聯(lián)商專欄：2020年是不尋常的一年，對于京東來說更是如此。

逆風(fēng)飛揚的京東在年初認購了1億美元的國美債券，短短兩個多月即宣布聯(lián)合采購300億元家電產(chǎn)品。

8月12日，京東在南京宣布全資控股線下家電連鎖公司五星電器，成立獨立的京東五星電器集團，全面推進全渠道布局。

相對于阿里在2016年提出的新零售，京東的全渠道布局在四年后已經(jīng)顯出初勝的態(tài)勢，接下來的五年，京東全渠道布局或?qū)⑼陝侔⒗镄铝闶邸?

京東的戰(zhàn)略定力、阿里的四面出擊和蘇寧易購失守的家電主陣地

2019年5月20日，京東零售集團宣布進行品牌升級，由原來的“多快好省”升級為“不負每一份熱愛”。

實際上，京東一直以來對零售電商行業(yè)的熱愛讓其在風(fēng)云變幻的競爭環(huán)境中，無論遇到什么樣的風(fēng)雨，都能夠有更堅定的信念。

劉強東在一次內(nèi)部信中坦言：

“衡量京東商業(yè)模式成功與否的唯一標準，是京東是否提升了行業(yè)、社會的效率，創(chuàng)造了真正的價值。”

無論是B2C商城的建立，還是力排眾議自建物流，無不遵循這個“唯一標準”。

五年來，京東的全渠道布局同樣基于這樣的“唯一標準”：

京東新通路是為了提升小店的進貨效率，降低進貨成本；

京東到家則讓消費者能夠更便捷購買身邊實體店的商品，同時提升超市和便利店配送效率和降低了物流成本;

幫助曲美家具、五星電器、國美電器等傳統(tǒng)零售商共同實踐數(shù)字化轉(zhuǎn)型，滿足消費者隨時隨地購物和提升傳統(tǒng)零售企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)化管理……

此次全資收購五星電器則始于3年前的首次合作，從那時候開始，五星電器就高度認同京東這個“唯一標準”和價值觀。

對曾被外資零售商和地產(chǎn)商收購的五星電器來說，更清楚“不負每一份熱愛”的堅守是多么不易。

在面對同處南京總部的強大競爭對手——蘇寧易購，五星電器哪怕幾易其主，仍然度過了22周年慶，且在2020年同樣逆勢增長。

目前五星電器在江浙皖8省有1000家門店，其中自營門店300家。今年4月，因為疫情，五星電器銷量同比下降3.3%，5月上漲了3%。之后每個月同比有10%增長。

同處南京總部的老對手蘇寧易購則四面強敵環(huán)伺，加上這幾年通過售出阿里股票獲得幾百億元的超額收益，手握重金大舉進行“全業(yè)態(tài)”擴張。

不僅線上因為成為“天貓電器”的供應(yīng)鏈服務(wù)商而獨立性漸失，線下則因為“全業(yè)態(tài)”擴張過快導(dǎo)致資金吃緊：蛇吞象收購家樂福超市、欲開上萬家“蘇寧小店”、蘇寧廣場的建設(shè)等，使得蘇寧易購在家電行業(yè)的主陣地不斷失守。

7月12日，張近東在2020年半年度工作總結(jié)及下半年工作部署會上指出，蘇寧小店開啟加盟開放步伐，3年內(nèi)目標10000家。

然而回顧一下蘇寧小店的成績，2019年年報顯示，蘇寧小店自2019年1月1日至股權(quán)出售日6月24日止，凈利潤約為-22.1億元。

蘇寧重金砸出的蘇寧小店并沒有給蘇寧帶來業(yè)績上的增長，反而要被剝離出合并報表。

為了扭轉(zhuǎn)局面，蘇寧開始關(guān)閉直營店，以降低成本壓力和風(fēng)險。

日前，有家電零售商透露，今年以來蘇寧加速推動合伙人模式，包括蘇寧易購最核心的家電連鎖大賣場，也開始搞合伙人制下的承包經(jīng)營。

“現(xiàn)在不只是蘇寧小店、蘇寧快遞，就連蘇寧當年發(fā)家的連鎖大賣場，也開始推行合伙人模式。由各個門店的經(jīng)營管理團隊掏錢參與合伙經(jīng)營，扣除房租、人員開支等費用之后，凈利潤公司與個人三七分成，看上去感覺團隊收益很多，達到七成。”

也有家電人士則擔(dān)心，“所謂合伙人模式，其實就是團隊參與承包的經(jīng)營，這與過去相比的確會提升門店的戰(zhàn)斗力，因為在部分利潤大家共同分享，同時也會推動員工的主人翁意識，節(jié)省經(jīng)營成本并減少相關(guān)費用。

但是，各個門店一旦為了追求經(jīng)濟效益就會出現(xiàn)一些急功近利的手段，比如說強賣推銷、忽悠欺騙等，造成各地的服務(wù)質(zhì)量和態(tài)度不統(tǒng)一。這些都是蘇寧易購需要關(guān)注的問題”。

早在五年前，蘇寧易購與阿里達成換股協(xié)議，估計本心就不希望依托阿里成為“零售服務(wù)商”。

四年后，雖然最終出清阿里所有股份，利用股權(quán)收益的資本進入快速發(fā)展階段，表面看似遠超京東、五星電器和國美這些新老對手，可最終卻要為這幾年的“全業(yè)態(tài)”付出高額代價并通過加盟模式開始轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險!

蘇寧易購8月以來氣勢洶洶的競爭姿態(tài)和全業(yè)態(tài)加盟模式的“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型，均隱隱讓業(yè)內(nèi)人士感受到其已進入“最危險時刻”……

而對于阿里來說，換股蘇寧易購、控股銀泰百貨、三江購物、大潤發(fā)、居然之家和紅星美凱龍，投資創(chuàng)辦盒馬鮮生等動作，為了新零售投入近千億，用白花花的銀子看似顯示出對新零售的堅定信念。

可事實上，阿里并不完全為了提升這些傳統(tǒng)零售商在進貨、銷售和服務(wù)效率及用戶體驗，推動他們進一步擴張發(fā)展，而更看重的是他們優(yōu)質(zhì)的用戶資產(chǎn)(線下流量)和供應(yīng)鏈(品牌商家、倉儲物流體系等)等。

最終陸續(xù)將這些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化至天貓、淘寶和支付寶三大主力平臺，鞏固其在電商平臺和第三方支付的“老大地位”。

阿里的“唯一標準”更像是為了將線下優(yōu)質(zhì)“資產(chǎn)”線上化，并且流量在這個過程中起著決定性的作用。

這也是除了投入千億元換股和收購傳統(tǒng)零售商外，還投入近千億元到微博、小紅書、寶寶樹、B站、優(yōu)酷、蝦米音樂/網(wǎng)易音樂等流量平臺和應(yīng)用。

畢竟，在更多人的認知里，阿里是和百度、騰訊放在一起比較的。

京東看重專業(yè)團隊和用戶體驗

阿里看重優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和線上轉(zhuǎn)化

無論是京東的全渠道布局，還是阿里的新零售，均需要進行大量的投資收購，尋求合適的合作伙伴補齊短板，而被投資的一方則希望借助京東、阿里在品牌、資金、技術(shù)、線上用戶和運營管理等方面的優(yōu)勢獲得高效發(fā)展。

可事實是，阿里與蘇寧易購換股后，蘇寧易購成為了天貓電器頻道得已快速發(fā)展的重要供應(yīng)鏈，蘇寧物流成為菜鳥網(wǎng)絡(luò)眾多物流合作伙伴的一員。

近四年的換股合作使得蘇寧易購的獨立性大大下降，最終的結(jié)局是蘇寧易購連續(xù)多年售出阿里股票，直至完全清空獲利了結(jié)，雖然可以按照自己的節(jié)奏快速發(fā)展，卻在疫情和競爭壓力下開始顯現(xiàn)出巨大的“生存危機”。

根據(jù)蘇寧易購7月30日披露的2020年半年度業(yè)績快報顯示，蘇寧易購上半年營收1182億元，同比下滑12.78%;歸屬于上市公司股東的凈利潤為-1.6億元，去年同期為盈利21.4億元。

上半年歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤約為-7.42億元，較去年同期的-31.90億元同比增長了近八成，但仍未能改變零售業(yè)務(wù)持續(xù)虧損的頹勢。

2020年4月的時候，蘇寧發(fā)布了2019年年報，從數(shù)據(jù)來看，全年營收2692.3億元，同比增長9.91%，凈利僅98.43億元，同比下滑26.15%。

這兩年蘇寧一直將業(yè)績的下滑歸結(jié)于業(yè)務(wù)出表，但綜合報表的數(shù)據(jù)，可以看得出，蘇寧增長乏力，業(yè)績疲軟的根本原因還是市場份額的下滑。

根據(jù)中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院最新發(fā)布的《2020上半年中國家電市場報告》顯示，第一季度蘇寧市場份額下滑至16.8%，被天貓超越，位列第三。

進入第二季度以來，市場份額回升，回到第二名的位置，但市場份額僅為21.76%，相比京東的28.86%，兩者差距正在拉大。

隨著京東聯(lián)姻國美，全資收購五星電器，京東家電2020年將穩(wěn)坐市場份額第一的位置。

而銀泰百貨則干脆私有化了事，銀泰集團創(chuàng)始人兼董事長在銀泰百貨被控股后，直接去負責(zé)菜鳥網(wǎng)絡(luò)，銀泰百貨優(yōu)質(zhì)的品牌商家助力天貓這五年來的發(fā)展壯大。

2020年6月商業(yè)綜合體品牌100強榜單顯示，銀泰百貨排在第17名，蘇寧廣場排第25名，國美、萬達、沃爾瑪分列前三名。

對于三江購物、大潤發(fā)、居然之家和紅星美凱龍來說，阿里看中的同樣是他們的核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)：品牌商家、支付場景、用戶等。

至此，能夠非常清楚阿里新零售的核心：線下優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的線上化(轉(zhuǎn)化至天貓、淘寶和支付寶，幫助這三個平臺的發(fā)展壯大)。

京東雖然與被投企業(yè)同樣會互相看重對方的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但在我的長期研究分析發(fā)現(xiàn)，京東更看重的是被投企業(yè)的專業(yè)團隊和用戶體驗。

在8月12日的京東五星電器戰(zhàn)略發(fā)布會上，當被問及為何要全資收購五星電器時，京東集團高級副總裁、京東零售集團3C家電零售事業(yè)群總裁閆小兵稱：

“五星電器最大的財富絕不是門店，也不是五星電器一年幾百億的銷售額，而是這個團隊。五星電器團隊是有互聯(lián)網(wǎng)思維的團隊，對線下變革的理解甚至超過京東。”

這與阿里收購或控股實體零售企業(yè)之后，快速撤換高管和中層管理團隊，然后派駐阿里集團的副總裁接管，宣稱將由互聯(lián)網(wǎng)團隊才能幫助他們進行“新零售”轉(zhuǎn)型有著很大的不同。

京東更希望借助被投企業(yè)的專業(yè)團隊和經(jīng)驗，在事先驗證某個商業(yè)模式取得預(yù)期目標的前提下，來共同完成規(guī)模化的發(fā)展。

此次京東全資收購五星電器之后，原五星電器管理團隊擔(dān)任京東五星電器公司高管，京東僅派駐CFO，并在品牌影響力、資金、技術(shù)、供應(yīng)鏈/會員共享和物流服務(wù)等方面提供全方位的支持，實現(xiàn)渠道互利、品類互補、用戶互通、資源互通。

而京東五星電器則由原五星電器CEO潘一清帶領(lǐng)原高管團隊肩負著“在線下再造一個京東家電”的使命。

“開店這件事情對五星電器來說不難”，潘一清說。難點在于，如何開出不一樣的線上線下融合型的店。

去年11月11日，京東在重慶開了首家超級體驗店，這家電建筑面積5萬平方米，主樓有三層，與傳統(tǒng)電器賣場陳列模式相比，這家店更強調(diào)沉浸式體驗。

不僅有書店、咖啡廳，還有免費的烘培培訓(xùn)課程、室內(nèi)小型卡丁車試玩、游戲吧等體驗場景。

京東家電重慶超級體驗店開店以來，雖然經(jīng)歷了疫情的考驗，仍然取得了超預(yù)期的收益，這讓京東更堅定了全渠道布局的信念。

全資收購五星電器得已讓京東集團高級副總裁、京東零售集團3C家電零售事業(yè)群總裁閆小兵一直以來的夢想場景得已實現(xiàn)的同時，讓專業(yè)的線下零售團隊讓這個場景獲得更高效的發(fā)展。

閆小兵認為，傳統(tǒng)線下的模式是一種落后的模式，已經(jīng)到了必須變革的時間點。即使沒有疫情，傳統(tǒng)模式也已經(jīng)在萎縮，

“之前每年萎縮10%，10年后萎縮完。現(xiàn)在疫情加速了萎縮速度。”

這一次京東五星電器開店的重點是在大中型城市新開20個5-10萬平米以上超大型門店，300個城市1-2萬平米旗艦店(中等城市)，5000個萬鎮(zhèn)通店(鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場)，覆蓋全國縣級及重點區(qū)域鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

京東五星電器想要重新定義家電零售業(yè)

“要在成本、效率、體驗全面改造。”閆小兵說。“用戶購買商品時，可以選擇線上，也可以選擇線下，京東提供無限可能。”

兩相比較，京東的全渠道布局更看重專業(yè)的線下零售團隊和用戶的極致體驗，而阿里的新零售則更看重線下資產(chǎn)的線上轉(zhuǎn)化，兩者的格局已高判立下。

京東全渠道布局和阿里新零售的未來

京東的全渠道布局在“不負第一份熱愛”和“唯一標準”的戰(zhàn)略定力下，無論是和國美電器的聯(lián)合采購，還是全資收購五星電器，均開始顯現(xiàn)出清晰的發(fā)展路徑，以及強大的生命力和持久性。

阿里新零售則在資產(chǎn)線上化的過程中，短期就獲得了可觀的利潤。只是為了表明自己在傳統(tǒng)零售業(yè)的價值或者說是創(chuàng)新，又親自下場巨額投入做了盒馬鮮生。

如今阿里新零售顯然走到了一個十字路口，盒馬鮮生由于投入過大，擴張過快，只能通過小店降維的方式來收縮戰(zhàn)線，借此保持著“開店速度和數(shù)量”的高調(diào)標準，甘苦自知。

而被換股的蘇寧易購在出清了阿里股票之后，開始強調(diào)獨立發(fā)展，似乎由合作關(guān)系重回“競合關(guān)系”，未來是否重回“競爭關(guān)系”則要看蘇寧易購的野心和資金儲備。

從現(xiàn)在的局勢和分析來看，隨著京東與國美的戰(zhàn)略合作的深入，全資收購五星電器，蘇寧易購家電主陣地競爭壓力日益增大，其它業(yè)務(wù)供血不足失血過多，似乎只能再次進入“轉(zhuǎn)型自保”的階段!

其它被收購的零售商在資產(chǎn)不斷轉(zhuǎn)化至阿里三大現(xiàn)金和利潤平臺：天貓、淘寶和支付寶，后續(xù)將有什么結(jié)局無法預(yù)料，或許終有一天因阿里在財務(wù)上承壓過大再被易主也可理解。

我曾經(jīng)在十年前(2010年)就曾明確表達了零售電商行業(yè)以“十年為一個周期”，如今第二個十年的周期開啟了，無論是京東的全渠道布局還是阿里的新零售，或許都認為傳統(tǒng)零售模式行將就木，電商平臺和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠讓這個行業(yè)煥發(fā)新生。

可別忘了，傳統(tǒng)零售業(yè)同行們同樣在不斷思考、學(xué)習(xí)和實踐如何適應(yīng)新技術(shù)、新消費的變革，任何一個單一的年輕企業(yè)，都不能輕視一個發(fā)展了近百年的成熟行業(yè)，否則都終將自嘗惡果。

新老零售商們唯有攜手共進，互相尊重和認可，取長補短，優(yōu)勢互補，才能真正“蛻舊煥新”。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場