一年前，當(dāng)蘇寧易購(gòu)以48億元價(jià)格收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)80%股份時(shí)，幾乎所有人都認(rèn)為，這是一樁非常劃算的交易。不過(guò)，交易之后，就是日復(fù)一日的細(xì)水長(zhǎng)流過(guò)日子了。

對(duì)于家樂(lè)福的現(xiàn)狀，蘇寧方面是滿意的。在今年半年報(bào)發(fā)布后，蘇寧易購(gòu)在回答分析師提問(wèn)時(shí)曾經(jīng)表示，家樂(lè)福的第一階段整合較為順利，上半年家樂(lè)福實(shí)現(xiàn)的盈利1億元以上，現(xiàn)金流也已轉(zhuǎn)正，接下來(lái)家樂(lè)福的整合將進(jìn)入第二階段。

家樂(lè)福目前在中國(guó)有231家門店，占大頭的還是萬(wàn)平米規(guī)模的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)。這是所有線下零售業(yè)改造中，最難啃的骨頭。可以對(duì)比的是阿里對(duì)于高鑫零售(大潤(rùn)發(fā))的改造，歷經(jīng)三年幾經(jīng)調(diào)整思路，直到老帥黃明端重新操盤，現(xiàn)在也只能說(shuō)初見(jiàn)成效。

而蘇寧改造家樂(lè)福，一是蘇寧缺少有大賣場(chǎng)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，二是還面臨中外文化的融合問(wèn)題。應(yīng)該說(shuō)改造難度比起阿里改造高鑫零售，只高不低。不過(guò)目前從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，還算不錯(cuò)。這也是有些出乎外界意料的。

有趣的是，大潤(rùn)發(fā)改造大賣場(chǎng)時(shí)，黃明端根據(jù)“重構(gòu)”大賣場(chǎng)的需求，將大潤(rùn)發(fā)的家電部分交給了蘇寧來(lái)做合作，以集中注意力，確保自己在生鮮食品這樣的核心品類的競(jìng)爭(zhēng)力。不知道在與大潤(rùn)發(fā)的合作中，蘇寧易購(gòu)方面通過(guò)觀察是否也受到了一些啟發(fā)。但是根據(jù)蘇寧家樂(lè)福CEO田睿和虎嗅的交流，其改造思路并沒(méi)有照搬其他同行，確實(shí)非常值得業(yè)內(nèi)復(fù)盤和思考。

一站式?jīng)]有錯(cuò)

在與虎嗅的交流中，田睿開(kāi)宗明義的指出，大賣場(chǎng)所秉持的“一站式購(gòu)齊”的理念沒(méi)有過(guò)時(shí)，消費(fèi)者仍舊需要一站式購(gòu)物。“我反對(duì)的是同質(zhì)化的一站式購(gòu)物。”他以服裝為例，“比方說(shuō)，賣場(chǎng)做特步、迪卡儂、阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品，一定不能讓他們?nèi)齻�(gè)出現(xiàn)同質(zhì)化的東西。”

這曾經(jīng)被認(rèn)為是大賣場(chǎng)最需要改變的地方。主要的理由有兩個(gè)，一個(gè)是其他渠道的分流，比如電商渠道和品類殺手渠道。最典型的其實(shí)是蘇寧自己對(duì)于大賣場(chǎng)家電板塊的瓦解。第二個(gè)則是消費(fèi)者消費(fèi)頻次提高帶來(lái)的購(gòu)物行為“碎片化”的趨勢(shì)。

但是田睿對(duì)此的理解不同。他認(rèn)為，從購(gòu)物需求來(lái)看，購(gòu)物本身的一站式滿足仍舊是效率最高的方式之一。問(wèn)題在于大量的同質(zhì)化商品使得大賣場(chǎng)失去了吸引力。此外，“你好久不來(lái)大賣場(chǎng)，是因?yàn)檫@里沒(méi)有你想要的商品。”簡(jiǎn)單說(shuō)，商品“多而不當(dāng)”才是大賣場(chǎng)的問(wèn)題癥結(jié)。多和全本身不是罪過(guò)。“我積極推進(jìn)的是能夠滿足用戶多層次的、這種多場(chǎng)景需求的一站式購(gòu)齊。”田睿對(duì)虎嗅表示。

從外在變化看，最明顯的變化是，現(xiàn)在的家樂(lè)福已經(jīng)不是一個(gè)大賣場(chǎng)的代名詞，而是多種業(yè)態(tài)并存的態(tài)勢(shì)。在業(yè)態(tài)布局上，家樂(lè)福實(shí)行“1+2+1”業(yè)態(tài)組合：

1是指社區(qū)生活服務(wù)中心。很大一部分門店是從原來(lái)大賣場(chǎng)改造而來(lái)，重大的變化在于外租區(qū)的調(diào)整，更加突出服務(wù)功能;

2是社區(qū)店，一種是面積在1000-2000平左右的標(biāo)超店，另一種則是定位略高開(kāi)在購(gòu)物中心里的精選店。

還有一個(gè)1則是社區(qū)生鮮超市，9月30日會(huì)在上海開(kāi)業(yè)。

當(dāng)然，從賣場(chǎng)來(lái)看，即使是過(guò)去有的商品，現(xiàn)在的陳列方式也從貨架式陳列更多變?yōu)榍榫笆匠鰳印＿@也是田睿大力推行的，以適應(yīng)新的商品結(jié)構(gòu)變化。但是在這些變化的背后，其實(shí)是商品的變化。

從數(shù)量上看，整個(gè)大賣場(chǎng)的商品進(jìn)行了比較大的更新?lián)Q代。比如在食品板塊，有大約2000個(gè)SKU是新品，其中不乏網(wǎng)紅商品，選品的主要邏輯是健康、時(shí)尚、個(gè)性。這不僅是商品內(nèi)容的改變，也包括選品、組合以及營(yíng)銷邏輯的改變。

一個(gè)典型的例子是，家樂(lè)福準(zhǔn)備賣一款網(wǎng)紅汽水，采購(gòu)人員去談，回來(lái)匯報(bào)說(shuō)，恐怕不好賣。一個(gè)原因是許多新晉品牌根本沒(méi)有促銷員，也不屑于向大賣場(chǎng)“低頭”去交什么費(fèi)用。田睿對(duì)采購(gòu)人員說(shuō)，你怎么知道不好賣，是我們以前的方式不對(duì)。結(jié)果在北京十九家門店試賣，一個(gè)月賣了200多萬(wàn)。門店急著向后臺(tái)要貨，說(shuō)備貨備少了。這個(gè)事情對(duì)于團(tuán)隊(duì)的很多成員都有所觸動(dòng)。

這種新商品多了，陳列的方式營(yíng)銷方式自然也會(huì)改變。熟悉大賣場(chǎng)的人深知，過(guò)去的大賣場(chǎng)里， 為什么大品牌會(huì)推出很多產(chǎn)品線，把賣場(chǎng)的貨架填滿，并且派上自家的促銷員，引導(dǎo)消費(fèi)者關(guān)注。其實(shí)就是為了壓制新品牌的出現(xiàn)。

但是這一套玩法最終拖累的是大賣場(chǎng)自己。一方面，家樂(lè)福需要找到更多的網(wǎng)紅商品，從自己與品牌商的利益固化板塊去突破，不再是填滿貨架，而是真正突出對(duì)消費(fèi)者有吸引力的商品。另一方面，家樂(lè)福也需要思考如何跟上整個(gè)消費(fèi)趨勢(shì)的變化，特別是在近年來(lái)，食品飲料板塊熱點(diǎn)新銳層出不窮的情況下。

田睿意識(shí)到，過(guò)去的那一套必須改變，加快大賣場(chǎng)上新的能力，而不是一個(gè)總在賣庫(kù)存、老商品的感覺(jué)。“原來(lái)上一個(gè)新品，從申請(qǐng)編碼到建合同等流程，做完倆個(gè)月過(guò)去了，兩個(gè)月后，這個(gè)產(chǎn)品說(shuō)不定熱度都過(guò)去了。這個(gè)速度太慢，是因?yàn)闆](méi)有數(shù)字化技術(shù)做保障。”

所以家樂(lè)福的改造過(guò)程中，同樣離不開(kāi)數(shù)字化的驅(qū)動(dòng)。這種數(shù)字化首先是商品SKU的數(shù)字化。其次是通過(guò)大數(shù)據(jù)全網(wǎng)選品，更快的根據(jù)熱點(diǎn)找到當(dāng)下正在熱銷的商品，迅速引進(jìn)。

從商品的角度看，生鮮、食品、家居幾個(gè)板塊，每個(gè)板塊都有不同程度的調(diào)整、汰換，取舍加減法。但是沒(méi)有哪個(gè)板塊是被戰(zhàn)略放棄或者忽視的。這就和前面田睿所講的思路一致，“大賣場(chǎng)一站式購(gòu)足沒(méi)有錯(cuò)”。

在生鮮領(lǐng)域，田睿力推的事包括當(dāng)日配送，并且在家樂(lè)福原來(lái)全國(guó)六大倉(cāng)物流體系的基礎(chǔ)上，借助蘇寧物流的力量，規(guī)劃建立20個(gè)冷鏈倉(cāng)，這相當(dāng)于在全國(guó)范圍內(nèi)重新建設(shè)一個(gè)冷鏈網(wǎng)絡(luò)。

事實(shí)上，今天線下實(shí)體零售業(yè)的挑戰(zhàn)，很大程度上來(lái)自于履約方式的多樣化。除了電商模式，當(dāng)下正熱的同城零售，也正在瓦解一站式購(gòu)足的形式。此前也有行業(yè)媒體指出，到家平臺(tái)上消費(fèi)者訂單的碎片化，其實(shí)背后是渠道的碎片化和多元化，這對(duì)于消費(fèi)者意味著選擇更多，但是對(duì)于零售商則意味著更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)和分散的注意力，如果商品又沒(méi)有特色，就很難形成牢固店用戶心智認(rèn)知。

在商品層面，田睿則認(rèn)為，結(jié)合蘇寧已有的大快消事業(yè)部的資源，加上家樂(lè)福自身在食品等板塊的資源優(yōu)勢(shì)，先釋放出家樂(lè)福的長(zhǎng)板來(lái)。“若論從標(biāo)品到生鮮的變現(xiàn)能力，恐怕國(guó)內(nèi)零售商沒(méi)有幾個(gè)能和家樂(lè)福比。”

下面的問(wèn)題則是，今天的家樂(lè)福如何應(yīng)對(duì)日漸強(qiáng)勢(shì)的、以到家服務(wù)為標(biāo)配的同城零售。

織網(wǎng)到家流量

其實(shí)在前面講述家樂(lè)福的1+2+1的業(yè)態(tài)時(shí)，已經(jīng)埋下了一個(gè)伏筆。這個(gè)伏筆就是任何到家模式的履約體系，背后都是需要一個(gè)完善的門店網(wǎng)絡(luò)來(lái)作為基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。所以家樂(lè)福的四種業(yè)態(tài)，其實(shí)可以總結(jié)為按照由遠(yuǎn)及近的邏輯分布的。這里面還沒(méi)有算家樂(lè)福EASY。

從履約角度，現(xiàn)在家樂(lè)福的到家服務(wù)就分為兩種。第一種是把現(xiàn)在的三公里一小時(shí)送達(dá)，升級(jí)成同城零售。這會(huì)成為一座城市里每家門店的標(biāo)配。另一種方式則是次日達(dá)。每個(gè)城市選擇一家門店來(lái)做，而且通常是會(huì)選擇一家業(yè)績(jī)不那么好的門店。通過(guò)壓縮門店經(jīng)營(yíng)面積，直接拿出幾千平方來(lái)做履約倉(cāng)。據(jù)說(shuō)，這個(gè)模式在上海和深圳已經(jīng)跑通。

這種到家兩分法，一招對(duì)著電商，一招其實(shí)對(duì)著是美團(tuán)、盒馬這樣的同城零售。比較有意思的是，蘇寧家樂(lè)福采用大前置倉(cāng)的方式，來(lái)做一座城市的次日達(dá)。

實(shí)際上，同城零售真正的難點(diǎn)在于庫(kù)存的統(tǒng)一。田睿表示，現(xiàn)在的家樂(lè)福采購(gòu)權(quán)是統(tǒng)一的，店長(zhǎng)沒(méi)有采購(gòu)權(quán)。而從整個(gè)蘇寧來(lái)說(shuō)，哪個(gè)品類誰(shuí)有優(yōu)勢(shì)誰(shuí)就去采購(gòu)，最后共享供應(yīng)鏈。核心問(wèn)題還是庫(kù)存系統(tǒng)中，SKU的數(shù)字化ID 的一致性。做到了這一點(diǎn)，同城零售就不難做，剩下的是打磨履約能力。

事實(shí)上，做到家服務(wù)，一個(gè)很重要的問(wèn)題是多大程度借助外力。田睿表示，蘇寧家樂(lè)福做到家服務(wù)，更為看重的是自有流量的上升，在這個(gè)前提下，再去做外部合作。“一季度結(jié)束時(shí)，自有流量占比20%左右，現(xiàn)在是40%。”所以目前與美團(tuán)、餓了么都有合作。而虎嗅在家樂(lè)福一家門店看到，賣場(chǎng)里現(xiàn)在有一塊專門的區(qū)域，做高頻外送商品揀貨。

服務(wù)是根本

從蘇寧整體的風(fēng)格來(lái)說(shuō)，蘇寧是比較強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性和管控的。在過(guò)去的認(rèn)知中，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)更加強(qiáng)調(diào)靈活性，不過(guò)，田睿在交流中提到，對(duì)于百貨和紡織這樣的板塊，家樂(lè)福的思路是變成體驗(yàn)式的品類，做小而美的品牌店中店，把大量的品牌店中店集合過(guò)來(lái)，通過(guò)聯(lián)營(yíng)、代銷和經(jīng)銷三種方式去做。但是他強(qiáng)調(diào)：

“我們跟其他模式不同之處在于，不管做聯(lián)營(yíng)、做代銷、做經(jīng)銷，都要做三管：管庫(kù)存、管進(jìn)價(jià)、管售價(jià)。因?yàn)橹挥邪褞?kù)存、進(jìn)價(jià)和售價(jià)管好，品牌的訴求和用戶的訴求才能夠很好的整合。如果不管庫(kù)存、不管進(jìn)價(jià)、不管售價(jià)，用戶的訴求就沒(méi)有辦法報(bào)答。”

從虎嗅對(duì)于蘇寧的了解來(lái)看，這種三管政策，不僅是策略，也是企業(yè)文化的一部分。相對(duì)來(lái)說(shuō)，蘇寧對(duì)于流程要求比較嚴(yán)，比較強(qiáng)調(diào)做事規(guī)范性。這對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)，也可以避免一些問(wèn)題的發(fā)生。

但是在這場(chǎng)轉(zhuǎn)型中，家樂(lè)福的員工也不是被動(dòng)的接受者。對(duì)于很多家樂(lè)福員工來(lái)說(shuō)，這一年一方面是要接受蘇寧對(duì)于家樂(lè)福新的思路進(jìn)行調(diào)整，另一方面，零售即細(xì)節(jié)。在賣場(chǎng)內(nèi)，她們的任務(wù)仍舊是要堅(jiān)持做好賣場(chǎng)里的每一個(gè)細(xì)節(jié)，從細(xì)微處維護(hù)家樂(lè)福這家世界級(jí)零售商的尊嚴(yán)和品質(zhì)感。

在家樂(lè)福上海萬(wàn)里店，虎嗅看到，店里的唐姓店長(zhǎng)會(huì)囑咐店員注意擦一下自動(dòng)結(jié)賬機(jī)背面的灰塵;在打包區(qū)域，如果有人塞入包裝袋的冰袋不夠“飽滿”(注水不足)，會(huì)被要求換冰袋重新打包。上海多雨，巡店時(shí)唐店長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)門店只鋪了一塊地毯，就追著店員把地毯多鋪幾塊，直到能夠“無(wú)縫連接”到電梯，“老人多，萬(wàn)一腳滑摔倒就麻煩了。”

對(duì)于這些員工來(lái)說(shuō)，家樂(lè)福的教育和烙印還是根深蒂固的。比如談及家樂(lè)福，她們會(huì)非常自然的用英文說(shuō)出企業(yè)的價(jià)值觀。這不是秀“外語(yǔ)”，而是那些價(jià)值觀的表述，本來(lái)就是英文。當(dāng)蘇寧從上層建筑的層面去改造家樂(lè)福時(shí)，這些一線員工的身體力行、甚至老員工的言傳身教，仍舊是家樂(lè)福這個(gè)老牌零售企業(yè)重現(xiàn)輝煌的基礎(chǔ)保障。

雖然從外界來(lái)看，同城零售、新零售、餐飲零售化這些熱詞，更加吸引大眾的眼球。但是這些日夜與賣場(chǎng)為伍的員工，他們更多的心思還是在于如何把自己的賣場(chǎng)變得更時(shí)尚，更加讓消費(fèi)者感覺(jué)到便利。有些90后員工，開(kāi)始嘗試賣場(chǎng)直播;一位年輕的員工做出一個(gè)好看的堆頭設(shè)計(jì)，會(huì)高興的拉著同事來(lái)看，就像做了一次插花表演;而這家門店，在賣場(chǎng)熱銷商品價(jià)簽展示上，也做了很多改良和創(chuàng)新。

這些細(xì)節(jié)的努力，是否能夠改變大賣場(chǎng)這個(gè)外界眼中“日漸沒(méi)落”的業(yè)態(tài)的命運(yùn)?唐店長(zhǎng)在上海也經(jīng)常觀察同行的做法，她認(rèn)為零售業(yè)的本質(zhì)始終沒(méi)有改變。而消費(fèi)者需要更好的服務(wù)，這個(gè)需求點(diǎn)始終存在。在門店推行社區(qū)團(tuán)購(gòu)的過(guò)程中，令她印象深刻的一件事是，有位老人不會(huì)手機(jī)下單，唐店長(zhǎng)幫助他下單。后來(lái)這位老人一定要跑到服務(wù)臺(tái)來(lái)等她 ，親手把一張張紙幣還給她，并且又去賣場(chǎng)走了一圈。

臨走，這位老人提著購(gòu)物袋對(duì)她說(shuō)，“你看，這些(東西)都是我在這兒買的。”

（來(lái)源：虎嗅 房煜）