出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員潘玉明

聯(lián)商專欄：2017年以來，日本實體服裝店鋪運營質(zhì)量差異拉大，在電商短平快運營和消費結(jié)構(gòu)變化等多重影響下，從商品采購到達成交易過程，產(chǎn)銷周期拉長、相對鮮度降低、效率也相對跟著下降，導(dǎo)致店鋪員工收入多年徘徊不前，缺乏就業(yè)引力，崗位活力不足。

1、收入相對下降、員工活力不足

店鋪員工不足的一個客觀原因是就業(yè)人口不足。根據(jù)日本官方就業(yè)統(tǒng)計，近年來，25-34歲就業(yè)人口明顯減少，2019年12月與2009年相比，男性減少15.8%，就業(yè)率相對上升的女性，實際上也減少了5.2%。

在所有就業(yè)崗位中，店鋪銷售崗位尤其不受歡迎。2016年以后需求數(shù)與實際就業(yè)數(shù)接近3比1，正式員工缺乏，推動兼職打工時薪逐漸上升，據(jù)招聘公司調(diào)查，三大都市圈兼職招募平均時薪在2017年11月達到1012日元，2019年12月上升到1072日元。店鋪面臨無人可用的尷尬局面，迫使有人放棄開店或繼續(xù)運營。

店鋪服裝銷售沒有人氣，直接原因是收入低，且多年沒有增加。根據(jù)時尚就業(yè)服務(wù)Credents每年發(fā)表的行業(yè)平均年收入調(diào)查，2014年以來，店鋪導(dǎo)購員的收入幾乎沒有增長，有的年齡段甚至出現(xiàn)下降。

從2019年的調(diào)查數(shù)據(jù)看(參見圖示)，25-29歲年收入只有301萬日元，比上一年的293萬日元，比14年的284萬日元稍高一些，但30-34歲的員工也只有328萬日元，比上一年的324萬日元幾乎停滯不前，35-39歲的員工只有358萬日元，比上一年的354萬日元稍高一點，但是比2014年的379萬日元還減少了。30多歲的導(dǎo)購員經(jīng)驗很豐富，正是創(chuàng)造價值的年齡，可是收入數(shù)據(jù)顯示的現(xiàn)實很殘酷。

從另一個角度看，服裝店鋪相關(guān)幾個崗位的收入比較，導(dǎo)購員的收入也是最低的(參見圖示)。與設(shè)計、買手、VMD等崗位縱向比較，導(dǎo)購員崗位的可衡量技術(shù)含量確實較低，不過，他們是實現(xiàn)銷售價值的完成環(huán)節(jié)，代表經(jīng)營方的對面服務(wù)質(zhì)量，雖然其服務(wù)質(zhì)量衡量較難，但是它確實存在。如何評估導(dǎo)購員的工作價值，甚至今后一段時間，如何嘗試采用IA 技術(shù)，替換導(dǎo)購員的崗位，已經(jīng)成為一個人文熱點話題。

2、店鋪環(huán)境美化、銷售效率低迷

從直接因素看，店鋪業(yè)績好，員工收入就會高一些，而支撐業(yè)績的主要指標是銷售額和銷售毛利的坪效。

對于良品計劃來說，除了店鋪員工人數(shù)因素以外，為了追求店鋪環(huán)境個性化、展示點位空間舒適的效果，有效陳列坪效下降是一個不能忽視的因素。

島村的店鋪以路邊店為主，相對物業(yè)成本較低，店鋪面積相對較大，店鋪員工相對最少，平時經(jīng)營時段或許客流量較少，但是能夠保持較高的坪效，特別在2020年疫情期間，因為客流限制政策較寬松，加上價格吸引力較好，銷售業(yè)績一路上升，顯示出路邊店的威力，以至于良品計劃的負責人也表示說要加力開設(shè)路邊店。

當然，如果按照總體的店鋪每平米銷售業(yè)績比較，優(yōu)衣庫為102.1萬日元，良品計劃國內(nèi)直營店為70.6萬日元，僅為國內(nèi)優(yōu)衣庫的70%，島村為24.6萬日元，差距還是很明顯的。

從時尚服飾行業(yè)總體趨勢看，如果導(dǎo)購員的平均年收入為330萬日元，再加上社會保險費、福利費、交通費等費用，企業(yè)負擔的人均成本一年大概是413萬日元。要確保支付這個人工費，按人工費率16%的話，店鋪的年銷售額需要達到2581萬日元。日本時尚協(xié)會(SPAC)2019年6月調(diào)查顯示，各個成員企業(yè)店鋪平均年銷售額是2256萬日元，總體店鋪銷售業(yè)績低迷，銷售效率較低，企業(yè)要想提高導(dǎo)購員收入，便意味著提高整個團隊收入，的確壓力很大。

3、提高商品價值、激發(fā)團隊活力

結(jié)合中國服裝店鋪的工作需求，提出以下三點分析建議。

第一、改進和提高服裝店鋪員工收入，激發(fā)團隊活力，根源在商品價值。

第二、采用彈性管理，激發(fā)店長活力

在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)完善的條件下，企業(yè)更便于集中管理店鋪，一方面可以直觀看到店鋪單品的動態(tài)，監(jiān)控配送過程每個環(huán)節(jié)，仔細分析每個會員的購買行為。但是，這樣也帶來一個問題，是壓抑店長的活力。本來，每天開門營業(yè)，面對員工的管理是一個人文互動過程，員工效率不是數(shù)據(jù)激發(fā)的，人機互動的結(jié)果是店長失去情感化工作的動力，很多工作都等待后臺網(wǎng)絡(luò)傳輸指令，或者區(qū)域經(jīng)理發(fā)指令，店長個性化能力受到約束，活力降低。

店長對于員工的工作分配，除了系統(tǒng)給出的指導(dǎo)數(shù)據(jù)外，一要靈活運用每個人的特長，結(jié)合銷售額節(jié)奏、客流轉(zhuǎn)化率、進出貨品調(diào)整、區(qū)域陳列等要素，二要結(jié)合實際工作強度和時間段，吸納臨時工和小時工，合理調(diào)整時薪，三要創(chuàng)新組織團隊開展在線銷售，開辟線上線下業(yè)務(wù)。四要組織團隊成員的休閑娛樂活動，調(diào)整大家的情感節(jié)奏。

企業(yè)應(yīng)充分尊重店長的自尊和能力，包括給予店長適當?shù)募钫摺２蝗唬斁W(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)壓抑了人性的活力，人就成了技術(shù)的工具、被動的奴隸。

第三、導(dǎo)入數(shù)字工具，簡化溝通環(huán)節(jié)

服裝店鋪工作大致分為商品供給、數(shù)據(jù)結(jié)算、管理維護、待客銷售、現(xiàn)場維護等。除了待客銷售環(huán)節(jié)，其它作業(yè)與銷售額高低沒有直接關(guān)系，很多工作是重復(fù)作業(yè)或者是店鋪以外強加的行政性活動，客觀上減少待客服務(wù)銷售機會。

采用數(shù)字化工具，是要解決和替代與接待銷售沒有直接關(guān)系的工作環(huán)節(jié)。比如店鋪臨近主動線入口位置的接待迎賓功能，就不適合用機器人替代。目前國內(nèi)一些店鋪引入帶語音機器人，而且放在接待迎賓的主要位置，形象丑陋、語音僵硬、編輯對話不合邏輯，顯得不倫不類，拉低了店鋪本來應(yīng)有的服務(wù)品質(zhì)。

有些服裝企業(yè)導(dǎo)入電子標簽，在進貨檢驗、中期盤點、交付結(jié)算、商品防盜等環(huán)節(jié)節(jié)省人工，還有的企業(yè)引入人工智能技術(shù)，測量人體尺寸，提供相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助人工給出商品服務(wù)方案，可以增加對面接待服務(wù)的可信度，從而提高接待銷售效率。

引入數(shù)字化工具，還可以結(jié)合本品牌商品屬性和店鋪空間格局，分析顧客行為與導(dǎo)購員行為交叉頻率，從購買意愿和銷售意愿兩個方向，優(yōu)化店鋪動線和商品陳列布局，協(xié)助促進提高店鋪員工行為效率和商品銷售效率。

這是一個有趣的人工心理與行為干預(yù)的課題。按照一般經(jīng)驗分析，服裝店鋪的布局關(guān)鍵不是商品配置，而是收銀臺和試衣間、儲物室的配置關(guān)系，導(dǎo)購員的作業(yè)行走路線和顧客的購買行走路線如何設(shè)計，僅靠經(jīng)驗數(shù)據(jù)恐怕是不夠的。利用新的工具，要設(shè)計導(dǎo)購員的作業(yè)活動路線盡可能縮短，同時不與顧客的購買線路交叉阻礙，還要能夠最大限度地體現(xiàn)“三個便于”原則：便于發(fā)現(xiàn)、便于選擇、便于利用。而導(dǎo)購員的移動路線是以連接接待收款臺和試衣間的線為基準，在不同類別的空間穿梭。在考慮物理與行為因素同時，還要考慮購買心理的變化效果，比如休閑區(qū)周邊設(shè)計、關(guān)聯(lián)陳列、色彩與光線設(shè)計等。

傳統(tǒng)經(jīng)驗和熱情，在新的網(wǎng)絡(luò)化購買要素普及的今天已經(jīng)力不從心，面臨淘汰，必須引入數(shù)字化工具，重新規(guī)劃設(shè)計和快速改進店鋪要素品配置，協(xié)助人工增強店鋪經(jīng)營效率，而不是相反，用技術(shù)工具壓抑人工活力，當?shù)赇伣?jīng)營效率提高了，真實的收益增加了，員工的錢包才會充實起來。

在數(shù)據(jù)化面前，日本服裝企業(yè)面臨的課題或者說難題，其實也是我們面臨的課題。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場