聯(lián)商網(wǎng)顧問厲玲：零售需要多樣化 選邊站不好｜對話·零售人④
聯(lián)商網(wǎng)消息：7月12日，資深零售人、《永遠的零售》作者、聯(lián)商網(wǎng)顧問厲玲做客今日頭條財經(jīng)頻道和聯(lián)商網(wǎng)聯(lián)合舉辦的“對話·零售人”欄目，聚焦零售行業(yè)發(fā)展，解讀行業(yè)熱點問題。
歷任杭州大廈購物中心總經(jīng)理、浙江銀泰百貨總經(jīng)理，從上世紀九十年代起，厲玲在零售業(yè)摸爬滾打已有二十多年，被業(yè)內(nèi)評價為“百貨女王”。如今她已退休十年，但目光仍然放在零售業(yè)發(fā)展上。
“好的零售企業(yè)是為自己的目標消費者組織好他們所需要的商品，以他們能接受的價格賣給他，這就是好的零售企業(yè)的共性�！�
有關(guān)近期蘇寧收購家樂福中國股權(quán)一事，她曾稱“對中國的零售行業(yè)未必是好事”。她認為，近幾年零售業(yè)除了倒閉、關(guān)門、兼并、撤離等事件外，更是出現(xiàn)了零售業(yè)選邊站現(xiàn)象。而“從市場競爭、行業(yè)發(fā)展、消費者的需求來講，都應該多樣化�！� 多樣化是進化的基礎(chǔ)。
談及瑞幸，她表示，“瑞幸并不是真正想好好做咖啡，因為沒有做到合理的毛利，賣一杯虧一杯，這怎么會是一個好的咖啡生意呢，現(xiàn)在聽說，又開始做茶飲了。所以，對星巴克形成不了很大的競爭。我只能說，他可能只想做一個金融產(chǎn)品�！�
“實體店經(jīng)營不善是因為敗給電商”是近些年常能看到的言論，厲玲反對這一說法。她并不反對電商，“我覺得電商有未來，實體店也有。”但如果把實體店的經(jīng)營不善，倒閉、利潤下降都說是因為敗給電商，這是不對的。“從2010年-2018年，你有沒有看見多少電商在失敗，也很慘烈。他們難道都是輸給實體店？競爭一定是同業(yè)態(tài)，同渠道之間更激烈。”
以下為微訪談實錄：
《聯(lián)商網(wǎng)》：關(guān)于蘇寧48億收購家樂福中國80％股權(quán)，您曾表示“對中國的零售行業(yè)未必是好事”，為什么這么說？
厲玲：我最擔心的是有關(guān)多樣化的問題。
最近在看一本日本人寫的書《人工智能不會做什么》，書中有一段話：在自然界生物個體擁有各自的遺傳多樣性，反而才是進化的關(guān)鍵。也就是說，所有人做出同樣的選擇，從總體來講就失去了多樣性，進化反而就停止。
生物界，零售界，各行各業(yè)都一樣，多樣化是進化的基礎(chǔ)。
中國改革開放以來，零售業(yè)在上世紀90年代因為充分對外開放，對內(nèi)搞活，全世界的各種業(yè)態(tài)都在中國市場上出現(xiàn)，并且都取得了迅速的發(fā)展。
然而這幾年，我們聽到許多倒閉、關(guān)門、兼并、撤離等事件，更是出現(xiàn)了零售業(yè)選邊站，不是投阿里，就是投騰訊。除了這兩個，還有京東和蘇寧。
如果說中國零售業(yè)都被這幾家瓜分掉的話。那么對中國的制造業(yè)，中國的零售業(yè)，甚至整個中國經(jīng)濟以及消費者的生活提高，都是不好的結(jié)果。
所以從市場競爭、行業(yè)發(fā)展、消費者的需求來講，都應該多樣化。
《聯(lián)商網(wǎng)》：前幾天，羅永浩炮轟宜家，稱宜家賣場路線如迷宮，想用最短路線離開時服務員拒絕幫忙。不只宜家，現(xiàn)在有些購物中心也是這種布局。從業(yè)內(nèi)人士角度來看，這種布局是否合理？用戶體驗和提升效益二者如何平衡？
厲玲：零售商店在做商場設計的時候很重要的就是動線設計。但是設置怎么樣的動線各有考量，最大的考量當然是讓消費者能夠在無意間接觸到更多的商品。當然，如果過分了，就會給消費者帶來不方便。
我們最早在百貨店當中有一種自動扶梯是平行式的，每一層扶梯都需要繞一圈再上去繞一圈再上去，這樣就能讓消費者多走幾個柜臺，可當時我就覺得這樣很討厭。以后我做的時候，都做成剪刀叉型的自動扶梯，上就直接上，下就直接下。
說實話，動線設計對消費者的感受來說，也是因人而異的。不管你怎么樣設計動線，商場的指示牌必須非常清楚。
《聯(lián)商網(wǎng)》：今年5月瑞幸咖啡上市了，虧損多，燒錢快，一度在業(yè)內(nèi)引發(fā)爭議。您看好瑞幸嗎？怎么評價瑞幸的這種發(fā)展模式？
厲玲：目前來看，大家對瑞幸的看法是兩極分化。
我看到一篇文章這么講，截止今年一季度，瑞幸平均一杯咖啡售價為9.2元，成本高達18.7元(星巴克一杯咖啡的成本13.3元，在中國地區(qū)的平均售價是30.8元)。這已經(jīng)違背商業(yè)的本質(zhì)，那做這個生意的目的到底是什么，是扶貧嗎？
其實，咖啡在中國是個很大的市場，增長空間還很大。但是目前的問題是，中國的咖啡基本上還是星巴克一家獨大，其實這樣也不好。有一個對手，對市場，消費者才是好的。
上面我講過，我喜歡多樣化。但我覺得瑞幸并不是真正想好好做咖啡，因為他沒有做到合理的毛利，賣一杯虧一杯，這怎么會是一個好的咖啡生意呢，現(xiàn)在聽說，又開始做茶飲了。
所以，對星巴克形成不了很大的競爭。我只能說，他可能只想做一個金融產(chǎn)品。
《聯(lián)商網(wǎng)》：目前，有出現(xiàn)可能挑戰(zhàn)星巴克的咖啡企業(yè)么？
厲玲：沒有。其實咖啡一點都不難做，星巴克咖啡更容易，但就難在引領(lǐng)。
因為中國都喜歡創(chuàng)新，模式創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新。沒有人沉下來，好好地做咖啡，好好地管這個店，好好把這個店做好。所以要改變，還很難。
我們還得容忍星巴克年年漲價，這樣一個不堪的局面。我是杭州星巴克的引進者，我長期喝星巴克，也很喜歡星巴克的文化，喜歡它的促銷形式。但是一家獨大確實不好，價格漲了又漲，目前咖啡質(zhì)量在下降，對消費者的這種友善和尊重度也在下降。
但是不管他怎么下降，目前看還是最好的，那你怎么辦？
《聯(lián)商網(wǎng)》：近兩年多家傳統(tǒng)百貨公司關(guān)店，有媒體稱“百貨關(guān)店潮來臨”。您認為出現(xiàn)這一現(xiàn)象的根本原因是什么？老牌百貨有哪些需要改進的地方？
厲玲：日本百貨店從60年代高速發(fā)展，到1991年走到頂峰。而中國百貨高速發(fā)展期是90年代初，到現(xiàn)在也已進入頂峰，基本上沿襲了日本百貨的發(fā)展軌跡。所以，有關(guān)店和轉(zhuǎn)型是正常現(xiàn)象。
因為，零售各種業(yè)態(tài)的充分發(fā)展、分流，消費渠道多樣化，城市正在去中心化，造成百貨行業(yè)確實面臨著巨大的挑戰(zhàn)。不過，我認為雖然百貨店的數(shù)量到巔峰，總銷售在下降，但通過精細化管理，降低成本，單店的銷售、利潤還是有上升的可能性。
因此，我提出百貨店的出路有這四條：
1、高端精品化
2、專業(yè)化
3、多渠道
4、自有品牌
《聯(lián)商網(wǎng)》：在零售精細化管理方面，我們和零售業(yè)發(fā)達地區(qū)相比是否還有差距？具體差在哪里？
厲玲：差距很大。
管理無非就是“人財物，責權(quán)利”。在90年代，我們?nèi)娴娜W習和改善，可是最近十年來，這六個字已經(jīng)聽不見了。但是，別人還在不斷進步，這十年差距又拉大了。
比方我們最近去了我們國家的臺灣地區(qū)，我覺得他們?nèi)耘f在進步，越走越細。
在貨品方面，精益求精，品質(zhì)提高，在損耗上是以降低0.1％-0.2％在追求。而在用工方面，他們是半個半個在減，不斷增加鐘點工的數(shù)量。
零售就是細節(jié)，細節(jié)就是通過營運、發(fā)現(xiàn)、改善、不斷提高。堅持精細化管理非常重要。
就拿會員卡來說，這是一個很古老的制度，大家都在做。我們的零售企業(yè)天天就追求數(shù)量，會員的本質(zhì)服務卻沒有做好。但是這次我在臺灣的全聯(lián)超市看到，他們的會員積分有很好的兌換體系，那消費者的粘性就會大大增強。
《聯(lián)商網(wǎng)》：您覺得好的零售企業(yè)，都有哪些共有的特點？
厲玲：我一直強調(diào)，零售的本質(zhì)就是把商品賣給消費者。所以我認為好的零售企業(yè)是為自己的目標消費者組織好他們所需要的商品，以他們能接受的價格賣給他，這就是好的零售企業(yè)的共性。
最近我去了臺灣，專門走訪了Costco。我看到的每一個營業(yè)員和每一個在購物的人，都很開心放松。因為他們對Costco的商品放心，價格安心，看得出來Costco就是一家好的零售企業(yè)，我還特意去看了下服務臺，專門處理退貨的，雖然排長隊，但是大家也顯得很輕松，因為他們很放心，一定能夠得到滿意的結(jié)果。
反過來，我們的消費者在購物的時候，常常表現(xiàn)對商品的質(zhì)量不放心，又怕價格欺詐，好不容易買個會員卡又被坑蒙拐騙了，想去投訴又很擔心，這些就不是好的零售企業(yè)。
面對這樣的情況，我們有不少零售商，沒有去反思，沒有去改進，反而說我們的零售比日本、臺灣、香港做得好。那么為什么我只聽到中國人去日本買買買，沒有聽到日本人到中國買買買？誰的零售做得好，答案不就顯而易見了嗎。
說我們比別人做的好的是他們根本就不知道什么是零售的本質(zhì)。
我在去年的一次大會上講一個題目，叫做——讓逛街更優(yōu)雅，讓購物更瀟灑。而我們的購物越來越找不到這種感覺了。
《聯(lián)商網(wǎng)》：您曾表示過，不認同電商取代實體零售的說法。比較好奇，您對電商的態(tài)度是什么？
厲玲：你這里的電商是指線上的零售。我只評價線上零售，它就是一個渠道，它確實給人提供一定的方便。
關(guān)鍵是怎么利用好這個渠道，消費者、供應商、零售商怎么利用這個渠道？
從供應商角度來講，不喜歡一個渠道綁死;從消費者角度來講，也不希望永遠在線上購物，因為線上線下購物有不同的樂趣。
所以我覺得它是一個比較特殊的渠道，但是它不可能取代其他渠道。我為什么噴電商呢，是因為，鼓吹得有點過頭了。
有人就說厲玲反對電商，其實我并不反對電商，我覺得電商有未來，實體店也有。只有線上和線下共同繁榮，共同把商品賣給你的消費者，零售才可以繁榮。
如果把實體店的經(jīng)營不善，倒閉、利潤下降都說是因為敗給電商，這是不對的。從2010年-2018年，你有沒有看見多少電商在失敗，也很慘烈。他們難道都是輸給實體店？競爭一定是同業(yè)態(tài)，同渠道之間更激烈。
《聯(lián)商網(wǎng)》：對于“二選一”這個事情，您怎么看？
厲玲： 我們看到今年618，阿里封殺拼多多，去年雙11，阿里封殺京東。
企業(yè)追求利潤沒有錯，企業(yè)追求壟斷利潤也是合理的。所謂“店大欺客，客大欺店”。這里的客，不是指消費者，而是生意場的甲乙雙方。要想不被別人封殺，就是要把自己做強做大，提高生意場上的談判能力。
對于封殺，我們也都經(jīng)歷過。
比如說購物中心簽肯德基不準簽麥當勞，簽星巴克不簽costa。如果對肯德基來講，我是弱勢，那這個合同我就只好簽了，可當我強勢，肯德基也不會提出這樣的要求，這就是一種討價還價的能力。
但是，政府應該來反壟斷。因為壟斷的結(jié)果就是失去多樣性，對消費者和供應商來說不公平。
《聯(lián)商網(wǎng)》：對于近幾年熱門的“新零售”概念，您曾表示“零售沒有新舊之分”，為什么？
厲玲：我說零售沒有新舊之分，是因為零售本質(zhì)是把商品賣給消費者，只要不脫這個框就沒新舊之分。
對一個問題，我往往會問三個問題。我會問，新零售你新在哪？
你說，新在我有了線上，那么，線上就是新，線下就是舊嗎？
你說，線上線下互動才叫新零售，那么，天貓只是線上平臺，它就不是新零售？
你說，移動支付就是新零售，那么路邊賣紅薯的阿姨可以用支付寶就是新零售？
你說，用新技術(shù)就是新零售，那沃爾瑪90年代就上衛(wèi)星，它是新零售么？
零售可以有新的渠道，新的技術(shù)，新的業(yè)態(tài)等等，但零售本沒有新舊之分。
《聯(lián)商網(wǎng)》：近幾年，零售業(yè)有很多投資風口，這之下誕生了很多新興零售企業(yè)，比如無人零售等等，跟傳統(tǒng)零售相比，“財流”主要來自投資而非利潤。您認為這種模式是否健康？為什么？
厲玲：很活躍，但是對零售行業(yè)的發(fā)展并沒有多少推動作用。
新零售從2016年提出到現(xiàn)在3年了，開始大家覺得零售行業(yè)會有新的變化，然而我們發(fā)現(xiàn)并沒有多大變化。
零售行業(yè)是一個勞動密集型行業(yè)，但一般講起來，它不缺現(xiàn)金。一個正常的企業(yè)，財流應該是從銷售獲得。
融資最多只能解決階段性的擴張和發(fā)展的問題。
【對話·零售人】聯(lián)商網(wǎng)和今日頭條財經(jīng)頻道聯(lián)合推出的微訪談欄目，邀請零售業(yè)企業(yè)家、專家，聚焦行業(yè)發(fā)展，解讀零售動態(tài)。
往期推薦：
發(fā)表評論
登錄 | 注冊