的量，虧損率高達30%以上。不奇怪一些圈內人為什么會質疑前置倉模式。

回到5年前，2014年的電商在生鮮的滲透率不過1%左右。而且生鮮作為保質期很短的非標品，是一個即時性需求，對配送時間有很高要求，很難通過電商交付。但正也因為門檻高，生鮮才成為電商藍海。

所以阿里張勇與盒馬CEO侯毅一拍即合，決定以生鮮這個品類作為新零售切入口。而當時的生鮮新零售面臨了四個問題：一是物流是否可以做到迅速送達；二是成本是否可以控制；三是要開店還是建倉；四要做餐飲還是簡單地做賣場。

在開店還是建倉上，盒馬決定要開店。因為前置倉在更早期就有企業小范圍試水，開了十幾個倉后放棄，所以前置倉模式也因為盈利問題備受爭議。另外是引流問題，因為前置倉作為倉庫，用戶不可能去倉庫買東西，也就不可能有線下流量，必須要線上導流。這與盒馬新零售理念并不相符。

而每日優鮮則選擇了前置倉策略，并堅定“All in 前置倉”。這在當時看來是非常不被理解的行為，如今卻受到眾多玩家爭相模仿。

2018年年中，“被盒馬帶坑里”等論調喧囂塵上。行業集體反思，為什么除了盒馬早期明星店之外，新零售企業鮮有盈利？到了今年3月的某大會上，盒馬鮮生CEO侯毅還發表了《2019年，填坑之戰》的主題演講，反思盒馬鮮生是否是最佳商業模式。而且前置倉模式也成為侯毅重點關注對象。

采用這種模式的代表公司包括了北京的每日優鮮和上海的叮咚買菜。

后來者的叮咚買菜異軍突起，順利融資，短短一年，叮咚買菜月活躍用戶（去重）就達到了81萬，直接成為生鮮電商第三名，僅次于盒馬，連侯毅都承認受到了叮咚買菜的壓力。

前置倉也突然成為了香餑餑，蘇寧、京東、美團、沃爾瑪等巨頭紛紛開始試水前置倉。

叮咚買菜為何迅速崛起？

2017年生鮮市場交易規模達4萬億元，生鮮電商市場交易規模為1418億元，線上市場滲透率繼續提升，接近4%。只是看上海市場可能滲透率已經接近8-10%，此時生鮮市場環境日漸成熟，叮咚買菜的進入正當時候。

僅僅成立半年后，叮咚買菜在上海人口密集區域開設38個社區倉。2018年7月，叮咚買菜突破3萬單，GMV3600萬+。

那么，叮咚買菜為什么如此之猛？從模式上看，叮咚買菜的最大特點是采用城批采購+社區前置倉的模式。

根據海通證券的調研報告《社區新零售，叮咚買菜的案例分析》中，在叮咚買菜APP上，其中蔬菜類約200余種、豆制品40余種、水果100余種、肉禽蛋180~220種、海鮮水產不到100種，其余均為調味品、零食干貨、生活用品等非高頻產品�？偠灾�，這種以蔬菜品類為核心“菜場+APP”模式的所有品類結構和菜市場基本一致，針對的就是廚房做飯場景。再加上有大量的市場營銷活動，最后的成交價格比菜市場要低一點，自然吸引了周邊原本在菜市場買菜的大量人群。

另外，前置倉模式距離用戶更近，它對最后一公里的供應基本可以在20分鐘內結束。自建物流配送，無起送標準，免配送費，29分鐘送達，覆蓋的是一公里生活圈。這種無壓力買菜的方式增大線下菜市場的替代性，零元起送，無配送費則降低用戶下單門檻，增加了用戶購買意愿。

從流量上看，叮咚買菜的前身是叮咚小區，創始團隊有地推的經驗積累，另外，叮咚買菜創始人梁昌霖還創立過母嬰社區媽媽幫，早期沉淀的用戶都在叮咚買菜初期起到種子用戶的作用。讓叮咚買菜可以在短時間內引爆。

然而，隨著叮咚買菜的大火，行業內外對其模式的討論也頻繁起來，叮咚買菜高速增長的背后，確實有令人擔憂的一面。

叮咚買菜有什么問題？

據公開數據顯示，叮咚買菜日均整體單量15萬單，前置倉數量約為200個，單倉日均單量為750單。

從財務角度看，只有毛利額大于履單成本，商業模型才能成立。生鮮毛利空間有限，只有20%到30%，加上發券補貼，叮咚買菜基本都是平進平出。如果每單履約成本15元，45元的客單價，每單虧損率就得30%，還沒有算上攤銷總部費用。假設叮咚買菜沒有補貼用戶，毛利算25%，15塊錢履單成本。結果毛利額小于屢單成本，每單虧損3.75元，這筆賬是怎么都算不平的。

所以不奇怪很多投資人看了叮咚買菜的數據后，質疑前置倉模式是否可行。

叮咚買菜APP活動截圖

另外據天眼查相關數據，“叮咚買菜”于2018年5月、7月、9月、10月、12月，連續完成了5輪融資，共2億美金，這么密集頻繁的融資側面認證了“燒錢做用戶”依然是運營的主要方式。

在我看來叮咚買菜的問題并非在模式上，雖然增長很快，但前置倉模式需要靠規模效應和時間跑出來。做規模需要燒錢，供應鏈，和底層系統建設都要時間。對于才成立不到兩年時間，服務范圍始終圍繞上海大本營的叮咚買菜來說，確實較為吃力。如果沒有強勁的競爭對手，叮咚有足夠的時間彌補短板，而競爭對手都打起了十分的警惕，對叮咚來說會壓力山大。

第二個問題在于品類上，如果只是單純做買菜的生意，提升客單價和客單毛利額就比較困難。進一步會影響用戶下單頻次，提升單位的訂單密度，降低單位的履約成本。叮咚買菜也可以做快速擴張，但這一切都需要時間來彌補。

第三個問題在于配送時效的選擇上，叮咚買菜定位最快半小時達。但這也意味著更高的履約成本，每日優鮮配送員一次可以配送四五單，而叮咚買菜為了完成時效，不得不犧牲配送半徑，以及配送訂單數，但這意味著履約成本大幅上漲。

如果只是通過叮咚買菜的數據，來判斷前置倉模式是否在財務模型上可行，并不準確。畢竟叮咚買菜成立時間較短，處于快速擴張搶占市場階段，不足以判斷。比較有參考意義的，應該是前置倉模式的“鼻祖”每日優鮮。

前置倉到底跑不跑得通？

前一段時間和每日優鮮的高管交流過，在2017年每日優鮮的虧損率還高達30%，到了2018年年底虧損率已經迅速收窄，且已在全國范圍內逐漸實現了經營性現金流為正�？梢�，如果想盈利，對于每日優鮮來說還是比較容易的。只是現階段的每日優鮮，擴大規模，搶占市場才是關鍵。而每日優鮮是如何提升效率，降低成本的？又有過哪些迭代和改變？

相對而言，每日優鮮是前置倉玩家中運營時間比較久，經驗最為豐富的企業。前置倉的走向如何，每日優鮮是最好的參照物。

據海通證券研究顯示，每日優鮮通過全品類精選，保持了較高的客單價，保障了合理的毛利率。

不久前和圈內人聊過，每日優鮮做到15%毛利就可以活下去，在北京等一線城市已實現盈利。北京現在有18%毛利，履約成本做到12元一單，能盈利2%左右。每日優鮮用戶人群已覆蓋20個城市，包括北上廣深，二線，共1.5億人口，北京、上海營業額已達到3億/月，全國整體營收10億/月。只是看上海，每日優鮮的規模也比叮咚買菜大。

最近一次約徐正交流，說現在人在上海。不用多說，也應該是每日優鮮對叮咚的重視。俗話說：臥榻之側豈容他人鼾睡！

另外，北京已連續10個月實現正現金流。每日優鮮到底做了什么調整，讓整個狀況好轉起來？

每日優鮮做了什么迭代優化？

在中國互聯網，沒有一個公司，一個模式是完美的，迭代優化是常態。通過內部人士了解，在過去的2018年，每日優鮮主要是做了以下四個方面的調整：

一是調整供應商，前置倉做到1000+，上量之后全國直供，水果90%直采，蔬菜直采率預計會從現在的15%提升到50%。高密度覆蓋的前置倉還分攤冷鏈成本，提高了供應鏈效率。降低了商品價格，還能保證足夠的毛利潤率。

二是倉庫效率調整。通過算法補貨，缺貨率降到10%以下，退貨率0.4%，整體商品庫存周轉2天，鮮肉周轉0.7天。

三是進行全品類擴張。倉庫從最早的六七十平米，2018年的150平米，今年正逐步升級為300平米，進行全品類擴張，精選SKU從原來的1400個擴張到2000多個。品類分布調整為菜品占比50%，水果占比20%。擴品類之后，客單價也提升了，客單價做到85塊錢左右，每單的絕對毛利額漲了一倍，履約成本在這個過程中還略有下降，很快就從每單虧損到每單盈利。

四是降補貼。通過促銷補貼吸引用戶會嚴重損耗毛利率，并不是長久之計。每日優鮮在通過3年的跑馬圈地后開始降低補貼，提價5%—10%價格。同時通過保持低毛利，低價來搶占市場，留住了因提價而可能流失的客戶。

到此，每日優鮮打法邏輯才逐漸明朗：全品類，高客單，低毛利率。

通過全品類擴張，增加精選sku的方式來提高客單價，用高頻低毛利，帶動低頻高毛利，來保障合理毛利率，通過高頻低毛利來搶占市場，筑建護城河。這種打法讓每日優鮮在北京等成熟區域獲得平均每年100%增長。

生鮮零售格局巨變，爭奪萬億市場

上周和每日優鮮CFO王珺聊過，“到2019年結束，上海的生鮮電商規模將達到整個市場的20%。上海的生鮮市場將進入一個拐點"�？梢灶A見的是，線下如果不進行變革，將受到很大沖擊。

據數據顯示，2018年我國生鮮市場交易規模達到4萬億元，2018年我國生鮮電商行業市場交易規模達到2103.2億元，較2017年（1402.8億元）增長49.93%，滲透率只有5%。而線上市場滲透率繼續提升，很快就會達到10%以上�？紤]到我國龐大的人口基數與生鮮的高頻剛需，生鮮行業仍將保持穩定增長。未來生鮮電商市場復合增長率達49%，線上市場滲透率繼續提升，到2020年達到21.7%。未來生鮮市場非�？捎^。

而實際上，經過資本和市場的較量，生鮮電商格局已初步形成，僅就目前的數據來看，每日優鮮、盒馬鮮生、叮咚買菜為代表的頭部平臺已占據89%以上的生鮮電商市場份額，可以預見的是，2019年生鮮電商之爭將會非常激烈。

每日優鮮已在北京實現盈利，盈利模型已經跑出來，下一步就是打下更多市場，而作為千億市場的上海，就是每日優鮮必然拿下的市場。

華東作為叮咚買菜大本營，在拿了融資后必然會進一步擴張市場，全年可能達到40億的體量（實銷）。華東，同樣也是盒馬鮮生的大本營，肯定也會加入到這場生鮮大戰當中。聽說2017年每日優鮮殺入上海市場，在去年6月發力的時候，還導致盒馬鮮生的線上訂單顯著下滑。

如果現在每日優鮮在上海每個月做3個億。再加上，今年他們要在華東市場投入10個億，來換取300%到500%的增長，即華東要做到50-60個億。預計今年每日優鮮集團（包括每日一淘）總銷售額達到200-250億，遙遙領先其它競爭對手。而且美團買菜、盒馬鮮生、蘇寧小店，京東到家也必定會加入這場競爭。

千倉大戰，入局不一定能活下來，不入局連湯都不會剩下。2019年7個玩家，預計會打剩3個玩家，到了2020年，基本上剩2個玩家瓜分市場。

而生鮮電商在客單上普遍高于線下，此仗一打，線下生鮮品類已經做得十分成熟的以永輝超市為代表的傳統生鮮零售也必定會受到巨大沖擊，線下生鮮零售格局或許因此改寫。2014年永輝超市生鮮類目毛利率為12.79%，到了2018年生鮮及加工類目毛利率為14.86%，整體規模316億。

原本生鮮電商切入低價格帶的模式再加上宅配成本，對比線下零售巨頭，沒有優勢可言。即使電商不受貨架和商品供給限制，收入規模理論可以做到無限大，但從盈利角度來看，這筆賬似乎并不劃算。

而歐美的生鮮電商之所以能夠發展至今，其玩法基本實行深耕某一區域，再漸進式跨區域擴張。同時，限制配送半徑，通過在某一區域達到一定的訂單密度覆蓋來降低宅配成本。

而如今以每日優鮮為代表的前置倉模式，則解決了這些問題。前置倉模式是做有限面積、有限sku、有限人群的生意。

以300平米的倉代替5000平米的店，線上APP下單成交，擁有電商不受貨架限制的優勢，同時商品供給上是全品類，精選1500sku到3000sku。而且前置倉模式離用戶更近，配送效率更高，冷鏈配送成本也得到降低，損耗率也較低。

每日優鮮通過在一個區域重點深耕，跑出來最好的效率模型后，再進一步擴張到下一個區域，集中力量打透一個區域。每個區域都是有限的人群，但只要覆蓋足夠多的城市，用戶數量也非常可觀。如今每日優鮮覆蓋20個城市，北上廣深 6、7千萬，二線500-800萬，整體覆蓋達1.5億人口。每日優鮮還計劃要覆蓋100個城市，擴展1萬個前置倉。

根據研究，在新生產物取代舊事物的過程中，20%滲透率是一個拐點。而生鮮線上零售已然接近拐點，未來一年，傳統生鮮零售行業必定會被洗牌，而生鮮電商玩家也會在激烈的競爭中不斷淘汰。

叮咚買菜是一個不錯的新玩家，但留給它的時間不多了，前有狼后有虎。而對每日優鮮來說，只有通過快速迭代，降低成本，優化用戶體驗，徹底拉開與競爭對手的差距，才敢說自己是最后的贏家。

2019年這場生死大戰，面對復雜的市場環境，眾多巨頭加入競爭，燒錢是遠遠不夠的，只有最先跑出最高效率的生鮮模型，才是真正的“勝負手”。

（來源：東哥解讀電商 作者系聯商專欄作者 李成東）